合同管理的心得(精选8篇)

合同管理的心得篇1

同得兴面业的未来发展，将通过两个阶段来规划。前五年，同得兴通过构建未来发展的基本框架，完成产业链建设的基本布局，实现企业发展的突破；五年后，同得兴将全面参与国内餐饮产业竞争主战场，通过产业链整合，形成多业经营格局，争夺同业市场话语权。

（一）同得兴面业未来五年发展描述

同得兴15年的经营积淀为未来几年的跨越式发展奠定了坚实基础。未来五年同得兴发展的基本构想是：

1、 空间布局

立足苏州市、面向长三角、辐射大都市、影响海内外。

2、 产业布局

以扩展面业经营为基础，从弘扬面业文化着手，延长面业链为主线，多元化经营为目标，抢占面业发展高点。

（二）同得兴面业的未来运营框架

同得兴在引入战略合作伙伴后，组建“江苏同得兴面业有限公司”（简称“江苏同得兴”），作为同得兴发展的平台。在远期业务多元化实施后，将组建“江苏同得兴面业（集团）有限公司”（简称“同得兴集团”）来统领包括面业连锁、面业文化传播、面业技能培训教育和中国面点名小吃文化博览中心等业务。

（三）业务构成

1、 市场拓展部

本部门是未来业务运作和管理的核心，主要承担三大业务功能：

连锁管理：对各地连锁加盟门店进行业务管理，实行统一派遣店长，各连锁加盟店实行店长负责制；连锁加盟店的日常经营，均按照标准化手册执行，由本部门考核；

市场开拓：主要是对国内市场的连锁发展承担前期考察、业务规划及开业指导工作。新开拓连锁业务的城市由市场拓展部进行可行性调研，对新加盟门店进行店址考察以及投资者素质评估，未达到要求者不予接受；

营销策划：负责所有连锁加盟店的营销活动的策划，制定主题和执行方案，具体由连锁加盟店负责，本部门负责实施效果评估。

2、 培训中心

本部门是同得兴面业管理公司经营的业务培训部门，拟与中国烹饪协会和扬州大学进行合作，具备烹饪行业相应资格认定职能，主要承担：

店长培训：所有连锁加盟店、直营店的店长，均接受正规经营管理知识和技能培训，获得合格证书（含国家资格证书）后上岗，试用期合格后正式聘用；店长还需定期进行轮训，以提高业务水平，接受最新的经营理念；

操作技术培训：各门店的技术操作员工，需进行岗前培训，获得规定的技能培训，经过考核合格，取得资格证书；操作技师还需接受定期培训，进行技能考核；

服务技能培训：门店服务员，均应该接受上岗培训，接受正规的服务技能培训以及礼仪培训，并通过同得兴服务技能标准测试，取得合格证书后方能上岗。

3、 配送中心

本部门负责对同得兴面点进行统一制作半成品和配送。

中央厨房：同得兴的汤料、面条、面浇等原料均在这里实行工厂化制作，实行统一标准、统一配方；

配送中心：中央厨房统一制作的半成品材料，由配送中心实行统一配送；各门店使用的餐具、卫生用品以及新店开设所需桌椅、统一制服、装饰用品，也由本部门统一采购、定做，实施配送。

4、 研发中心

本部门的主要功能，包含两个方面。

面点创新研究：主要包括对同得兴产品的标准化研究，制定配方标准、操作规范，制定操作手册；承担同得兴面点新产品的开发，通过对北方不同原料的研究，开发适合同得兴应用的新品，或者对现有产品进行改良、开发系列化产品等；

面文化研究：承担对文化南北面业文化进行研究，尤其是国内各地名特优面点的交流和传播进行研究，为中国面业博览中心建立基础。

5、 行政管理部

这是公司日常事务管理部门，主要承担：

财务会计：日常会计核算和财务分析；

人力资源：公司人力资源的管理、聘用工作；

行政事务：相当于办公室，承担公司日常行政性工作的管理。

6、 博览中心（筹）

即中国面业博览中心，是规划中的公司组成部分，目前进行筹建，今后成立独立的部门进行管理（图3-1）。

（四）企业发展规划

江苏同得兴发展的战略步骤，分两步实施。一期规划，主要是引入战略合作伙伴，搭建江苏同得兴的业务平台。除了面业博览中心，其余业务框架在一期基本搭建完成。公司筹备期计划一年，第二至第三年为全面运营期，第四、第五年为发展提升期。

1、 筹备期

签订战略合作协议：与战略合作者签订合作框架协议，从首期资金到位即开始全面筹备运作。

工商注册：在战略协议签订后1个月内完成工商登记手续，并完成其他相关登记手续，以“江苏同得兴面业有限公司”名义正式开业。

申请培训中心资质：在2个月内完成向有关部门申请培训中心资质工作，培训中心为江苏同得兴全资下属部门。

申请批地：向高新区科技城有关部门申请用地审批，计划申请用地0、67 hm2，50年使用权；这一计划在培训中心资质获得后五个月内完成。

工程开工建设：公司总部正式开工建设，含前期设计、土建工程、后期装修3个周期，预计9个月完成；工程包括：办公、培训用房500 m2、生产用房（包括中央厨房、加工车间、实验室）共1 000 m2。

业务筹备：工程开工建设同期，江苏同得兴的其他业务全面筹备，筹备期办公另行租赁场所。具体包括：人员招聘工作；研发工作，完成同得兴业务标准的制订；连锁加盟招商工作，首期完成对苏州地区加盟店的招商；培训中心师资及培训计划制订；中央厨房作业流程规划，配送中心作业规划。

工程完工：工程验收，争取在1个月内完成所有报批手续。

全面业务展开：工程完工后，业务部门即全面进驻公司总部，业务全面运行，在1~2个月内实现正常。

2、 全面运营期

培训中心：对现有直营店员工完成业务培训；对新加盟门店员工提供业务培训。

研发中心：完成对既有产品的标准化研究，并由加盟店实施；开发面点新品，先研发“寿面宴”的结构、流程及制作规范，在旗舰店级别门店推广；对北方面点的制作工艺进行研究，研制对苏式面材料及面条制作工艺的改良，研制营养面系列，每年拿出3-5个新品。

配送中心：完成中央厨房建设，并根据连锁加盟店发展规模，逐步扩建产能规模，全面运营期首年运作一条生产线，次年发展到2条生产线；配送业务部门同样根据发展速度进行调整，配送车辆首期购置2辆，后期增加1~2辆；负责统一提供加盟店开业所需的店内装饰品，提供日常营业用餐具、卫生用品。

市场拓展部：完成连锁店招商工作，全面运营期第一年发展苏州地区直营店、加盟店5~10家，苏州周边地区开设直营店2~3家，发展加盟店10~20家；完成向加盟店、直营店派遣店长，组织员工培训，负责门店营业考核；策划营销活动，定期推出促销方案，按照节时组织促销活动。

3、 发展提升期

在公司运营的第四、第五年，公司业务已经步入正常轨道，在巩固长三角地区市场后，逐步向外进行扩张，并在国内中心城市发展连锁经营。

（四）企业管理结构

江苏同得兴的管理结构，是以董事会领导下的总经理负责制，下设二位副总经理协助分管各业务部门。各部门分别设置业务经理，进行具体业务的领导。江苏同得兴实行精简的机构设置原则，不设虚职，人尽其用，体现高效率（图3-3）。

1、 股东会

股东会是江苏同得兴面业有限公司的最高权力机构，对公司的重大决策行使决策权。股东会由全体股东组成，每年开会一次，讨论和通过年度工作报告、财务报告，决定下年度的工作计划、财务计划。

2、 董事会

由江苏同得兴的股东及独立董事组成。苏州同得兴在江苏同得兴董事会中自然成为董事，其表决权按照协议比例行使；战略合作方均可指派代表进入董事会，担任董事，表决权按照股份比例设置；独立董事可根据需要聘请1~3名。股份占相对多数的股东代表出任董事长。董事会是股东会的执行机构，代表股东会行使权力。

3、 监事

为了防止董事会、经理，损害公司和股东利益，设立监事二人，代表股东会行使监督职能。监事由全体股东协商指派一人（非董事及总经理）担任，另由员工代表一人担任。

4、 总经理

总经理由董事会聘请，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标，负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务；组织经营管理班子，提出任免副总经理及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准；向董事会提交年度报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。本公司总经理拟聘请外部职业经理人担任。

5、 副总经理

协助总经理进行日常工作，负责分管范围内的业务运作。江苏同得兴设置一到二位副总经理，具体分管范围：一位分管配送中心、研发中心、培训中心和筹建博览中心，此职位关系同得兴核心业务，拟由苏州同得兴创始人肖伟民先生担任；另一位分管行政部、市场拓展部和财务部的运作。

6、 行政部

设经理一名，负责公司日常行政事务、财务会计、人力资源、后勤等事务，可根据需要设置助理若干。

7、 市场拓展部

设经理一名，负责公司面业连锁的市场开发、连锁事务管理和营销策划活动，可根据需要设置助理3名，分别负责。

8、 配送中心

设主任一名，负责中央厨房和物流配送事务。中央厨房设主管一名，负责同得兴面点配送半成品的标准化制作；物流配送设主管一名，负责向直营店和加盟店的物流配送。

9、 培训中心

设主任一名，具体负责培训中心的教学业务，包括教学计划制订、教学质量考核、教师管理、学员管理等事务，下面设置各具体部门负责人。

合同管理的心得篇2

一、高职工程造价专业核心课程教学模式定位

建筑行业和房地产行业发展迅猛，因此，企业要想完善项目管理水平，除了要对工程项目质量予以关注外，也要建立系统化成本核算机制，这就对工程造价管理人员产生了较大的人才需求。基于此，高职院校开始落实高职工程造价专业的设置工作，旨在为社会输送更多专业型人才。尤其是在2013年，我国教育部统一颁布了集聚优质教学资源以及强化专业核心课程体系建设的相关规定，并且要求专业教学工作能进一步优化管理方针和控制策略，并对人才市场予以均衡管理。基于此，高职工程造价专业核心课程教学模式就将工学结合作为指导思想以及相应教学模式的根本定位。最关键的是，在高职工程造价专业核心课程教学模式中，要保证核心课程设定过程和实施过程的完整度，就要建立改革创新工作规划，保证具体问题都能得到具体解决和落实，在提高教育教学综合水平的基础上，确保教育教学项目的统筹性发展。

二、高职工程造价专业核心课程教学存在的问题

尽管教育部门对于核心课程教学模式的重视度逐渐提升，但是在实际教学工序开展过程中依旧存在很多问题，需要引起高职院校教学管理部门的高度关注，有效建构完整的教育教学规划，提升课程教学管理的综合价值。

(一)技能特点不突出

高职工程造价专业核心课程教学工作中，尽管专业核心课程设置管理已经逐渐开始转型，但是，依旧存在理论教学指导时间高于实践指导工作的问题，使得学生仅仅了解理论要求，却对实际工程项目的认知度不足。并且，高职工程造价专业多数都是依托单一项目系统工程建立教授内容方案，使得人才培养目标定位仅仅关注知识传授过程，学生就算是有效了解相应内容，却不能将其准确应用在具体项目监督管理结构中，使得教学质量和教学效果都无法达到预期，严重制约了项目监督管理工序的综合价值。

(二)教学方法创新不足

要想提升高职工程造价专业核心课程教学水平，更加多元化的教学方式较为关键，但是，目前依旧存在传统教学体系沿用的弊端，填鸭式教学会严重影响学生的学习兴趣和学习积极性。因为学生的学习兴趣不能得到满足，就会导致学生对工程造价相关内容的理解流于表面，对工程造价职业的职业要求和工作任务也认知尚浅，必然会对学生的综合学习水平产生影响，使得学生无法全面提高自身的综合素质。

(三)双师型队伍素质不足

在高职院校教学工作开展的过程中，教师的实践能力较为关键，并且打造双师型教师队伍也是高职院校一直追求的目标，但是，目前高职工程造价专业核心课程教学工作中，实践能力和技能训练能力均较为突出的教师依旧数量不足，整体综合素质有待提高，一方面，高职院校内部教师多是来源于相似专业，这就使得教师对课程基础内容和综合实践培养要点的认知存在不足，使得教师在实际教学过程中往往有力不从心的感觉。另一方面，教师实践能力存在差异，这就使得教师在应对较为饱和的教学任务时不能有效对学生进行针对性训练和指导，造成教学效果无法满足预期，也导致教师无暇进行传统教学理念和教学方式的改良，长此以往就会影响学生的学习积极性和综合水平，使得教育教学工作效率降低，整体高职工程造价专业核心课程教学效果失衡。

(四)实践教学条件受限

在高职工程造价专业核心课程教学工作开展的过程中，要想从根本上提高学生的实践操作能力，有效的教学环境和现场指导较为关键，但是，目前依旧存在实践教学条件受限的问题，院校实训场地管理不到位，机器设备老化、项目案例库更新不及时、实训资金不到位、资源利用率低等问题较为突出。因为实践条件受到限制，就会制约整体教学效果和综合教学水平。

三、高职工程造价专业核心课程教学方法优化措施

在高职工程造价专业核心课程教学工作中，要结合实际教学环境和市场人才需求建立完整的教学框架，确保能提升教学方法的应用价值和综合实效性，为学生基本水平的全面进步提供保障。

(一)明确技能特征

为了优化高职工程造价专业核心课程教学水平，院校要在明确核心课程教学要点的同时，确保相应的教学流程和教学效果都能按照标准化要求有序开展，从而维护教育教学工作的顺利落实。最关键的是，要从技能标准和专业方向两个层面开展对应工作。第一，落实技能标准。在高职工程造价专业核心课程教学指导工作开展前，高职院校要结合行业对工程造价专业技能需求建立完整的职业能力考核管理指标，并且保证课程改革进程和管理教学升级模式能满足人才需求。要依据具体问题进行技能标准的灵活性监督和管理，确保编制管控和管理体系的综合价值。例如，在造价咨询公司管理工作开展的过程中，要对工程造价专业人才进行招投标文件的监督和管理，完成造价信息跟踪审计以及制价管理工作，确保也能对成本核算以及现场工程量签证等工作进行集中管理。也就是说，在高职工程造价专业核心课程中，要践行精细化教学目标，保证学生综合素质得以优化。与此同时，要对学生进行合理性的技能考核管理，提高学生的基本水平，针对技能水平以及综合实践能力较强的学生要颁发相应的证书，从而提高学生的自信心。第二，要明确专业方向。对于高职工程造价专业核心课程教学工作而言，明确教育教学的基本方向是引导学生提升综合水平的关键，并且，要结合学校的实际情况完成校企合作管理。最关键的是，要结合市场需求以及培养方向，落实实用性、应用型人才监督管理工作体系，确保学生的综合水平得以优化。也就是说，若是学校条件允许，可以适当聘请校外人员对学生进行专业化实践指导，保证学生能在内化相应理论知识的同时，进一步明确实践经验积累的过程，并且能拓宽学生的眼界，从而提升学生专业技能管理水平，为学生获取第一手市场信息奠定坚实基础，促进学生综合水平和整体素质的全面进步。

(二)优化教学方法

为了实现高职工程造价专业核心课程教学水平的进步，教师要结合教学要求和教学规范管理标准对教学方法进行优化。第一，结合高职工程造价专业核心课程要求选取适宜的教学方法，在工程造价专业课程体系中，教师要结合不同教学知识点进行针对性讲解，并且合理性应用讲授法、案例分析法、演示辅导法、课程实际操作法等，确保能依据课程的根本要求维护教学模式的综合价值，并且保证师生互动的完整性。最关键的是，要利用边讲边练的方式建构完整的课程模式，有效激活学生的创新思维，为后续提升学生的综合学习效率创设良好的平台。第二，教师在教学方法选择的过程中，也要积极利用信息化技术，并且有效提升信息化工具的应用效率，因为工程造价管理项目的技术性较强，教师要应用信息技术，就要将多媒体教学、电子教案等作为基础单元，有效维护学生的学习兴趣。例如，教师在案例讲解的过程中，可以引导学生上交数字化作业，完成造价项目分析和数据处理后，形成对应的报告，也可以将具体规划工作制作为ppt，这种教学方式和作业验收方式能有效提升学生的学习积极性，为后续教学模式的全面优化提供保障。另外，教师在高职工程造价专业核心课程教学工作开展的同时，也能进行校园BBS或者是网站平台等搭建，借助大数据技术进行交流平台的管理，确保师生能应用学术交流互动平台完成答疑解惑。

(三)打造双师型队伍

在高职工程造价专业核心课程教学工作开展的过程中，教师的综合素质和学生学习水平以及内化效果息息相关，因此，高职院校也要关注双师型教师队伍建设的时效性，确保相应教学流程的完整程度，并且提升团队建设的综合水平。一方面，高职院校在准入机制方面也要进行改良和管理，确保能着力培养本专业教师团队，整合招聘机制，保证团队负责人和学科带头人都能是理论水平以及实践能力较好的人员，从而提升双师型队伍的综合素质，并且要鼓励教师积极提升自己，多多参与专业考试，获取实践技能证书。与此同时，学校也可以聘请各个企业的造价师或者是注册建造师对相应问题予以分析和指导，有效提升学生的实践能力，为后续教学工作的全面优化创设良好的平台，真正打造双师型教师团队。另一方面，要对教师的教学能力进行综合管理，积极引导教师参与培训和讲座，尤其是对刚入职的青年教师，要进行针对性管理和指导，若是高职院校有条件，可以指派教师到国内外进修或者是到企业内部进行顶岗，从而提升教师的综合实践水平，为高职院校教师队伍整体素质的优化提供保障。

(四)完善教学条件

在高职工程造价专业核心课程教学工作开展的过程中，要整合教育教学流程和教学控制框架，并且保证相应教学模式能满足实际教学要求，维护教学条件的同时，保证教师和学生之间能形成良好的互动。1、强化校内实验室建设。在高职工程造价专业核心课程体系建立的过程中，要想从根本上提高学生的综合学习能力以及水平，校内实验室建设工作较为关键，因此，为了解决实验室资源紧张问题，就要积极推进实验室开放管理过程，并且针对不同功能和类别实验室落实完整的共享机制，从而重点建设虚拟实验室，为信息化网络管理平台控制工作的全面进步提供保障。另外，要建立配套政策和实验室资源维护机制，有效对运行体系进行监督，并且建构多媒体网络化实验室模式，确保能解决实验室资源紧缺的问题，为学生综合管理工作的提升奠定坚实基础。2、强化校外实训基础。在高职工程造价专业核心课程教学工作开展的过程中，要想提升实训效果，除了要建立完整的内部实验室监管机制外，也要对校外实训基地建设工作予以重视，建立融合实践教学、技能推广以及科学研究等相应功能的校外实训基地，就能提高学生实践能力的培养和训练效果，确保能在满足学生工程造价学习任务需求的同时，利用竞赛训练以及实践计划提高学生的综合水平。首先，要强化实践指导工作的综合效率，不仅仅要对具体教学内容进行优化管理，也要聘请单位工程师参与教学实践指导项目，对学生进行综合指导和管理，要在提高学生认知水平的基础上，合理性规划实习项目、实训环节以及实验计划等，从根本上提高学生的综合素质。其次，要对参与实习的实训学生进行科研工作的指导，确保其能在参与项目的过程中激发自身潜能，有效提升学生科研学习水平的同时，也为充分发挥学科专业优势奠定坚实基础。最后，在校外实训基地建立的过程中，聘请专业人员对学生进行教育教学指导，能提高学生的认知水平，为学生综合素质的优化创设良好的平台，提升高职工程造价专业核心课程教学的实效性。正是借助教学改革的路径和方式，就能引导学生明确造价专业的实际应用要点，在实践中提高自身的综合素质。

合同管理的心得篇3

关键词：员工帮助计划；基本属性；管理

中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2012）04-0007-03

EAP是员工帮助计划（Employee Assistance Programs）的英文缩写，是组织为其员工设置的一套系统的、长期的精神福利与心理帮助支持项目。作为解决员工身心健康问题和提高组织绩效的一种新兴项目，由于理论研究的滞后以及从业人员专业水平参差不齐，目前国内大多数企业对员工帮助计划（以下简称EAP）的基本属性认识不清，以至于在实施该项目时出现了一些偏差：一是边缘化倾向。没有意识到EAP对人力资源管理的促进作用和为企业带来的长远潜在效益，认为对员工的个人问题投入大量的人力、物力得不偿失，在EAP引进上持可有可无态度。二是心理咨询化倾向。视员工帮助计划为心理咨询，甚至用心理咨询“代替”员工帮助计划。出于个人隐私和就业安全的考虑，员工在使用EAP中徘徊观望和不信任。三是娱乐化倾向。过度强化形式的多样化，如心理活动、心理游戏、户外拓展训练、宣泄放松等等，对EAP实施效果表示质疑。EAP与人力资源管理、心理咨询的关系怎样？它的基本属性究竟是什么？有没有自身的内在规定性？如何高效地实施EAP？本文试图予以探讨。

员工帮助计划（EAP）与心理咨询、人力资源管理的关系

EAP与心理咨询的区别 心理咨询是面向社会普通人，由专业人员运用心理学以及相关知识，遵循心理学原则，通过各种技术和方法帮助求助者解决心理困扰和心理不适问题。员工帮助计划则是由专业人员对组织进行诊断和建议，对员工及其亲属提供专业指导、培训和咨询，帮助其解决心理和行为问题，提高企业绩效及改善组织气氛和管理。两者都属于服务行业，均帮助来访者解决心理问题，其任务与内容有重叠与交叉之处，但仍有许多不同。第一，对象和目标不同。心理咨询是面向社会普通人，其对象是心理需要帮助的个体或团体。目的是帮助来访者解决心理困扰和心理不适，促进其身心健康，实现其自我成长。EAP服务则面向企业员工及其家属，除员工心理咨询外，还有管理咨询和组织咨询，即还要为组织机构和管理层服务，帮助组织建立组织文化，协调组织内部关系，提高组织的健康水平与绩效水平。第二，内容侧重点不同。心理咨询一般根据来访者的需求确定咨询重点。EAP服务涉及员工生活与工作问题、管理技能和组织发展，其侧重点在员工的职场身心健康上，包括家庭问题和工作平衡、压力管理和个人职业发展等问题。第三，服务方式不同。心理咨询主要有面对面咨询、电话心理咨询、网上心理咨询等形式。EAP服务除心理咨询的方式外，还有心理健康调查、针对性培训、系列讲座、心理活动、效果评估等。第四，服务时间长短不一。心理咨询的次数一般根据来访者的情况和要求有所不同，短程咨询可能1次就会结束，而长程咨询可能会延续12个月甚至几年的时间。EAP服务是企业为员工买单，往往采用短程咨询，标准的咨询次数通常为每人1~6次。第五，专业人员不同。心理咨询的专业人员是心理咨询师，EAP的专业人员是EAP咨询师，可以认为是“心理咨询师和顾问的总和”，其角色除心理健康的宣传者和心理咨询师之外，还是企业和人力资源顾问。

EAP与人力资源管理的联系 EAP与人力资源管理有密切联系。其一，目标上具有一致性。对员工的“人文关怀”是两者共同的核心理念；改善员工生活质量，提高生产率，获得企业竞争优势，是两者共同追求的终极目标。其二，EAP是人力资源管理的组成部分。EAP属于员工的一种精神福利项目，它有自己相对独立的操作性实践流程，包括企业心理状况的调查研究、宣传教育、针对性培训、心理咨询与治疗、效果评估等环节，EAP是对人力资源管理内容的进一步细化与深入。其三，EAP对人力资源管理具有支持与促进作用。目前，EAP服务越来越多地与企业人力资源管理的各项内容联系在一起，有机渗透到选人、用人、育人、留人等人力资源管理的具体环节中。EAP服务正从最初的救质转变成员工福利乃至企业人力资本开发组成模块。其四，EAP须与人力资源管理分工合作、各司其职。EAP可以通过向企业员工提供心理健康服务和行动技巧等方面的心理咨询和服务，帮助他们习得处理压力的方法，间接对组织效能起到一定的支持作用。但是，由于其内容和性质所限，它并不能为组织和员工减少工作压力源，无法从根本上解决企业压力症结。而人力资源管理则有权限、有能力去改变工作场所中的问题源，从根本上减少问题。不同的功能，决定了人力资源管理和EAP必须发挥各自所长，共同打造高品质的现代企业。

员工帮助计划（EAP）的基本属性

目标的明确性 研究表明，一个成功有效的EAP项目要围绕员工个人和组织整体两个层面的需要开展工作，并在两个层面上达到预期的目标。员工个人层面的预期目标是：促进员工身心健康，指导其提高生活品质；帮助员工解决工作、生活中各种困扰；帮助员工缓解压力；推进员工良好的人际及工作和谐关系；促进员工家庭和睦，改善夫妻、亲子关系；促进员工工作与生活的平衡；协助员工自我成长，引导其生涯发展等。组织整体层面的预期目标是：丰富福利制度，满足员工不断变化和提升的需要，特别是心理层面的需要；优化组织承诺，增强员工在组织中的幸福感受；提高员工各项满意度指标，增进员工的向心力和凝聚力；改善组织的氛围，提高员工士气；降低相关管理成本，如离职率、缺勤率、意外事故所导致的损失等。

发展的可持续性 EAP反映了人本主义的核心理念，“人的价值高于一切”，每一个员工都被看作是有价值的人力资源。以人本主义人性观为依据，以人文关怀为基础，蕴含着一系列发展性观念：一是全体发展的理念，即服务对象的全体性，包括员工及其家属，关注的问题有员工的工作生活与个人发展，也有管理者的管理技能、组织的发展战略等。二是可持续发展的理念，即中国的EAP不应当，也不可能只是解决具体的、现实的个人问题，还应当帮助员工提高心理健康水平，帮助企业消除或减少导致心理问题的原因，预防心理问题的产生。三是潜能开发的理念，EAP在我国是属于发展性、建设性、教育性和预防性的，侧重点应与整个人力资源管理工作有机结合，主要关注全体员工的健康维护、潜能开发和工作绩效提高。

内容的生活性 与人力资源管理相比，EAP作为一项为个人和组织提供咨询的服务项目，它重点关注员工个人生活、工作问题和组织发展。个人生活方面涉及健康问题、人际关系、家庭关系、经济问题、情感困扰、法律问题、焦虑、酗酒、药物成瘾及其他相关问题；工作问题涉及工作要求、工作公平感、工作关系、欺负与威吓、人际关系、家庭/工作平衡、工作压力及其他相关问题；组织发展涉及的是具有企业发展战略的服务项目，如企业如何更好地应对业务重组、并购、裁员等变革和危机；改善管理风格、沟通组织关系、谋划工作设计等。

隐私的保密性 EAP计划是一项涉及个人隐私的服务。严格保守秘密，既是EAP激励职业道德的要求，也是EAP激励能有效进行的最起码、最基本的要求。一个EAP项目必须建立在服务公司、企业组织以及员工三方彼此信任的基础上，在先期的推广说明上，要特别做到使员工确信他们的隐私权会得到充分的保护，在实际操作过程中，要特别注意保护员工的隐私性，当事人的资料绝不能当作社会闲谈的话题。除非涉及生命保护需采取保护措施外，EAP激励专家所作的记录不能视之为公开的记录而随便任人查阅。若有必需，资料传阅之前，必须经当事人同意。EAP工作者的专业伦理规范，关系到服务对象的权益和员工的信任。

激励的非薪酬性 EAP是一项精神薪酬的福利服务项目，它不只是把雇员看成是管理的对象，更注重把雇员看做伙伴和朋友，通过全面帮助员工解决个人问题，使员工从纷繁复杂的个人问题中解脱出来，维护其心理健康，提高工作绩效。实践表明，EAP体现了企业对员工全方位的人本主义关怀，满足了他们自身层次的精神需求，将产生全面持久的内在激励作用，先期投入的成本能得以加倍的回收。据报道，日本摩托罗拉公司在2002实施EAP项目后，员工的病假率降低了40%；美国健康和人文服务部1995年宣称，企业对EAP投资每一美元可为其节省5~7美元的营运成本。

员工帮助计划（EAP）的有效实施

EAP是组织为员工设置的一套精神福利项目。EAP的有效管理除要考虑对项目范围、时间、成本管理外，还要重点考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。

优化组织机构，整合EAP人力资源 EAP在组织中能否成功，主要取决于组织高层领导与主管阶层的支持、一般员工的认识、工会的参与、执行团队的专业力量和执行人员的专业水平。为此，需要设计配置结构，优化配置人力资源，以促进援助资源的合力形成。一要加强党对EAP工作的领导，形成党委统一领导，由工会牵头，会同人事处以项目形式从组织角度积极推行，其他职能部门积极配合的工作机制，形成党、政、工、团齐抓共管的良好局面。二要科学设置机构，明确工作目标。企业应该建立专业的EAP管理部门，同时企业必须提供足够的资源，包括各种必备的物质资源，比如资金、场所、设备、人力等，还包括充分、快速、准确和及时的信息传递，消除各种不确定和潜在的问题。三要建设一支以专为主、专兼结合的稳定的EAP工作队伍。

选择适宜的操作模式，确保EAP实施效果 EAP实施的成功，选择合适的操作模式至关重要。根据国内外研究，EAP操作模式有以下几种：一是内置模式，指在企业内部配置专门机构或人员，为员工提供服务。二是外设模式，指企业将EAP服务外包给外部专业的服务公司，并与该公司签订合同，安排1~2名EAP专员负责联络和配合，由专业公司提供全部援助专业人员和服务。实践证明，内置模式具有更了解、熟悉组织内部情况和员工情况的优势，便于有效地主动发现和解决问题，但目前咨询人员远远不足，在人员配备上会有较大困难。更重要的是，在我国企业中人际关系相对紧张，内置模式容易导致员工的不信任感。而外置模式提供的服务更加专业化，更能取得员工信任，满足员工最在意的保密需求。但目前外置EAP实施人员多以心理学家为主，结构单一，相当一部分咨询专家没有接受过管理学、人力资源管理、组织结构与变革方面的培训，或者没有这方面的经验，难以结合企业自身的企业文化实施服务。还有第三种整合模式，比较适合当前中国的EAP选择，即在原来已有内置式EAP的基础之上，与外部专业服务机构合作，共同为本企业员工提供援助计划服务。

寻求专业合作，加强EAP合同管理 企业一旦决定EAP服务外包给外部专业的服务公司，则需要与该公司签订合同。EAP合同有非常特殊和复杂的内容，每做一个EAP项目，可能需要签订多个合同，无论是当面访谈还是问卷调查，都要单独签订隐私保密协议，与其他合作组织之间的合作也要签订核心保密协议等。合同是管理的灵魂，合同内容是EAP项目实施与管理的基础。设计单位是合同主体，对整个设计过程的所有工作内容、工作范围负有主要责任。项目的名称、合作内容、合作方式、双方权利和义务、咨询费用及支付方式、违约及合同解除、保密义务、不可抗力、合作期限、合同的终止与争议解决、附则等都要明确表述。因此，设计单位在起草、签订、实施前重点要做好合同评审。合同评审时间通常在投标、签定订同或订单之前进行，以确保与项目服务有关的要求，包括口头表达的要求得到确认，异议得到解决，乙方有能力满足规定的要求。同时，对合同评审中的结果及评审所引起的措施的记录应予以保持，合作内容与形式发生变更，应修订合同并及时将修改信息通知相关部门和相关人员。

设置制度化的援助流程，加强EAP质量管理 EAP的实施必须遵守基本的操作步骤和原则。一般来说，EAP有六级操作模式：第一，把脉与诊治。由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状及问题产生的原因。第二，宣传与推广。搞好职业心理健康宣传，利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式，引导员工对心理健康正确认识，鼓励员工遇到心理困扰时积极寻求帮助。第三，改善环境。除改善工作硬环境――物理环境外，重点通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软环境，在企业内部建立支持性的工作环境，指明员工的发展方向，消除问题诱因。第四，全员培训。开展员工和管理者培训，通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。第五，心理咨询。组织多种形式的员工心理咨询，对于受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等，充分解决员工心理困扰问题。第六，检验反馈。即针对解决的具体问题设定不同的指标对EAP做出检验，并将结果反馈给相关部门和人员，确认EAP在组织和个人表现中的有效性。

建立有效的沟通渠道，加强EAP沟通管理 进行有效的人际沟通是EAP有效开展的主要渠道之一，组织应提供畅通良好的上下双向沟通渠道。一是组织定期和不定期的员工满意度调查，及时了解和处理员工意见，或通过访谈形式了解员工的心理现状，及时预防问题。二是组织开辟诸如E-mail或BBS社区论坛等通道，当员工工作、生活、学习或人际关系上有不公平和不合理的对待时，可以向上级或主管部门反映和申诉，相关部门和人员经过调查核实后，尽快处理并协助员工改善。

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合同管理的心得篇4

心理契约(psychological contract)这个概念最早是在20世纪60年代由argyria等人首先提出的，它指的是构成员工和组织之间交换关系和相互责任的一种心理期望。20世纪80年代后，美国管理心理学专家schein进一步明确了心理契约的内涵，即个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及最早将针对个人期望收获而有所提供的一种配合;。本文中，心理契约是指存在于员工与组织之间的相互期望和承诺。

心理契约理论认为：员工与企业之间除了存在正式劳务合约之外，还存在一种心理契约。心理契约是联系员工和企业的心理纽带，也是影响企业人力资源管理的重要因素。员工对企业的满意度、对企业的情感投人度，进而员工的工作绩效和员工的流动率都和心理契约息息相关。

（一）管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化

现代管理理论和实践经历了科学管理、行为科学、管理科学、企业文化等阶段，从本质上讲，管理理论和实践可归纳为两类：一类是以工作为中心，强调规章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理。这两类管理都是非常必要的，但在不同的时期各自发挥着不同的作用。

刚性管理来自于人类的理性存在，正是在理性推动下，人类在近百年来取得了辉煌的成就：微电子技术、光导纤维、通讯技术、激光技术、海洋技术、宇航技术、生物技术、新能源、新材料等技术完全改变了人类的生活方式、社会风貌以及人的世界观。但是也正因为理性的局限性，在快速发展中，也带来许多社会问题。因此，非理性存在应运而生，它是人类不可缺少的精神需求的反应。

人类的理性追求和非理性追求在管理实践和理论中表现为刚性管理;和柔性管理;。

前者以生产为中心，本质是理性的，后者是以人为中心，本质上是情感的。以理性为主导的刚性管理是管理活动中最基本最重要的手段，是获得效益和效率的直接手段。但是，在组织管理活动中，刚性管理缺乏人情味，将人置于与机器设备同样的地位，贬低人性。柔性管理正是为了弥补刚性管理的不足而出现的。从根本上讲，刚性管理与柔性管理是一致的，即通过柔性管理手段同样达到刚性管理或甚至刚性管理达不到的目标。在工业经济时代，资方占有资本与劳动工具，因此可以支配雇员。到了知识经济时代，情况不同了，原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的契约关系;越来越变得像盟约关系;。因此心理契约的特征更被看重：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教。正是为适应这种管理方式的改变，满足人们的心理需求，心理契约在现代人力资源管理中所起到的就是柔性管理的作用，是一种凝聚的作用，是一种无形胜有形;的作用。

（二）所处环境的变化：员工流动从静态到动态

合同管理的心得篇5

科什么是中国式管理

学无国界，从管理科学的层面来看，管理无所谓中式、美式、欧式、日式。各国应该应用相同的管理科学，譬如战略工具、生产管理、营销方法等。但因文化的差异，各国管理哲学有很大的差别。从管理哲学的层面来考察，大概谁也不会否定中国式管理的真实存在。所以，从管理科学看，没有中国式管理；从管理哲学看，又有中国式管理。中国式管理的贡献主要在管理思想、管理观念。

中国哲学，从来不把自己关在象牙塔里，早已将艰深的哲理化为通俗的伦语广为流传。20世纪80年代以来，凡是有中国人的地方，愈具管理实务经验的人士，愈是对中国式管理产生热烈的回响。对于中国的企业管理者来说，21世纪是中国管理哲学结合西方管理科学获得发扬的时代，两者缺一，都将跛脚难行。学过西方现代管理的人士，若能平心静气看看中国式管理，必能百尺竿头，更进一步。

中华文化，以孔、孟为主流，掺以老、庄的自然思想。而对管理最具影响的，在其注重“务实”、“中庸”，以及“不执着”的态度。这同时也是中国式企业管理的三大特征。

如果我们把一个企业大略划分为三个阶层，则有：

执行层首重“务实”，只要大家脚踏实地，按部就班，实实在在遵照既定的计划去执行，便见功效。

管理层除了务实之外，尚须“不执着”，因为企业内外环境不断变迁，如果凡事依例而行，固执以往的经验，必然无法适应时空变化所产生的种种压力，为了权宜应变，以求制宜，就应该“不执着”，这是中阶层主管最重要的一种素养。

决策层既务实又不执着，仍然不足以保证所有决策皆合理，必须切实把握“中庸”的道理，务求在变化多端的各种状态中，达成其合理的决策。

可见“务实”、“不执着”、“中庸”，一层比一层困难。“中庸之道”，代表中华文化的精华，可以说是儒家融合道家思想的结晶。中庸之道的管理，亦即“中道管理”，就是现代所倡导的“合理化管理”。

既然中国式管理即为“中道管理”，我们不妨称之为M理论。M即“人”（Man）、“中庸”（Medium）与“管理”（Management）的字首。中国式管理重人，也重视中庸之道，刚好都涵盖在内，尤其从字形看来，它更是左右均衡，十分切合“中”的特性。

以下我们――阐述：“安人之道”、“经权之道”和“絮矩之道”，它们构成了中国式管理的三个向度。

中国式管理的三大观念支柱

中国式管理强调变动性，或者说是弹性，这很适合中国人的特性。由于不确定性和内外部环境的快速变化，完全没有弹性的科学管理或制度化管理难以适应，西方也不断出现弹性较大的管理理论，如情境领导、权变理论等，强调根据不同的情况采取不同的措施，而不是固守单一的方式或预先确定的制度。

中国式管理的第一个观念支柱――“太极思想”。太极是一种自然流行的状态。大禹治水重在疏导，让水按照自然的规律流动。太极思想的关键在于，事情本来就是这样，然后以“怎么样都好”的心情，以自然的方式自得其乐地顺势行事。中国人做事，看起来好像不十分认真，实际上是用心而不紧张。这样的做事方式，看似悠闲，却变得越来越重要，因为未来的工作群体可能大部分都是靠头脑中的创意与创造力完成工作，过分紧张反而不利于发挥。

中国式管理的第二个观念支柱――“把二看成三”。受西方的影响，现代人思维喜欢二分法，把事情分成两个部分，譬如把管理分为人治、法治，认为其中一个对，而另一个不对。但这是理想状态，没有哪个组织完全是人治，也没有哪个完全是法治，纯黑和纯白之间总有着无数种灰。西方学术界有一种说法：“二分法是必要的罪恶。”中国式管理却是“把二看成三”，规避这种“必要的罪恶”，二分法看起来简单明了，但实践中大家都知道，真理往往不在二者之一。中国人擅长把二看成三，以“二合一”来代替“二选一”。

中国式管理的第三个观念支柱――“中庸”，中庸即是合理。许多人把中庸之道理解错了，认为是一条道走中间，不敢偏左也不敢偏右。其实，中庸之道不是走中间路线也不是不走极端。中庸是该走极端就走极端，不该走极端就不走极端，该怎么样就怎么样。朱子说：“无一事不合理，才是中庸。”我认为中庸之道应当更名为“合理主义”，这样它的真正用意才清晰。

顺应中国人性

中国人的基本理念，说起来相当简单，做起来并不容易。因为正反之间的差距十分细微，稍为不留意，就会“差以毫厘，失之千里”，走上偏差的途径。

一、和谐绝非讨好。

一般人的错觉，总以为“中国人喜欢被讨好”，只要肯用心去讨好中国人，自然左右逢源，什么事都办得通。其实，中国人最不容易讨好，因为我们的警觉性很高，遇到有人讨好，立即提高警觉：他为什么对我这么好？因而怀疑他究竟安的是什么心，以致“心里好笑”，处处加以防备。中国人喜欢和谐，用和谐的途径来解决问题。和谐可以化解许多不必要的猜忌和怀疑，因为和谐绝对不是讨好。

二、看开而非看破。

看开不是看破，一切都看破，就会消极而退缩。一切都是空的、假的，我们心里明白；但在未破之前，仍旧把它当作真的。等不等得到、获不获得成功，根本无所谓，却能够“当一天和尚撞一天钟”，兢兢业业地撞下去，叫做看开。中国人主张“尽人事以听天命”，便是看开的表现。任何人看不开，就会只许成功不许失败，苦恼多于欢欣。人生不如意事十常八九，哪里受得了？人既不可以“看破”，一旦“看破”了便无所争，失去竞争的原动力；但又不能“看不开”，否则只许成功不许失败，遇挫折就陷入僵局，依然通不过。看开而不看破，乃是“不争之争”的最佳原则。

三、圆通绝非圆滑。

“圆通”和“圆滑”在过程中看起来，完全一模一样，都是不断地“推、拖、拉”。但从结果来看，却完全不一样。推、拖、拉到最后没有解决问题，叫圆滑。推、拖、拉的结果，把事情圆满解决，便是圆通。过程相同，结果完全不同。中国人非推、拖、拉不可，如果一味认为推、拖、拉是坏事，那就会到处看不惯，甚至整天不愉快。合理地推、拖、拉，把推、拖、拉的功夫发挥到出神入化的地步，才是真正的圆通。

四、尊重而不盲从。

例子：我经常向总经理们提出这样的问题：“如果您讲什么，干部们总是百依百顺，您觉得怎么样？”他们几乎没有例外地表示：“不好，这样不好。”追问原因，则会得到同样的答案：“我迟早会被这些人害死！”又问这些总经理：“如果您讲什么，干部老是有意见，您觉得怎么样？”他们则会回答说：“那怎么行，存心要捣蛋，那还得了！”

总经理最欣赏也最放心的干部，是那些应该听话的时候听话而不应该听话的时候不听话，也就是听话听得合理的干部。部属有所听有所不听，才能得到上司的信任与赏识。“有所听”是作用，“有所不听”则是根本。我们深深懂得“本立而道生”，因此更应该切实把握“根本”的“有所不听”，而不是处处留神“作用”的“有所听”。着重“有所听”，就很容易落入唯唯诺诺的歧途。因为存心听话，就很难把握做到“如果不合理，便不要听”的地步。时时以“有所不听”为念，才能够不马上答腔应好，而冷静地听完、思考、判断，应该说好时才说出口，不应该答好时则不说话。换句话说：部属必须站在有所不听的立场来有所听，才能够确保“听得恰到好处”的良好品质。

中国人并不欣赏完全听话的人，甚至把他们称为“奴才”。中国人最重视的，是“有所听有所不听”的人，既尊重他人的意见又不会盲目顺从。尊重不一定是口服心服，它代表“你对我好，我没有理由不对你好”，以及“你尊重我，我当然也尊重你”的“交互”心态。中国人相信“敬人者人恒敬之”，便是此理。

中国人和谐绝不讨好、看开而非看破、圆通绝不圆滑、尊重而不盲从，是一种视情境调整对策，即中庸主义。“中庸”绝不是（A＋B）÷2，绝不是马马虎虎，“中庸”追求的是“合理”。而对于中国式管理来说，要在事情将要发生而尚未发生的时候及时导正，事先沟通，这是管理中最重要的时刻。这样才能不走极端，可以随机应变，因时制宜。

在管理中要明白“圆满高于是非，做对未必就好”。整体之内，各个构成分子之间相克，是事实，无从否认。但同时同事亦有相依相生，亦是事实，无从否认。因而如何清除、减少相克，发扬相生，以维共存，不致两败俱伤，趋于毁灭，乃是管理之大道。

安人之道

中国的先哲们一直强调“安”。

中国式管理最大的特色就是强调安人。一切管理措施，均以安人为衡量标准。

利润固然重要，但是做一件事，除了利润之外，还必须思考股东、员工、顾客、社会大众是否会因此而安？如果安，所为就是正确的；如果不安，就要适时调整。

安，叫做大家好，员工好，股东好，顾客好，社会大众好。大家好，就是真正的安。

安人始于修己，修己是整个管理历程的出发点。修是修治，把原本欠缺的地方修好，使原本优良的地方加强，让管理者以正己的面目出现在部属的面前，树立良好的形象。部属亲眼所见，自然很快有所知悉，起初会怀疑、试探，甚至考验，然后信心逐渐增强，产生良好感应，尽力在安的气氛中把工作做好。

修己的目的还在于树立仁爱之心，如孔子倡导那样仁以安人。在企业中注入“仁”的因素，使员工间消除隔阂，爱人如己。公司要使员工身体健康、内心愉快、生活有保障、工作有能力，这样管理才会上轨道。

管理者一定要洞悉内部的不安之处，及时化解，营造良好和谐的工作环境，使员工心安而乐业。

员工在工作中常会出现这五种不安状态：一是不会做；二是会做而不做；三是会做而不敢做；四是敢做而不多做；五是多做而做错。针对这五种情况，就有一个安人的艺术：

一、员工不会做――管理者要教他。管理者要了解，这些不会做的员工是技能不足？技术不佳？还是过程不明？标准不定？知道了个中原因，就要对症下药，把他们一一教会。让员工会做，这是安人之道的开始。

二、员工会做而不做――管理者要知他。员工会做而不做，原因可能是嫌待遇低、工作多、同仁相处不愉快等等。员工产生这样的想法，若是真正存在问题就要及时解决；若是需要沟通的要及时解释。员工也是人，管理者了解他的苦衷，他也会为知己者而努力工作。

三、员工会做、肯做而不敢做――管理者要谅他。孔子认为，“义、命分立”，企业有其可控制的部分，属“义”，是可以“尽人事”的；企业亦有其不可控制的风险性，便是“命”，最后成功与否，仍须“听天命”。孔子四十而不惑，已经知“义”；五十而知天“命”，可见命更难知。管理者知命，然后员工才敢知义，因为他有信心，知命的管理者是不会胡乱责怪无心或已经尽力的错误或缺失的。如果企业没有确立“错误成本”的观念，员工就会持“多做多错、少做少错、不做不错”的心理，肯定不利于企业成长。

四、员工会做、肯做、敢做而不多做时――管理者要信他。员工的工作积极性与主动性是非常可贵的，管理者一定要倍加珍惜，为员工营造宽松的氛围，打消他们怕越过自己的分内的顾忌，鼓励有识之士脱颖而出。

五、员工多做却做错了事――管理者要用他。应当给过失者一个翻盘的机会，不以“一事之成败论英雄”，这是对员工的莫大激励。对员工来说，管理者在其失败时向他伸出的一只手，比在他成功时你用两只手拍出的掌声，更容易让他感动。

对于员工要投以适当的关怀、真诚的服务、合理的待遇、安定的保障、适当的工作、相当的尊重、合适的升迁。员工能安得安，才能求其知义，尽心权宜应变。由安己到安人，再促进整个团体的安。安人的历程，是由开心而交心，藉交心而共同关心，然后产生同心的一连串心与心的变化。

企业组织，大则有制度，小则有约束，所以制度合理化，即是安人的原动力。安人之后，大家安分乐业。各自尽心尽力，求其变而能通；彼此将心比心，互助合作。管理措施，由“有为”而“无为”，中国式管理的终极，乃是“无为而治”――自动化管理。

从事管理的人要记住：安人的目的是不能变的，不管什么环境都要使他安。但是环境在变，所以方法就要跟着时代改变。

经权之道

安人的目的不变，叫“常”；安人的方法要变，叫“变”。所以要有“常”有“变”。“常”的部分又叫经，“变”的部分又叫权，所以管理又从安人之道引伸出一个经权之道。

一、经权法则：

《易经》中有四个字，是管理的要则：即时、位、中、应。“时”指时机。管理者推行管理，应选择好做事情的时机。操之过急，欲速则不达；出手迟缓，又贻误战机。“位”指身份。我的身份做这件事合适不合适？如果不合适，可让别人去做。“中”则是合理，所作所为要合情合理。“应”指反应。如果时机和身份都合适就去做，做了之后要看反应，随时随地进行机动调整。

要达到这个目标，就要在施行管理中体现经权法则：

取经用宏――牢牢记住紧要原则，进行普遍的应用。在管理中安人的目标不变，企业原则不变，有了这些“不变”，才能应付“万变”的现象。

折衷致当――面对变化，折衷不是取中点，而是取合理的部分，要折衷到合理的地步。

因时制宜――时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至走在时代的前面。

平常要按照常规做事，叫做守经；非常时期，就要有突破性的做法，叫做权变。

在管理中整个企业都应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。经权都是动态的，必须平日多多默契。中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。

二、守经达权：

授权的前提，就要使部属行外圆守内方。方就是指基本原则，是不可变的部分。圆则是指应该有弹性的部分。权的后面为什么常要一个“限”字，就是“权限”，这说明权是有一定限度的。掌握某种权力，都不可超越界限。每一个人，碰到每一件事都要想：这是不是在我的权限范围之内可以改变的？如果可以，才斟酌去改变；如果不可以，要向上面去请求。只有养成这种习惯上司才敢授权。

主管确立目标、标准，就应该让部属自由去衡量他应该怎么做。要给部属适当的权限，让其尽量发挥自己的能力。具体步骤是：

传经――主管要把基本要求让部属知道得很清楚，规定要详细说明才灌输到部属的脑子里，告诉他可以变的是什么，不可以变的是什么。

授权――让部属知道“权不离经”，不致“离经叛道”，之后就要让他在授权范围内把握变通，创造性地开展工作。

检查――之后，主管要做的就是看部属是否做到了，做得好就奖励他；做得不好要规劝他，辅导他。

三、用权之道：

权不离经。变不能无所顾忌，超越了经。企业的宗旨、原则、核心文化就是企业的经，对待经必须很慎重。如果一直在变，变到连原则都变掉了，就成了离经叛道，是违反原则的。变是同质的变，不是异质的变。只有同质的变才会万变不离其宗，千变万化不离目标。

权不损人。任何一件事情要改变，都会有人得到好处，有人得到伤害。权不损人才能普遍获得支持；权而损人，受害人就会阻挠。企业内凡有权宜应变，先让有关人员参与研讨，共商利弊。取得协调之后，上司行令，部属自然会顺利执行。实在无法达成协议，上司才出面协调，但应一本公诚，绝不偏私。

权不多用。权变是应付紧急、偶发、非变不可的事情，要尽量减少权变。权而多用表示“经”有了问题。制度常常例外，便是没有制度。权多用除了严重影响常规、破坏组织层次、养成钻营风气外，还会使更多的人对法制失去信心。权不多用才是必要的权变，大家才会谅解。权不多用可以防止营私舞弊和形成派系，有助于同心协力。

四、经权配合：

管理既需要制度化，又需要求新求变。求新求变，怎样维持制度？一切讲制度，那又怎样求新求变？解决这些问题就在于经权的巧妙配合。

管理就是管得合理。管得合理，人们就接受；管得不合理，人们就会抗拒。中国人有时候不要你管，但有时候却又希望你管。当他有信心、有把握时不要你管；当他做得不好、有困难时，又希望你管。这要看需要而定。管得太早，他听不进去；管得太晚，是马后炮；管得太多，他不高兴；完全不管，他就会乱来。但是，我们还是有一个重要的原则：合理的事情，大家终究会接受；如果不合理，大家就要抗拒，这就是适中。企业内外环境在不断地变迁，我们的决策也要随机应变、随时调整，才能适应内外环境的变化，达到目标。

中国人最喜欢讲道理，但是，跟中国人讲道理也最难，你说东，他就说西；你说西，他又说东。中国五千年的资料非常丰富，随手一抓就是一大把理由。道理不是绝对的，而是相对的。因此，我们常说：“公说公有理，婆说婆有理。”

中国人喜欢比大小。如果听到一句说他错了的话，他会问：“谁说的？”如果说他错了的人职位比他高，他就不讲话（实际上是申诉）；如果说他错了的人职位与他平等，他就会说：“好好好，我错了难道你就没有错？”（我难堪，也让你难堪）。如果说他错了的人职位比他低，那人就彻底倒霉了（一脚把他踩到底）。

不合理是抗拒的主要原因。企业内部不和谐，就是因为制度不合理造成的。

所以，要协调内部纠纷，促成各方面合作、提高工作效率，就要制度合理化。中国式管理不但要有制度，而且制度要常常修订，使之保持合理。外界也是如此，同业的竞争如果是合理的，就是良性公平竞争；如果不合理，就是恶性竞争，一旦走上恶性竞争，就会两败俱伤。

所谓合理不合理，要看在什么地方，在这里合理，在那里就不一定合理，合理不应该用主观来认定。主管说了就合理？那样训练出来的员工会有勇无谋。老板说了就合理？太霸道、太专制，结果人才跑掉了，留下的统统是奴才。专家说了就合理？专家有真的有假的，而且专家有时也会骗人。员工说了就合理？员工的要求无止境，永远不会完全满意。

因此，合理应该是客观的，应该用科学的方法，找出什么叫做合理。例如绩效评估，绩效评估要包括三个基本因素：一是评估的基准；二是责任的归属；三是责任落实的追踪考核。这三点都要用科学的方法。可见，中国式管理并不排斥科学方法和现代化科学管理工具，但是，最重要的还是：高阶层主管经营理念要合理化。尽量保持客观，多听听大家的意见，多协调各部门的立场，这样才能逐渐合理化。

中国人最好采用将心比心的方法，替对方着想，站在对方的立场考虑，总是这样就会比较合理。任何事物都有先天的矛盾性，阳中有阴、阴中有阳，科学的方法是客观的，而使用方法的人是主观的。对物可以用科学的方法，对人则用将心比心的方法较好。中国式管理，可以用“关心、体谅”来形容，即上对下要关心，下对上才能体谅。管理者将心比心，要把握四个原则：凡是对自己有利、对别人也有利的事情，尽量去做；凡是对别人有害，而对自己没有利的事情，一定不做；对别人有害，而对自己有利的事情，最好不做；损害自己，而对别人有利的事情，必要的时候，还要去做。

絮矩之道

絮矩之道是指管理中的衡量与变通，管理与被管理者之间将心比心，互谅互信。

絮矩也就是具备“礼的态度”，中国文化倡导“礼”，在管理中“礼”就是角色期待，组织内各成员扮演不同的角色，每个人都能够己所不欲，勿施于人，按照角色期待扮演好自己的角色，即为合礼的表现。

我国管理思想，以儒家为主流。孔子“摄礼归义”，更“纳礼于仁”，构成“仁、义、礼”一贯的思想体系。絮矩之道的推行，也就是处理好我们常说的“情、理、法”的关系。

“情、理、法”以“法”为基础，一层一层向上提升，任何组织，都应该以“制度化”为实施管理的起点；组织成员，共同以“崇法务实”为基本的行为规范，一方面自己守法，一方面也要发挥道德勇气，以反抗不法的行为。制度化管理，重点即在大家共同守“法”。但是制度由人创立，亦由人改订，看起来好像固定，却仍随着人事而变动。制度初订立的时候，必有其外在的需要与内在的用意，此二者又皆是变动的。可见制度如果不能因时因地而制宜，那就会僵化，形成官僚管理，难以应付两可及例外事宜。制度为求合宜，必须“应时而造道”，依“理”变“法”，把“制度化”提升为“合理化”。

管理者一切求合“理”，必然合“法”，如果出现合“理”而不合“法”，便证明此“法”已不合时宜，有修订的必要。事实上，管理是离不开人情的。空喊“制度”而未能“合理”，即是“恶法”。标榜“合理”却不能为同仁认定，便是未得人心，有违人情。典章制度日久疲弊，变成形式而缺乏真实的生命，仅仅具有束缚作用，就会和人性发生冲突，造成矛盾。管理者动机不纯正，再合理的规定，大家也看成不合理。

“情”必须以“理”、“法”为基石。许多人从表面上观察，认为中国人是讲“情”的民族。其实，中国人所看重的，乃是可贵的“合理的情”；中国人所十分厌恶的，实在就是“不合理的情”。“情”、“理”合，才是纯真的“情”。中国式管理具体说来，便是“情、理、法”的管理。

所以，在中国式管理中，“情、理、法”是一个不可分隔的架构。法是基础，离开法就不能谈情和理。做人应该守规矩，大家都要崇法务实。国有国法，家有家规，公司也有典章制度。规矩如果定得合理，大家就乐于遵守。制度要时时求其合理，才是合理化的管理。

中国人又认真，又不太认真，这是有道理的。东汉以前多说“道”，东汉以后多说“理”。中国文化特别重视道理，中国人常用道理来批判一切。“这是什么道理”、“看起来各有各的道理”、“岂有此理”，可见中国人很重视理。天有天道，人有人道，道不会僵化，比较可以变通。天有天理，物有物理，而理是不变的。物比较没有变化，人却有变化。因此，管物比较可以科学化，而管人就要相当艺术化。

理是可以变动的，粗理很好讲，细理不好讲，微理就更难分得清。宏理犹可讲，妙理不可言。理多半是相对的，但是很多人都认为自己绝对有理，因为人喜欢把道理往自己这边拉，而不喜欢把道理推到那边去。不要自以为是，要多听听大家的意见，多沟通，从而找到最适当的这才叫合理。“情”，是从“理”提升上来的，“情、理、法”是规矩。“理”就是合理，规矩要订得合理，大家才会遵守。但是什么叫合理，很难说清，因此，就要各凭良心，人们常说：“你凭良心才合理，合理就合法。”日本的工厂里常有一句话：“品质从良心来。”美国的科技超过日本，但为什么竞争不过日本？主要是日本的工厂里没有监督层，整个监督层的成本都省掉了。他不需要监督，他会凭着良心认为“这个产品是我做的，我就要做好。如果做不好，将来流程到下一个工序，人家发现是我做的，我会很惭愧。”所以，如果我们不能把良心发挥出来，这在管理上是个很大损失。而“良心”恰恰是我们中国人开发出来的。

合理不合理，很不容易认定。一切凭良心就会合理，合理自然合法。所以，从凭良心开始，而做到合法的地步，这才真正是中国式管理行得通的途径。“情”是彼此彼此、互相互相，用“情”来讲“理”，大家才能够接受。“情”像中药的引子，就是讲理之前，彼此的心理建设。“情”，是中国各地最宝贵的东西；“孝”是子女对父母应有的“情”；“忠”是部属对主管应有的“情”；“理”就是表达“情”的一种方式，所以我们常讲“君子发乎情，止乎理”。

合同管理的心得篇6

一、管理者的选用

1、管理者的选用应面向全体学生。语文学习管理者职位设置尽可能广。一般设置两个语文科代表，九个以上具体语文学习管理者（如收发作文的，管理图书角的，检查读书笔记的，检查课堂笔记的，检查背书默写的，检查练字的，布置阅读任务的，负责朗读作品的，负责名言警句的等）。一个学期一般有20名左右的学生成为语文学习管理者。

采用相对固定与短期轮换相结合的办法。语文科代表没有具体任期规定，但每个学期均竞选一次，学生选谁就是谁，短的只任一期，长的可达三年，而其他管理者则可采用轮换制，一般是一期轮换一次，特殊情况特殊处理。这样做是为了让更多人参与管理，得到锻炼。

2、管理者的选用要充分体现民主。管理者通过竞选演说、民主投票产生。竞选时，先由参加竞选的同学主动上台竞选演说，然后全班同学当堂投票，透明统票，得票前两名的同学当选，最后由当选的管理者发表“当选感言”。

二、管理者的培养

1、培养服务意识。从一开始就要让这些管理者明白，干部的威信不是靠居高临下树立起来的，而是靠实实在在为同学们服务树立起来的。我经常对他们说：“你们要淡化‘干部’意识，要强化‘仆人’意识、民主意识，如果同学们觉得你们是真心服务于他们，为他们着想，你们的威信便开始形成。”

2、培养主人意识。所谓“主人意识”，有两层意思：一是工作中要有主动性和独立性，不要老是认为自己是老师的助手而消极依赖、被动待命。二是当老师的工作出现疏漏时，应勇于向老师提出，并协助纠正，同时还要敢于维护同学们的正当利益。语文学习管理者与同学的关系应是既大胆管理，又接受监督；与语文老师的关系应是既密切配合，又互相督促。

三、管理者的管理

1、语文学习管理要民主化、制度化。人们常说：“校有校纪，班有班规。”语文学习管理也要民主化、制度化。在管理制度的制定、实行中体现民主。我让每一位同学都成为制度的起草者，要求学生针对各项工作要求（包括约束语文管理者的，也包括约束语文老师的），起草制度交给各管理者（约束语文老师的就交给我）整理，然后全班讨论通过。这样，制度面前人人平等，管理者用制度管理了同学，同学也用制度监督了管理者，同时每个人都能用制度自觉约束自己。

民主化、制度化还体现在对管理者的考核上。一般情况，一个学期结束，要让全班同学对管理者的工作进行小结考核，考核分优秀、良好、合格、不合格四等，考核结果为优秀的给予奖励，不合格的进行惩罚。

合同管理的心得篇7

关键词：心理资本；高层管理团队；作用机制

一、引言

随着经济全球化时代的到来，越来越多的学者意识到，心理资本将成为比人力资本及社会资本更具开发潜能的一种资本，拥有良好的心理资本，如积极的工作状态、自信乐观的态度等，将为组织提供竞争优势，开发心理资本对人力资源管理具有重要意义。高层管理团队（Top management team， TMT）作为影响组织发展的核心群体，对组织的运行具有至关重要的作用，对高层管理团队心理资本的开发显得尤为重要。心理资本作为人力资源管理和组织行为学新的研究方向，学术界多集中于对个体心理资本和团体心理资本的研究，暂未对高层管理团队心理资本这一领域进行研究。本文将通过研究高层管理团队心理资本及其构成要素，分析高层管理团队心理资本的作用机制及其影响因素，并提出高层管理团队心理资本开发的建议，期望可以对高层管理团队建设有启示作用。

二、心理资本的内涵

（一）个体层面的心理资本

心理资本这一概念最早出现在经济学、投资学和社会学等文献中。近年来，Luthans（2002）把积极组织行为学中的自信、希望、乐观、坚韧四种积极心理状态合并成为更高层次的核心概念，称之为积极心理资本或心理资本，并特别指出：心理资本是个体积极的核心心理要素，超出了人力资本与社会资本，通过有针对的培育与开发使个体获得竞争优势。Hosen等（2003）认为心理资本是个体通过学习等途径获得的一种具有耐久性和相对稳定性的心理内在基础构架。Luthans等（2007）又对心理资本的定义进行了修订，提出心理资本是个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，具体表现为：（1）自我效能，即在面对充满挑战性的工作时有信心并能付出必要的努力获得成功；（2）乐观，即对现在与未来的成功有积极的归因；（3）希望，即对目标锲而不舍，为取得成功在必要时能调整实现目标的途径；（4）韧性，即当身处逆境或被问题困扰时能够持之以恒，迅速复原并超越以取得成功。

（二）团体层面的心理资本

集体心理资本是美国学者Walumbwa等（2011）在个人心理资本概念基础上提出的一个组织层面概念，指团队成员在集体效能感、期盼、乐观、达观四个方面共同的心理状态。国内学者邵建平等（2008）在基于心理资本对团队的创建与开发的研究中，将团队定义为一种新型、外向和适应性强的团队，认为其形成与发展需要经历团队目标与成员选择、团队规范与认同、团队权利与士气四个阶段。团队规范与团队认同都以心理资本为基础来谈及团队运作，团队权利和团队士气也是以心理资本为纽带来提升信息共享性及团队凝聚力与士气。当这四个团队过程要素都表现出色时，即用心理资本整合这四要素取得较好效果时，团队才能取得真正的发展与提升。于兆良等（2011）在对团体心理资本研究时指出，团体心理资本是在个体心理发展基础之上形成的，在团体层面表现为促进团队成长和发展的一种核心心理要素，显示团体心理的特殊性和整合性。并提出了心理资本在团体层面上的四个要素：团体效能、共同愿景、共同合作以及相互信任。

三、高层管理团队心理资本

（一）高层管理团队心理资本的涵义

高层管理团队是组织的核心竞争力的来源，与组织的决策、管理、绩效等高度相关。借鉴Luthans等研究个体心理资本的衡量尺度，兼顾高层管理团队的特征与个体心理资本的四种状态的相关性，结合于兆良等对团体心理资本的研究，本文提出了高层管理团队心理资本的涵义，并甄选出高层管理团队心理资本的四个要素。我们认为，高层管理团队心理资本是高层管理团队成员在工作和相处过程中，所形成的积极的核心心理要素。它由高层管理团队成员个体的心理资本整合而成，是高层管理团队独有且不可简单复制的特有资本。本文建立了如下高层管理团队心理资本四要素模型。

1、TMT效能。TMT效能是由个体的自我效能感融合而成，是自我效能感在高层管理团队内的升华和发展，通过高层管理团队成员间的沟通互动过程整合而成。TMT效能对其成员的工作态度和行为有积极的影响作用。发展和提升TMT效能有助于团队实现更高的绩效。

2、TMT期望。TMT期望是指高层管理团队成员组织沟通与协调所达成的共同目标和期望，是团队成员行为的导向，号召团队成员为实现TMT期望做出积极行为与决策。TMT期望是个人目标与团队愿景的结合，是团队成员通过互动形成的共同追求，是成员间达成的一种共识，并愿意自觉将自身的目标靠向TMT期望。

3、TMT凝聚力。TMT凝聚力是促使成员留在团体内的作用力的总和。凝聚力是团队在实现目标和期望的过程中相互团结一致，并保持一致的趋势，是成员对团队内其他成员的共同感情以及在团队中的归属感，是一种心理上的契约，成员间通过相处与沟通，协调与发张过程中维系起来的其他团队所不能复制的向心力。

4、TMT异质性。高层管理团队异质性是指团队成员间人口特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。具有不同知识背景及价值观念的成员组合在同一个团队中，分析问题的角度也更全面具体，同时能在团队中营造学习氛围，团队成员互相沟通了解各自不同的观念，形成满足感，在工作之余提升自我，促进积极主动沟通分析问题的行为和构成认知多元化的团队。

（二）高层管理团队心理资本的作用机制

心理资本在高层管理团队中的作用机制主要表现为：

1、提高高层管理团队绩效。根据Fredrickson（2010）的正面情感扩展理论，正面情感可以拓宽人们的惯性思维和行动模式，提高人们有效组织生理、心智、社交等方面资源的能力，更专注地投入工作，以此提高提高工作绩效。张宏如（2009）指出心理资本作为一个全新的理念，是新时期人力资源管理研究和实践的新领域和新方向，也是现代组织在新的社会环境面对新的管理对象，提升管理绩效和满意度的有效选择。Larson等（2006）通过对422位中国员工的实证研究表明， 员工的心理资本与他们的工作绩效显著正相关。因此，通过开发高层管理团队的心理资本，培养高层管理团队成员的积极心态，引导他们以正面情感对待工作，将有效提高高层管理团队的工作绩效。

2、加强归属感。共同的使命感和价值观是增强团队聚合能力的动力。团体层面的团体效能、信任和合作等要素可以有效地影响成员的心理归属， 获取团队成员心理所有权的团队归属效应。Avey等（2006）发现，员工的心理资本与组织承诺显著正相关。组织承诺是员工为组织所付出的努力和对组织的心理依赖。对组织的心理依赖即归属感。因此，心理资本的有效开发与管理，将加强高层管理团队归属感，增进高层管理团队成员间的感情，促进协作配合。

3、形成学习型团队。由于高层管理团队成员存在认知差异，这将帮助团队获得从不同来源收集的信息以及对问题的不同见解。而这种团队内成员对问题的不同意见将引导团队进入积极的讨论，对外部环境存在的机会、危险、自身的优劣势、各种方案的利弊都会进行深入的分析。这有利于高层管理团队做出高质量的决策，从而提高其总体解决问题的能力。同时高层管理团队异质性的存在使成员间及整个团队长期处于互动学习的状态。因此，加强心理资本的开发与管理，使高层管理团队异质性保持在一个合理的水平，将促进团队不断进步，保持提升，形成良好的学习型的高层管理团队。

高层管理团体心理资本与个体层面心理资本是相互作用的。团队心理资本在个体与团体两个层面是相互联系、共同提升的。他们之间的相互作用在提高成员的个体心理资本的同时也提高了团体心理资本，给整个组织带来变化；在提高个人绩效的同时也提高了组织的整体绩效，使组织获得持续竞争优势。高层管理团队中，高心理资本的成员通过示范效应影响整个高层管理团队，反之，彼此之间的沟通也有利于改善成员提升个体心理资本。换言之，高心理资本的个体促进高层管理团队心理资本提升到更高的水平，而团队高水平的心理资本又将促进个体心理资本的提升，高层管理团队与个体形成一种螺旋式上升的路径，以此推进高层管理团队心理资本与个体心理资本的共同提升。

（三）高层管理团队心理资本的影响因素

为了利于高层管理团队开发和培训心理资本，需要找出影响高层管理团队心理资本的因素，从控制和改善影响因素入手，提高心理资本开发的效率和效果。总结已有的文献研究，结合高层管理团队自身的特点，影响高层管理团队心理资本的因素主要有：

1、工作环境。工作挑战性对心理资本的自我效能有着显著影响。适度的工作压力对员工产生内在的激励并体验到积极的内在情感。适当提高高层管理团队的工作难度和挑战性能激发团队成员对抗困难的斗志，激励团队做出积极行为，增加团队克服难题的自信程度，从而使TMT效能整体上升。

2、组织文化。组织文化影响着高层管理团队内部的文化、价值取向及认同感。如果团队认可并欣赏组织文化，在心理上有一种认同感驱使着团队做出积极地行为去迎合组织文化和需求，高层管理团队的行为与决策在很大程度上影响着整个组织的作为。如果团队不认可组织文化，那么做出的行为将是消极的，与组织文化冲突的，同时也会影响整个团队的绩效，因为这时，团队做出的决策及行为将受制于组织文化，无法达成一个与组织发展想承接的共同愿景，潜移默化的影响着TMT期望。

3、团队氛围。团队氛围是团队成员间沟通相处的模式所营造出的气氛。良好的团队氛围能让个体在团队中减少沟通的压力，促进积极互动，以及创造出开放的交流平台，减少矛盾冲突，增强高层管理团队的凝聚力。

4、团队成员选择。不同的成员受到的教育程度和人生经历各有差异，文化程度高的成员自身会产生优越感，从而更乐观，处理事务时倾向于产生正面情绪，不会因事务繁多而产生消极心态。

5、身心健康。良好的身体、平稳的心态有助于培养自信，让个体充满希望和乐观面对未来，个体日常生活的特殊能力、个体的强化能力和自身耐性都有助于个体形成坚强的韧性。个体的韧性在高层管理团队的互动中会感染团队中的其他成员，使团队整体面对危机和挫折的耐受力得到提升。

6、培训。心理资本是可以通过培训加以开发的。通过培训可以帮助团队成员进行情绪管理，提高成员的情绪智力。同时通过对心理资本的开发，使成员保持乐观积极的心态，面对挫折和困扰的承受能力得到提升。高层管理团队对组织有管理的职责和任务，只有高效且有自控力的高层管理团队，才能更好的掌握整个组织的运营和发展。

（四）高层管理团队心理资本的开发

高层管理团队心理资本的开发与管理是建设与发展高层管理团队的关键，也是创造竞争优势的所在。可从以下方面开发高层管理团队心理资本：

1、推进心理资本增值计划（PCA，Psychological Capital Appreciation）。高层管理团队面临的工作和抉择都具有高压性，通过实施高层管理团队心理资本增值计划，将有效缓解高层管理团队中存在的情感及工作问题，帮助团队成员掌握压力释放和沟通技巧，从而增强团队凝聚力，提高高层管理团队成员的工作效率。

2、成立心理资本管理小组。为更好的管理与开发高层管理团队心理资本，成立心理资本管理小组是十分必要的，通过成立专门小组，记录、分析高层管理团队心理资本的状况，提出具体的开发计划与策略，从而科学、有效、针对性地对其进行开发。

3、营造良好的工作氛围。良好的氛围是积极心理资本培育的沃土，可以在团队成员中达到和谐的心理状态。良好的工作氛围包括积极地企业文化、舒适的工作环境以及团队成员间融洽相处的关系，这样的氛围有利于促进高层管理团队成员间相互沟通与交流，通过示范效应为成员提供机会，从而提升整个高层管理团队心理资本的水平。

4、学习、培训和实践操练。学习培训是心理资本整体开发最主要的形式，通过培训使高层管理团队成员了解提高心理资本的重要性，并增强提升自我及高层管理团队心理资本的意识。

5、建立心理资本反馈机制。根据强化理论，好的结果将产生正强化。通过反馈，在高层管理团队中分享开发心理资本过程中产生的好的结果，这将激励高层管理团队及团队成员为更好的提升心理资本做出努力，促进高层管理团队心理资本更进一步开发。

四、结语

心理资本已成为人力资源管理研究的新视角，对人的开发不再局限于人力资本或社会资本的开发，要挖掘人力这一资源更多的潜能，心理资本将成为一个新的视角。高层管理团队的建设也离不开对心理资本的开发与运用。通过开发与培训高层管理团队心理资本，可以提高层管理团队工作绩效，提升团队成员归属感，这对高层管理团队的建设具有重要的现实意义。通过合理的控制和调整影响高层管理团队心理资本开发的影响因素，将有助于更好地建立高层管理团队心理资本开发机制，提升高层管理团队的整体素质。现阶段对心理资本的研究多为理论研究，但对这一领域进行实证研究的重要性不可忽视，期待本文能够对将来高层管理团队心理资本的进一步深入研究有所启示。

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合同管理的心得篇8

沟通企业管理价值和财富

一、没有沟通，就没有管理

我很信奉这样一个观点：管理不是门艺术，也不是科学，而是实践，通过其业绩目标的最终完成来体现企业的价值。企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。企业的日常管理工作离不开沟通。日常管理工作即业务管理、财务管理、人力资源管理，全部借助于管理沟通才得以顺利进行。业务管理的核心是在深入了解顾客和市场的基础上，向企业的目标市场和目标顾客群提供适合其综合需要的服务和产品，而与市场进行互动，就需要沟通。财务管理中财务数据的及时获得和整理、分析、汇总、分发、传送，更是企业管理层监督企业运行状态的权威依据，为典型的沟通行为。人力资源管理更是直接以一刻也离不开沟通的人为管理对象，只有良好的管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门，激励人，挖掘人的潜能，更好的为企业创造价值。管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，使企业管理的外在需求转化为企业员工自在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命。而企业精神与企业文化的培育与塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和企业文化的理解与共识，更不可能认同企业共同使命。管理沟通更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。许多新的管理理念、方法技术的出台，无不是经过数次沟通、碰撞的结果，以提高企业管理沟通效率与绩效为目的，其根本目的是提高管理效能和效率。

某种意义上讲，现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。

二、建立内外部沟通机制

知道管理沟通的重要性后，不仅仅停止在理念层面，而应落实到执行层面，必须通过内、外部沟通机制来协助执行，以执行到位，效果更好。管理沟通分外部沟通和内部沟通。

外部沟通一是通过公共关系手段，利用大众传媒、内部刊物等途径，与客户、政府职能部门、周边社区、金融机构等，建立良好关系，争取社会各界支持，创造好的发展氛围；二是企业导入CIS企业形象识别系统，把理念系统、行为系统、视觉系统进行有效整合，进行科学合理的传播，树立良好企业形象，提高企业的知名度、美誉度、资信度，为企业腾飞和持续发展提供好的环境。

内部沟通方面一是建立健全规范公司会议系统，使公司各种指令、计划信息能上传下达，相互协调，围绕企业各项指标的完成统筹执行。通过月会、周例会、调度会、座谈会、班前班后会等形式，快速地将信息进行有效的传递，使大家按计划有条不紊进行，步调一致，方向目标明确，提高工作效率和效能，使目标完成得到保障。二是针对公司全体员工展开“合理化建议”活动，设立合理化建议箱和合理化建议奖。无论是技术改造、成本控制、行政管理等各领域，全面展开。从为企业发展到献计献策，树立主人翁精神，获得好的效果，从经济各个角度收获很大。三是建立公司内部刊物，每月一期，发致公司各个层面，把公司生产经营动态进行有效汇总，整合公司信息，统一全体员工思想。各车间定期办黑板报、报纸专栏，丰富职业精神生活，同时也是沟通的一种形式。五是把每周五定为公司“沟通日”。公司总经理的门是敞开着的，欢迎各级层员工进来沟通谈话。无论是意见，还是建议一并笑纳，快速做出改进，了解各级层员工的需求动态，尽可能满足他们，真正实现“以人为本”，提高员工满意度，把员工当作绩效伙伴而非“打工者”雇员，形成命运共同体，而非单纯利益共同体。六是每月集中给该月生日的员工过“生日餐会”，公司给每位生日员工发生日蛋糕、聚餐的同时，送上总经理签名的生日卡，使很多员工都很感动，感到企业大家庭的温暖，更是一心一意为公司做贡献，提升对公司的忠诚度和凝聚力。还有定期举办的联欢会、运动会、表彰会、优秀员工干部旅游活动等，使大家干得起劲、玩得开心，觉得自己与公司已密不可分，人企合一，共同成长，把公司当成自己创业、施展才能的大舞台，产生良好的效果。

三、如何使沟通更顺畅

有资料表明，企业管理者70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通方式，对外拜访、约见等。另外企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的，无论是工作效率低，还是执行力差，领导力不高等，归根结底都与沟通有关。因此，提高管理沟通水平显得特别重要。那么，如何使沟通更顺畅呢？

（一）首先让管理者意识到沟通的重要性

沟通是管理的高境界，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通可以使人际关系和谐，顺利完成工作任务，达成绩效目标。沟通不良则会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。

（二）公司内建立良性的沟通机制

沟通的实现有赖与良好的机制，包括正式渠道、非正式渠道。员工不会做你期望他去做的事，只会去做奖罚去做的事和考核他去做事，因此引入沟通机制很重要。应纳入制度化、轨道化，使信息更快、更顺畅，达到高效高能的目的、

（三）从“头”开始抓沟通

企业的老总、老板是个相当重要的人物。老总必须以开放的心态来做沟通，来制定沟通机制。公司文化即老板文化，他直接决定是否能建立良性机制，构建一个开放的沟通机制。老总以身作则在公司内部构建起“开放的、分享的”企业文化。