合同集中管理(精选8篇)
合同集中管理篇1
产业集群与供应链管理的关系
产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。
产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。
产业集群中供应链管理思想的应用
1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。
从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。
2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。
3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a、集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b、协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c、协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。
②激励机制。在产业集群里实施激励机制,首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合,使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。
③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。
4、构建产业集群供应链管理的ERP系统，提高产业集群供应链管理水平。ERP系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。
①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用ERP来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的ERP需求，把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。
合同集中管理篇2
【关键词】集团公司；财务管理；内部控制
随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，与此同时，在这些集团公司中，却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率低等问题。而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去，有一个积极有效的财务管理系统是非常有必要的。
一、集团公司的定义
集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的，是由若干个企业组成的多功能经营联合体，是企业联合的高级形态。
二、集团公司财物管理的特点
显然，作为企业经营管理的重要部分，集团公司的财务战略必须统一于其既定的经营战略。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，必然导致财务失控。集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，而且它区别于其它一般的企业单位和部门，表现出以下特点：
（一）财务管理目标的双重性
集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”，同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。
（二）关系复杂化
企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直式持股混合的方式。由此致使企业集团内部的产权关系十分复杂。
（三）职能两分化
在一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司（母公司）作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。
（四）财务管理内容决策化
从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员单位的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
（五）管理活动层次化、体系化
集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次，拥有不同的管理权限。同时，又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门的监督、控制，在垂直权利结构下， 自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。
（六）领域多元化
企业集团可凭借其财力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。
三、我国集团公司管理的现状
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
（一）我国目前集团公司的管理缺陷
1、我国集团公司阵容庞大，其内部企业纷纷在不同银行开立帐户，有的企业还多头开户，使整个集团的资金流动象大河流水一样，分散流淌难以收拢。使总体资金，此盈彼失，难以调控，不能发挥资金的总体效益，甚至造成损失浪费。
2、财务控制中集权过度与分权过度并存，集权过度的主要风险在于会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权过度的主要风险又在于会使集团财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力。
3、经营战略上专业化与多元化的协调历来都是管理需要首先确定的重要问题，不同取向下的企业财务管理内容与方式都大不一样。而我国目前集团公司存在着盲目实行企业经营多元化的趋向，导致集团公司的财务管理混乱。
（二）造成目前这些状况的原因
1、 观念落后，缺乏科学性。市场经济体制逐步确立和《企业财务通则》颁布实施后，集团公司面临着一个全新（下转第7页）（上接第17页）的财务管理环境。目前，我国还有很多集团公司的财务管理，局限于“并账并表”和“统一结算”的“一套账”工作。
2、 各自为政，资金管理松散，缺乏一体性。在国内，一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的企业集团，在财务体制和财务组织机构等方面，往往就因为定位不清、权力结构不明，企业集团对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制，难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。
3、 不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微；同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契，这就导致了全面的财务管理难以进行。
4、 内容不足，预算管理困难，缺乏动态性。从目前的情况来看，集团公司在财务管理上缺乏全面的预算管理。部分集团虽然能结合实际情况，提出全年度的生产经营计划，提供给子公司作为指导性大纲，但子公司在执行过程中会片面地追求局部利润，满足各自需求，放弃执行集团公司的经营计划，导致预算执行困难。
5、 监管不利，缺乏力度和时效性。从当前集团公司的管理控制模式来看远远超出了“会计”的含义，但在会计的基本职能——核算和监督中，监督职能并没有在集团公司中真正发挥作用。一些集团在资产监督管理、控制资金流向上存在着一定程度的脱节性，资金管理有章无序，存在体外循环现象；事中缺乏实时监控，事后审计监督走过场。
6、 集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，集团管理者通过某些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，经营风险难以有效控制。
合同集中管理篇3
关键词：企业集团；财务集中管理；模式
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-01
市场经济条件下企业集团的经营管理，实质上就是通过对集团的人、财、物等资源的合理配置和有效利用，参与激烈的市场竞争，以尽量少的投入获取最大的产出。而财务集中管理有利于提高资金的利用效率，便于企业集团做出合理决策，适时调整投资方向，有利于实现公司整体利益最大化。
一、企业集团实施财务集中管理的必然性
分散的会计核算可以清晰地反映子公司的财务状况和经营成果，有利于对子公司进行业绩考核，但仅仅依靠简单的财务报表等信息数据使得集团对子公司的信息掌握的不完整、不及时，不适应企业集团整体管理的需要。因此，财务集中管理成为企业集团加强管控的必然趋势和必要手段。
1、财务集中管理符合企业集团加强财务管控的要求。随着社会经济的快速发展，企业集团在做强做大主业的同时，不断延伸主业相关产业，经营范围越来越大，纷纷成立分子公司，地域越来越广。企业集团产业多元化发展有助于企业分散经营风险，同时也增大了横向管理的跨度，拉长了纵向管理的深度。通过在分子公司设立新的财务管理部门实行独立核算分权管理是典型的分散式财务管控模式。从集团层面看，分散式的财务管控模式容易造成集团公司和分子公司间的信息不对称，不利于集团整合资源、战略发展、资本运作和经营管理。因此，分散的财务管控模式已在一定程度上不适应企业集团的发展要求，制约企业集团的长远发展。
2、财务集中管理有利于企业集团实现资源共享，发挥协同效应，提高财务工作质量和效率。随着企业集团发展壮大和行业扩展，处于不同行业领域的分子公司的经营方式、操作规范、制度建设、内控实施、绩效评价等诸多行为不尽相同。不规范的企业行为给企业集团的统一管理带来了诸多难题。而实施财务集中管理可以从制度建设、操作流程等内部业务方面进行规范和整合，完善业务流程，加强内部监控，实施绩效评价，进行统一管理，这样不仅有效规范了企业的行为，同时可以节约成本，提高企业集团管理部门的工作效率和服务质量，增加企业的价值。
3、财务集中管理有利于决策层了解和掌握重要信息，实施有效控制。财务数据可以反映企业的财务状况和经营成果。财务集中管理，便于利用财务软件等工具提供多元化、多角度的财务信息，比如企业同时期历史数据的比较分析、企业同行业的发展状况分析、各分支机构子公司经营目标完成情况和预算执行情况等，便于集团决策层及时了解各分子公司生产经营情况，及时对企业集团的发展做出战略调整，实施有效控制，确保子公司的经营不偏离企业集团的整体利益。
二、企业集团实施财务集中管理的目标
企业集团财务集中管理是借助网络环境，通过对集团公司的分子公司财务状况和经营成果实现统一核算、统一报告和统一管理，不仅要实时控制每笔经济业务，还要整合集团财务资源，发挥协同效应，完善财务制度，加强内部监控，提高资金效率，支持产业发展。
具体而言，就是要根据《会计法》和国家国有资产管理的政策法规，结合企业集团实际情况，通过整合集团现有财务资源、创新财务管理体制、完善集团内控制度、引进信息管理手段、改进会计核算方式、规范账务处理流程，实行“自主经营、自负盈亏、集中管理、权属不变、分别核算、信息共享、合并报表”，统一会计机构、人员设置、财务制度、会计核算，实现集团资金集中控制调配、成本费用逐级授权控制、经营成果真实完整反映、财务信息资源互享互通，初步建立起财务审批、财务管理、财务监督相互分离、相互协调、相互监督的集团财务管理体制，从而提高集团管理水平和核算水平，增强企业集团的核心竞争力。
三、企业集团财务集中管理的模式设计
财务集中管理主要包含两个层面的集中：一是管理控制层面的集中，主要是通过相关制度对分子公司进行管理控制和约束，包括财务权限的集中管理、财务资源的集中控制、财务风险的评估监控和会计政策的统一执行等；二是执行层面的集中，可以保障财务集中控制的效果，包括执行主体和执行手段等。
实施财务集中管理主要有以下几种方法：执行统一的会计政策，实现集团财务数据的共享、使用；建立资金结算中心或财务信息中心，实现企业集团的资金集中管理、调配、使用；实施全面预算管理，对集团资源进行整合，有效控制成本费用；建立内部控制制度，规范和监督各分子公司的生产经营行为；统一管理财务人员，确保财务会计政策的贯彻执行。
财务数据信息来源于日常的会计核算等基础性工作，要保证企业集团实时获取真实、准确、完整的财务信息，就必须建立集团财务信息一体化平台，其设计包括以下三种模式：
1、财务实时集中管理。财务实时集中管理模式就是指分子公司的财务数据实时传递到集团总部进行管理。集团总部和分子公司共用一个财务数据平台，使用同一套财务软件。集团总部通过设定统一的会计政策和核算制度，在财务软件中设定相应的预算目标并进行人员权限分配，各分子公司财务人员在财务软件中独立操作，实时业务在线处理。从财务软件的分账套核算到一个大账套核算就是财务集中管理的具体体现。所有机构经营信息反映在一个财务数据平台，不仅提高了集团财务信息的时效性，有利于企业集团实时掌握经营信息，做出合理决策，而且对企业集团的管理水平提出了更高的要求，有助于集团管理升级。产业、地域相对集中，管理层级较少的企业集团往往采取这种模式。
2、财务定期集中管理。财务定期集中管理是指分子公司定期将财务数据传递到企业集团的财务信息平台进行管理。对于不具备实时在线业务处理条件的分子公司，在有效控制业务的基础上实施定期集中管理，财务时效性稍逊，但将控制权下放，赋予了分子公司一定的自，一方面可以相对减少人力成本，另一方面给了分子公司更多的精力用于生产经营，提高业绩。业务庞杂的零售企业往往采取这种模式。
3、定期和实时兼具的集中管理。对于产业多元、地域广阔的企业集团，有多层级的管理。根据经营环境和管理需要，在不同管理层级之间选择财务实时集中管理和定期集中管理模式，出具不同内容和范围的财务报告，适应了集团管理层级需求和不同战略发展目标。因此大型企业集团往往采取定期和实时兼具的财务集中管理模式。
参考文献：
[1]刘宏、浅谈现代企业集团财务集中管理模式[J]、中国商界,2008(07)、
合同集中管理篇4
摘 要 近年来，企业集团的国际化、联盟化，竞争与合作的趋势仍在继续。这一国际化的趋势要求企业集团要高度重视企业集团的管理和公司治理问题，以真正提高企业集团的核心竞争力。在这个新的历史阶段，建立、健全科学、合理、有效的企业集团财务管理模式是非常必要和及时的。集权式、分权式和相融性财务管理模式是现存的三种主要的财务管理模式，它们都有各自的优缺点和适应范围。而科学动态的财务管理模式可以在一定程度上避免以上三种模式的弊端，有一定的发展潜力。
关键词 企业集团 财务管理 模式
近年来，随着我国改革开放的不断深入，企业集团的国际化、联盟化，竞争与合作的趋势仍在继续。这一国际化的趋势要求企业集团要不断加强自身建设和发展，尤其是要提高企业集团的核心竞争力。在这个新的历史阶段，建立、健全科学、规范、有效的企业集团财务管理模式是非常必要和迫切的。
一、现有企业集团财务管理模式
企业集团是以多个具有独立法人的企业通过资本纽带形成的经济联合体，它以一个或多个大型企业为核心，各成员企业有共同的发展经营的战略和目标，他们在核心企业的领导和支配下，为了共同利益而相互团结协作。
企业集团财务管理是指在企业集团这个特定的主体下，为保证实现企业集团组建的整体目标，而进行的资产购置、融资和管理等活动。企业财务管理模式是在特定的经济社会环境下，对企业财务关系和财务管理活动各种要素按照一定逻辑进行综合的描述，财务管理模式能反映财务管理活动的内在联系和结构框架。而企业集团财务管理模式主要是指企业集团在财务管理活动中，对财务决策权、财务控制权、财务监督权如何分配的制度和样式。企业集团有其特殊性，它是由母公司和众多的子公司组成的，因此企业集团的财务管理模式有其特殊性。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：
（一）集权式财务管理模式
集权式财务管理模式中，财务管理决策权高度集中于母公司，几乎所有的财务决策权和经营权都由母公司掌管，母公司对各成员企业实行集中管理和直接领导，统一融资、投资，统一核算。母公司制定财务战略、融资、投资、分配利润等等。各子公司的业务只是母公司业务的扩大，没有财务决策权，更不能决定重大财务事项。
1、集权式财务管理模式的优势
企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部配置资源的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。优势表现：第一，母公司的控制力、协调性较好，能够实现企业集团共同的财务目标。第二，融资渠道广泛。集团可凭借其资产和信誊优势，采取银行贷款、发行股票、债券、为子公司融资提供担保等多种形式，广泛筹集资金。第三，统一纳税有利于减轻税负，增加企业经营利润。由集团总部集中核算，合并缴纳所得税，将盈亏不均的各子公司盈亏相抵后，总纳税额要比子公司独立纳税额小得多。
2、集权式财务管理模式的缺陷
因为集权是一种行政性的集权，有很多无法避免的缺陷：（1）权利过于集中容易挫伤成员企业经营者的积极性，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥。（2）财务决策权过于集中于集团公司，一旦决策失误将对公司造成巨大损失。（3）政企不分，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政事务权混淆，严重损害了集团公司的利益。
（二）分权式财务管理模式
分权式财务管理模式中，母公司只起控股的作用，它不干涉子公司的财务活动，只对子公司财务管理的结果进行考核评价。各成员企业独立地享有财务决策权。
1、分权式财务管理模式的优势
“分权式”财务管理是和“集权式”财务管理相对应而出现的一种模式，是为弥补集权式的失效而产生的。优势表现在：（1）能快速地对外界环境做出反应，子公司灵活性强，一旦某一项目出现决策失误，不会影响整个集团的利益；（2）分散了母公司融资风险。各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，具有返还信贷的能力；（3）子公司灵活应变能力很强，有积极性和主动性，能够随机应变进行决策，抓住机会，创造收益。
2、分权式财务管理模式的缺陷
其主要表现为:（1）企业集团内部财务目标的不协调。各子公司在自我管理过程中，追求各自的财务目标，不顾及其他成员企业的利益。（2）过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾和不协调性，导致内部资源配置的浪费，造成企业集团整体实力下降。
（三）集权与分权结合型财务管理模式
结合型财务管理模式是借鉴集权型和分权型财务管理模式的一种财务管理体制，是指企业集团按产品、服务、客户或地区划分为事业部门，企业集团总部授予部门财务决策自，使各个事业部门能够像独立的企业法人那样随时根据市场情况的变化而调整财务策略，自主经营。
1、结合型财务管理模式的优势
（1）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团财务目标；（2）有利于统一调剂集团资金，降低资金成本及企业集团整体风险；（3）有利于发挥母公司统一协调的总体功能的基础上，调动子公司的积极性和创造性；（4）减少母公司一旦决策失误造成的影响，使决策更加理性化。
2、结合型财务管理模式的缺陷
主要表现为:（1）名义上是集权与分权相结合，实质上还是单纯的集权式财务管理，不利于调动子公司的积极性，或者纯粹的分权式管理，阻碍企业整体目标的实现；（2）权利和责任划分不明显，造成无人负责、财务管理混乱的后果。
二、济南高新区国有集团企业财务管理模式应用现状
目前，我们高新区监管的国有集团企业有两家。两家采取了不同的财务管理模式，通过这些年的经营运转，我们看到两种不同的应用效果。
分权型管理模式。1998年成立金桥集团有限公司，下设供水、热电、房地产、物业4个子公司，集团财务管理采取分权型管理模式。由于有的子公司早于集团公司成立，形成了固有的经营管理模式，而且各子公司分属不同的行业，追求各自的财务目标和经营管理目标，独立进行财务核算。集团公司仅是通过年终的业绩考核实现对子公司的管理。对子公司的对外投资、融资等无法有效监管。事实证明这种分权式管理在集团企业发展方面存在很大的弊端。
集权型管理模式。控股集团有限公司2005年进入正式运行。下设8个子公司，涉及房地产开发、基础设施开发、供水、会展等行业。一开始集团公司就明确了发展方向，建立财务管理目标。集团公司实行“五垂直管理”即：人事垂直管理、财务垂直管理、采购垂直管理、审计垂直管理、投资决策垂直管理。确保集团直接管理。在财务管控力度上，突出强化了“六统一分”管理措施，即“统一人员管理、统一财务制度、统一资金结算、统一预算控制、统一税收筹划、统一信息处理、分账套会计核算”，建立起了一套规范的财务管理模式。对重点下属企业委派了财务负责人，建立了规范的考评机制，对下属企业进行了资金集中管理，统一实施新会计准则、统一会计电算化，实施了全面预算，统一进行税收筹划，并按季度对整体工作进展进行了全方位检查，促进了集团整体战略的实施。建立了典型的集权型财务管理模式。从目前的运作状况看，比较适合当前集团发展的现状。当然存在的缺陷也是显而易见的。母公司的决策直接影响了整个集团的经营。如何扬长避短，选择最佳的财务管理模式，是我们下一步应该深入研究的课题。
三、如何建立科学动态化的财务管理模式
（一）确立企业集团财务管理模式的影响因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1、发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，集团公司通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。
2、集团规模。管理者受其时间与精力等的限制，在企业规模扩大到一定程度后，就有必要实行分层次的授权管理。在企业集团规模不大、经营范围较小、业务比较单一、子公司数量不多，从而集团内部关系较为简单时，财权就可以相对集中。
3、组织状况。企业的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。与构建组织状况有关的主要有企业集团的规模及所处的发展阶段和集团内产品产业的关联程度。
4、竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。
（二）动态集分权结合财务管理模式
合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
1、财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置
企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。
2、财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置
企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。如集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂，这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。
世界经济状况正在不断发展变化，越来越多的企业集团管理模式正在出现，只有细化企业集团财务管理制度，强化财务内部控制监管作用，有效地执行约束、绩效考核机制，才能让企业集团财务管理发挥它应有的作用。
参考文献：
[1]钟文欣、集分结合财务管理模式下的财务监督机制探析、财会通讯、2004(10)、
[2]周朝琦等、企业财务战略管理、北京:经济管理出版社、2001、
[3]白岚,董利君、企业财务管理体制探索、北方经贸、2001(3)、
合同集中管理篇5
关键词：集成成本;管理;方法
运用集成成本管理理论指导企业改变成本管理模式，实现企业成本管理系统与其它管理系统的高度集成，增强成本信息的准确性和及时性。国内外众多学者从不同的角度创新了成本管理理论与方法，这些创新均体现了集成思想，同时对集成成本管理系统模型和集成成本管理方法体系也有一些研究，但没有明确界定集成成本管理概念，缺乏系统地研究集成成本管理理论与方法。本文主要从集成角度对目前国内外成本管理研究进行系统论述。
一、集成成本管理的含义
基于对集成管理内涵的认识以及对集成管理现象的分析，本文认为：集成成本管理在成本管理思想上以集成管理理论为指导，将集成管理的基本原理和方法创造性地运用到成本管理的实践中，在成本管理的行为和组织上以集成管理机制为核心，在成本管理方法上以集成的成本管理方法为基础，实现成本管理与企业战略的集成，从而提高企业决策能力和成本竞争优势。
二、集成成本管理的特点
1、综合集成性
一方面从集成成本管理所涉及的领域看，传统的成本管理更多地是为了财务报告目的而计量产品销售成本和存货成本，而集成成本管理是在构建集成成本管理理论、成本管理系统与其他管理系统的集成基础上，在横向（沿价值链）和纵向（沿产品生命周期）两方面进行成本控制，同时还结合非财务指标对企业经营管理活动进行综合衡量。另一方面从集成成本管理的方法来看，集成成本管理中的成本管理理论本身是一种集成的成本管理方法，而且成本管理方法还要与先进制造技术相互融合形成一种综合集成技术。如 ERP 与成本管理系统的集成就需要这种综合集成技术来支持。
2、创新性
集成成本管理需要管理者以一种创造性思维方式对成本管理方法进行创新和对企业其他管理与成本管理进行有机整合，通过管理流程的彻底变革来达到集成前成本管理无法达到的效果，实现成本管理功能倍增。
3、协同性
集成成本管理的实质要求是实现成本管理与企业战略、资源配置和绩效管理之间的协同，实现优势互补和企业决策能力的倍增。由于集成管理的综合性很强，集成成本管理涉及的集成要素较多，而且要素之间的关系错综复杂。集成成本管理的高度协同性表现为：在横向（沿价值链）和纵向（沿产品生命周期）两方面，企业战略管理、绩效管理的相互协同，以及企业与企业之间在成本管理上的协同即供应链成本管理。
4、市场性
市场性是指集成成本管理中的成本控制具有很强市场特征，体现了以市场为导向的成本竞争战略。市场性要求集成成本管理以市场所认可的成本水平为控制目标，以集成理论为指导在企业所有相关流程中应用集成成本信息来改进成本控制。
三、集成成本管理的具体模式
集成管理的集成模式是指集成管理基本单元之间相互联系的方式，它反映了集成管理单元之间物质和信息交流。海峰教授从管理集成的行为和组织两方面对集成的各种关系进行分类：管理集成的行为模式有互补型集成模式、互惠型集成模式和协同型集成模式；管理集成的组织模式有单元集成组织模式、系统集成组织模式、过程集成组织模式和网络集成组织模式。根据集成成本管理发展过程和内涵，其集成行为应该是一种协同型的集成管理模式，集成成本管理基本单元通过整合形成相互协同一致的、相互交流的、以多维成本信息为基础的集成成本管理方法和成本决策支持系统，从而实现改善各集成单元的功能和集成成本管理功能的倍增。一般来说，集成度越高的系统，系统会越复杂，集成的效能也越高。要使高度集成的 ICMS 能够充分发挥其决策支持功效就必须提高集成成本单元之间的协同能力，在现代网络环境和组织管理的支撑下，运用现代集成技术和手段设计良好的集成管理界面。
四、结束语
在现代管理理念不断发展的背景下，成本管理的方法也得到了长足进步，成本管理也越来越得到企业管理者的重视，其中集成成本管理就是一个被广泛推广使用的管理方法。集成成本管理理论充分体现了集成管理和业务流程再造等现代管理理念在成本管理中的应用，具有一定的理论意义和现实意义。集成成本管理将是企业未来实现成本竞争优势不可缺少的部分，同时集成成本管理更趋向于智能化。我们要想实现智能化集成成本管理，就必须不断加强数据挖掘技术在成本管理中的应用，建立并完善支持战略成本管理的专家知识库和各种成本决策方法库。
参考文献:
[1]海 峰:企业管理集成的理论和方法（博士论文）[D]、武汉,武汉理工大学,2001、
合同集中管理篇6
[关键词] 集团化企业；管理控制模式；选择
目前，我国企业集团发展十分迅速。据国家统计局2005年统计，我国经省级政府及以上级别批准的企业集团达到2764家，企业集团2004年末资产总额达到19、47万亿元，全年营业收入达到12、64万亿元，与2000年末资产总额10、70万亿元，全年营业收入5、33万亿元相比较，增长了1倍左右。虽然我国企业集团的整体经济规模进一步扩大，运营质量显著提升，产业结构继续优化，但我国企业集团已进入重大战略调整期，企业集团管理与控制体系也将进入调整期。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
一、我国集团化企业的主要管理控制模式
根据西方学者威廉姆森·钱德勒对母子公司的管理控制模式的实证研究，将集团公司的内部管理的组织体制分为U型结构(Unitary Structure)、H型结构(Holding Structure)和M型结构(Multipisional Structure)三种基本类型(见表1)。
其中，U型结构是一种高度集权的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构，其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物，它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构，其集权程度较高，但突出整体协调功能。
自20世纪80年代初以来，我国集团化企业母子管理控制方面也积累了不少经验。从集权和分权的程度来看，集团总部对下属业务单元的管理控制主要是三种模式：即高度集权的管理控制模式、集权和分权相结合的管理控制模式、高度分权的管理控制模式。
与西方管理控制模式结合来看，则U型管理控制模式与集权管理模式相似，可称之为经营管理控制模式；M型管理控制模式与集权和分权相结合的管理控制模式相似，可称之为战略管理控制模式；H型管理控制模式与高度分权的管理控制模式相似，可称之为财务管理控制模式。
二、集团化企业如何选择合理、有效的管理控制模式
通过调查研究，国内大多数的集团化企业一直处于寻找合适的管理控制尺度和方式中徘徊。管得太紧于是放权；管得太松，又在绞尽脑汁想办法削藩。由此，集团化企业尽快选择合理、有效的管理控制模式，成为大型集团化企业急需解决难题。
影响企业集团管理控制模式选择的因素很多，最主要的三大因素是产业战略、产权关系和集团总部定位。企业集团无论选择何种管理控制模式，都应最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，都应保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1、产业战略。产业战略是集团化企业管理控制体系建立的基础，是企业集团选择管理控制模式首要考虑的因素。对于处于快速成长期的集团化企业而言，主要是从产业战略角度来判断管理控制模式的选择。
产业集中战略：企业集团实行纵向一体化发展战略，核心业务通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业，以及相关的运输、服务等行业企业。这种纵向一体化产业链扩张是比较明显的产业集中战略。这类企业随着产业纵向一体化发展，为集团总部控制下属业务单元增加了难度，上游和下游企业的业务已部分(或全部)脱离了原有主业，所以需要采用适度放权，同时，如果集团纵向一体化的产业链要发挥资源共享、协同效应，则需要通过相对的集权来实现。一般而言，纵向一体化集团化企业比较适合战略管理控制模式或经营管理控制模式。
产业聚焦战略：企业的产业发展实行横向一体化发展，是比较清晰的产业聚焦战略。企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的企业而形成集团，从而产生规模效应和专业化优势。集团化企业横向一体化发展过程中，资源相对集中，对下属业务单元的管理和控制较为深入，采用经营管理控制模式或战略管理控制模式比较适合。我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，以及彩电业中如海信和TCL等企业集团，都是依靠横向一体化，联合兼并大批同行业企业而发展起来的。
非相关多元化战略：非相关多元化的产业发展战略主要是指大企业以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张，最终形成企业集团。集团总部要控制非相关的多元业务单元非常困难。一方面，难以找到同时精通几个不相关行业知识的高级管理人才；另一方面，由于各行业之间差别巨大，非相关多元化企业之间难以实现资源共享和协同效应。这就迫使集团总部对下属业务单元的管理控制不得不采取放权的方式进行。而且，从下属业务单元的长期发展来看，拥有相对独立的业务权限，才能实现良性发展。由此，综合来说，对于采用非相关多元化战略的企业集团，比较适合采用战略管理控制模式或财务管理控制模式。
2、产权关系。企业的产权关系以及由产权关系派生出的公司法人治理结构是企业集团管理控制模式选择必须考虑的重要环节。集团总部以参股或控股形式对企业或组织形成产权控制关系，根据其投资目的、意图和出发点的不同，对所参股或控股企业进行管理控制。
集团化企业与下属业务单元的关系，按照控股、参股和协作关系可分为三个层次，即集团总部作为核心层，与子公司之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。
A、紧密层——绝对控股公司、全资子(分)公司和相对控股公司
在产权关系清晰的情况下，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子(分)公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，集团对绝对控股公司或全资子(分)公司的管理控制会根据产业战略、企业文化等方面的差异进行选择，一般集团会选择财务管理控制、战略管理控制与经营管理控制三种模式中的一种。
B、半紧密层——参股公司
如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员，企业集团通过正常的法人治理渠道来完成对参股或相对控股企业的管理控制。这种情况的管理控制重点是投资回报，如果要选择管理控制模式的话，最可能的是选择财务管理控制模式。集团如果从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团也可以在财务管理控制模式的基础上，更加深入地介入到所投资的企业，企业集团亦有可能选择由财务管理控制模型向战略管理控制模式或经营管理控制模式转变。
C、松散层——契约协作关系公司
对于这种集团化企业的产权与组织结构形式，没有具体的管理控制模式，主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行相应的管理。
3、集团总部定位。集团总部定位与管理控制模式密不可分，从价值角度来看，可以把集团总部划分为六大价值定位，从责任角度则可分为六大责任定位。集团总部的不同定位组合，对应着不同的管理控制模式。 转贴于
A、集团总部的管理责任和价值分析
集团总部对下属业务单元的价值贡献主要体现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面。
集团总部要实现以上六方面价值，适宜采用经营管理控制模式；集团总部要实现前五个方面的价值，则采用战略管理控制模式较为合适；集团总部主要实现风险控制、资源整合、协同支持等部分价值，则采用财务管理控制模式比较合适。
B、集团总部六大责任中心
集团总部价值定位与总部的六大责任中心相互对应，即战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、资源管理中心、生产运营中心。
其中：战略管理中心主要责任包括集团战略规划、集团战略实施与监控、集团战略质询、科技管理、下属业务单元的业绩考核等责任；财务管理中心主要责任包括预算控制、资金计划与融资、财务分析；资源管理中心主要责任包括高管人员配置、信息系统管理、企业文化建设、集团品牌管理；运营监控中心主要责任包括审计监察、运营协调与监控；资本运营中心主要责任包括重大投资管理、债权、股权管理、资产/债务重组、企业并购；生产运营中心主要责任包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的综合运营管理。
从集团总部承担责任角度来看，如果总部同时要实现以上六大责任中心，则采用经营管理控制模式更适合；如果不干涉下属业务单元具体经营活动，保留除生产经营中心外的五个责任中心，则采用战略管理控制模式比较适宜。如果只需要资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心等三个责任中心，则选择财务管理控制模式比较合适。
三、集团化企业管理控制模式选择时应考虑的其他因素
企业集团管理控制模式的影响因素众多，我国集团化企业在选择适合自身管理控制模式过程中，除了应考虑企业自身的产业战略、产权关系以及集团总部定位方面因素外，还应该考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素。
1、企业所处的行业特点及经营模式。集团母子公司管理模式选择经常受到集团所从事行业的生产经营特点或者是行业法律监管的影响。由此，根据不同行业特点，确定符合行业特点的管理控制模式非常重要。譬如：汽车行业为了防止下属业务单元内部相互削价，整个行业都选择了高度集中的经营管理控制模式。而金融或准金融行业，因为风险程度高，行业对此有各类金融法律法规监管，所以金融行业的集团化企业在选择管理控制模式时，风险控制方面考虑比较多。
当集团以产业经营为主，集权的经营管理控制模式比较多地被采用；以产业经营为主，资本经营为辅的集团倾向于选择战略管理控制模式；以资本经营为主的集团则倾向于财务管理控制模式。
2、企业发展阶段与企业成熟度。处于不同发展阶段和企业成熟度不同的集团化企业，在选择集团管理控制模式时有所区别。一般而言，对于创业期的集团化企业，更适合采用集权度高的经营管理控制模式；对于成长期的集团化企业，更适合采用集权与分权程度适中的战略管理控制模式；对于成熟期的集团化企业而言，可根据领导层管理素质选择战略管理控制模式或财务管理控制模式。
3、多层母子管理控制结构。集团化企业是一种复杂的组织体，很多企业集团都具有多层母子结构，从母公司开始，往下延伸到子公司，子公司再往下延伸到孙公司，这样就形成了集团总部——子公司，子公司—孙公司两级管理控制体系。
在这种多层母子管理控制结构中，集团总部一般以统一的管理控制模式对子公司进行管理控制，而在子公司层面，各子公司对下属业务单元的管理控制模式可能不同。但值得注意的是，对于集团总部——子公司，子公司——孙公司两个层面的管理控制应作为一个整体进行判断。
4、领导素质及企业文化。对于集团总部的领导层专业技能较高的企业集团，比较适合采用经营管理控制模式；而领导层专业联合化程度中等的企业集团，则比较适合采用战略管理控制模式；领导层专业化程度很低，则比较适合采用财务管理控制模式，但必须有良好的信息系统等相关管理系统做支撑。
集团化企业管理控制模式选择还与企业文化紧密相关，企业集团的领导风格将对集团管理控制模式产生较大影响。一般而言，集团内部高度集权的文化，选择经营管理控制模式较为有利；高度分权、民主的企业文化，选择财务管理控制模式能获得较强的支持。
5、企业信息化水平。企业信息化水平在一定程度制约着集团管理控制模式的选择，相对经营管理控制和战略管理控制这两种模式而言，财务管理控制模式对集团化企业的信息化水平要求程度较高。
6、集团化企业母子管理控制的发展趋势。战略管理控制模式是目前世界上大多数跨国集团采用的集团管理控制模式，集团总部既能避免财权分散风险，又能保持下属业务单元经营的灵活性，但该模式对集团管理者的管理素质要求较高。
四、结语
综上所述，我国集团化企业在选择适合自身发展的管理控制模式时，必须深入分析企业的产业战略、产权关系和集团总部定位实际情况，综合考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素，充分研究企业面临的外部环境和内部管理状况，确定有利于企业长期发展的管理控制模式，以不断提升企业集团的自身管理水平和核心能力。
参考文献
[1] Chapman，C、S、， Reflections on a contingent view of accounting ，Accounting ，Organization and Society ， 22、 1997、 pp、 189～205、
合同集中管理篇7
[关键词]电力企业；集约化；物流管理；对策
中图分类号：TU758、7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）06-0088-01
引言：我主要就我国现阶段电力物资集约管理模式进行了相关分析，并且分析了电力物资集约化物流管理的目前发展状况，当然我还针对电力部门物资物流管理的相关发展，提出了一些优化电力物资集约化物流管理对策。希望我的建议对我国物流管理的发展产生重要的意义。
1、我国物流管理发展历程
电力物资物流管理模式的相关调整经历了以下几个阶段：电力物资管理模式、业主委托电力公司管理模式和物流中心管理模式等，当今集约化物流管理模式的正在有新一轮的流行，物流中心管理模式是一种全新的现代物流管理模式，未来中国电力企业物流发展也正朝着这一方向发展。物流中心属于物流服务范畴，如今形成了集约化的物资管理模式，物流中心正在由项目现场管理服务职能逐步转变为物流供应服务职能也是为了顺应这一趋势的发展。
2、业主项目部电力物流内容
电力物资集约化物流管理包含物资供应链一体化的相关采购管理，总体来说物资计划管理、物资需求管理、仓库管理、等管理过程都包含在内。与电力企业的其他管理不同，业主项目部层面的相关管理包括物资需求管理、供货计划管理、物资合同的执行、合同结算管理等多方面的内涵。
3、对现阶段电力物流管理模式的解析
我们相关单位在一定的资金和技术条件条件下，组织、协调、控制、监督和改进项目所需物资是实现创新管理的有效手段，这也是我们必须做到的。安全、质量、等方面的协调配合对我们的工作是非常有利的，实现项目的各项目标也要有序地进行。集约化的物流管理模式以集中为基础，以降低合同双方的相关成本为主要的思路，实现最终互利共赢的目标。
3、1 需求管理
计划需求量是准确地制定物资需求计划以及实施采购、进行进度控制和降低成本的举措，是集约化物资采购进行顺利的前提。年度计划、季度计划和月度计划是需求计划的几种方式。我们制定的需求计划应综合考虑相关项目的独特特点，进行初步确定采购物资的范围、质量，还要制定采购策略，进行采购后，还要制定采购进度计划，项目计划编制要符合拟采购物资进度以及采购进度计划。
3、2 采购管理
现在的采购物资的模式下各建设单位还未能实现节余物资的集中管控控制，要做到相关方面的控制，这需由各项目单位在报出他们的需求计划前做好平衡利库的相关工作，做好准备工作后，要有序地进行平衡利库的进程。
3、3 供应链管理
以我国的物资管理信息系统的配置作为参考，该系统起着物资需求和采购部门间沟通桥梁的作用，从供应链的方面来说，供应链的建立需要采购部门与物资管理人员人间的配合，我们的系统应实现供应链上实现信息共享和采购过程监控要求，根据权限按照客户要求，我们的系统应自动转换为物资信息查询的系统，尽量满足客户各种有效需求，要尽量实现信息的对称性和共享性。
3、4 供应商管理
合格供应商管理、支付管理、供应商相关评价是对供应商管理的三种分类。根据现行的相关管理制度，至关重要的是做好货物交付管理、供应商评价这两个方面，这两个方面也是基层物流管理的重要一环，对合格供商的管理也是非常必要的，必须加强对他们的相关方面的监督。
3、5 合同管理
合同通常由技术合同和商务合同两部分组成，我国现行管理制度规定，将两者合二为一是对技术合同与商务合同的有效升华，这两者就会被统一称为为采购合同，当然采购合同也是是物资集约化的关键内容。阶段现场物资管理的工作主要包括按照规范合同的相关流程，认真起草我们用到的合同，再根据合同签订的流程，开展合同的签订或者流转，实时跟踪采购合同的执行状况，实时跟踪合同的相关问题的变更，按照合同的解决问题的相关机制，处理好合同各方面的争议问题。
3、6 物流仓库管理
物流管理是物资在发运货物环节才进行的管理。包括货物发运前的管理、发运中的监控以及过程变更的管理等。根据合同相关条款的阐述，过程管理的工作由物资管理人员负责总结完工，这项工作包括组织编制物资的供应计划，督促供应商编制货物发运方案计划，检查发运过程中的货物状态，建立物资供应的应急机制和管理机构，要及时准确地将在物资信息系统中录入准确的物流信息，及时对工作计划进行配合调整，落实好各项工作，已经完成的工作必须进行仔细地检查，避免发生疏漏。另外，无法及时运抵交货地点的一些物流物资，必须加强协调处理，做好仓储工作，对于仓储环境要求以及时间必须做好详细地计划，同是还要组织物资的相关负责人定期检查仓储物资仓库，对于仓储管理发生的各类突发事件必须及时进行解决，避免物资受到影响。
3、7 绩效管理
绩效管理是对物流仓库管理人员以及其他工作人员管理进行的考核管理，主要目的是督促他们做好相关的工作，我们进行采购的管理过程是为了确保卖方的绩效达到我们的相关采购要求，而且买方也必须按合同的相关条款进行履约。采购绩效评依据合同在规定的成本和进度时间内完成分配的相关任务。包括买方开展的检查、对卖方所提交的相关文件的审验，进行质量检查或抽查是在买房实施工作期间进行的。在我国现阶段的绩效审查过程里，我们通常从业主的采购角度来评价业主采购的管理水平。采购质量目标管理、成本目标管理、进度目标管理以及仓储管理是业主采购管理的几方面的内容。我国有国际通用的采购绩效评估准则，业主对供应商的评估是我们提到的采购的绩效评估，针对各个层面的供应商，我们的评价指标有所不同，原因是对不同层次的供应商业主的绩效要求不尽相同，容易导致一个好的供应商，即使按合同约定履行相关项目的采购合同，但有些业主还是非常不满意，这与采购业主对不同供应商的期望值是不同的大有联系。公司的供应商评价目前主要针对的是前面一种的绩效评估方式。
4、对未来电力物资集约化物流管理的展望
当今随着电力物资集约化采购措施的进行，全新的课题摆在物流管理的面前，做好供应链管理以及其他物流管理每个阶段的相关工作是非常必要的，我今天为电力物资集约化管理作出的贡献是非常微小的，还需要其他研究人员的进一步努力，我国完善的物流集约化管理模式才有可能正式诞生。当然我的研究也可能为今后的物资管理提供一些帮助。
结语
物资集约化管理是国家电网集约化发展的必然要求，也是国家电网实现大的发展的需要。转变物流管理模式是实现现代物流迅猛发展的必要准备，管理办法和规章制度的创新是现代物流集约化发展的制度准备，国家也应该加强对电网工程建设的大力投入，这是非常必要的。我们要不断强化集约型的管理，大大提升集约化管理水准，为建设更加强大的国家智能电网作出应该做的努力，更好更快地推动公司的发展。通过这篇论文的叙述，当今社会中物资集约化管理相当重要，出色的集约化管理能力不但能够实现企业的集中式管理，还能够有效提高企业的运作能力。当今的电力企业要想在激烈的竞争环境中获得更大的发展空间，自身的管理方式一定要改进，从粗放管理方式转变为集约化管理方式是企业创新发展的必要阶段。
参考文献
[1] 王晓泽、浅谈电力物资采购供应商管理评级及管理[J]、 通讯世界、 2014（14）
[2] 刘杰、我国电力物流供应链管理研究述评[J]、 物流技术、 2014（21）
[3] 张明建、电力农网工程管理模式的创新和应用[J]、 中国高新技术企业、 2015（36）
[4] 马迪、配电网物资管理中的问题及集约化管理措施分析[J]、 中国新技术新产品、 2015（22）
合同集中管理篇8
【关键词】合同档案；规范化法
人和法人之间签订的以实现一定的经济互惠利益为目的，明确了协议双方各自的权利和义务，以及各自应负的具体责任的具有法律效力的文件，称之为合同。合同是解决签订者之间利益纠纷及维护各自权益的重要凭证，是重要的民生档案。随着市场经济的发展，规范的交易行为促生了越来越多的合同，对合同档案的规范化管理成为保证经济有序发展的重要环节。
一、合同档案建立的必要性
著名法学家庞德有一句名言：“商业时代的财富，大部分是由合同构成的”。首先，企业应当建立合同档案管理制度的主要因素，是受到国家经济快速发展，以及世界大环境日新月异的变化带来的深刻影响。当今社会市场环境下，企业管理者须顺应时展潮流，增强法制观念，积极参与到国际大平台中，与其他企业进行各种合作，取长补短，提高自身发展实力。但合作的同时，双方为了维护自身合法利益，在生产经营的过程中就要签订合同和协议，对同一类的合同文件进行管理，必然出现一系列合同档案，对合同档案的良好管理是企业维护自身权益的有效途径，因此，企业应建立完善科学的合同档案管理制度。另外，企业任何一部分经济活动都需要签订合同进行记载和规范，当运行过程中出现纠纷时需要利用合同档案进行解决，所以，合同档案的规范化管理必须引起管理者重视。
二、合同档案管理工作主要内容
（一）合同档案的收集。合同档案的管理首先是对组成合同档案的相关合同的收集工作，主要是收集时间、收集内容及收集方式。1、收集时间。合同档案有自身的形成和运动规律，有些合同的履行时间较短，在几天左右就可以履行完合同约定内容；有的合同履行时间较长，如重大项目建设工程类合同，通常需要几年乃至更长的时间。根据合同履行的时间，决定了合同档案收集时间需要根据实际情况灵活把握，不能等到合同全部履行完毕再归档。2、收集内容。形成一个合同档案，其内容应该包括合同审批、招投标、合同的签订、履行、变更、终止和争议解决等与合同项目相关的文字材料，要齐全完整。主要包括三个方面：合同审批阶段的文件材料、合同签订方面的文件材料、合同履行阶段的文件材料。3、收集方式。合同档案的内容和性质、管理模式影响着合同档案的收集方式，要从源头保证合同收集的齐全和完整。（二）合同档案的整理。1、合同档案的分类工作。对合同档案的分类首先离不开对合同的分类，现行档案分类方法没有把合同档案作为一个单独的一级科目进行整理，不过不同企业单位中的分类方法各不相同，有的为合同档案设立了单独门类，并在系统中设置了档案模块，有的归入不同的类目中。2、合同档案的保管期限划分。合同档案的保管期限确定的基本依据是合同本身的价值，不同合同档案的保管期限划分标准不同，如文书类档案是永久、30年、15年；科技档案是永久、长期和短期。另外，合同中的有效期是合同档案确定保管期限的重要参考。3、合同档案的排序。合同档案在收集了齐全的具体文件材料以后，要按照一定的顺序将其列入合同档案中，确保合同档案之间的联系。4、变更、续签合同的归属。合同变更是指合同没有履行完毕时，因为事实情况需要在法律允许的范围内改变原有的合同内容的相关事宜。5、合同档案归档文件目录的填写。合同档案建立以后，要对其进行编号以方便查阅，另外，合同的签订往往涉及多方，需责任者在合同档案上签字明确责任人，最后还要注明合同档案成立日期。
三、合同档案的规范化管理改进建议
（一）解决合同收集难的建议。《合同法》第32条：“采用合同书形式订立合同的，自双方当事人签字或者盖章后合同成立。”因此，签字和盖章是档案收集管理的关键点，公司可以在盖章时就对合同进行编号，方便了合同的收集工作。或者实行统一格式的合同审批单，审批单里要注明合同的内容、发生的金额、责任人、经办部门等信息，审批单应该一式三联，在订立合同以后，第一联和合同一起到档案部门归档；第二联交给财务部门作为记账凭证；第三联由签署合同的部门作为凭证自留。这种方式记录了合同签订的全过程，使档案收集过程更加严谨。（二）管理人员要加强对合同的重视。应该指定专人负责合同档案的管理，加强管理者的管理意识。第一，要做好档案管理的宣传工作；第二，加强对合同保管员的培训工作，增强其合同保管相关理论和责任意识；第三，要加强全公司对合同管理制度的认知，查阅要制度化，以免合同丢失或损坏，否则将追究负责人的责任，并给予处罚。严格的制度落实可以避免合同发生问题时，责任人相互推诿并在一定程度上避免了管理人员意识薄弱的问题。（三）提高合同档案管理的信息技术水平。档案信息化是档案管理部门采用的现代化信息技术，有助于对项目相关材料的收集和整理，把分散的信息集中起来进行系统化、标准化管理，不仅有利于合同需要人及时查阅，也保证合同档案的安全性。公司要加强对档案管理人员的计算机培训工作，加大信息管理意识，营造良好的信息管理氛围。
四、结语
在合同档案管理中，还存在着很多急需解决的问题，这不仅需要企业自身提高档案管理工作者的素质，还需要合同签订的双方为合同档案的管理共同负责，充分认识到合同档案建立的必要性，从而采取有效措施，实现对合同档案的规范化管理。
【参考文献】
[1]姚雪琴、浅述企业合同档案管理工作[J]、办公室业务,2011(S1):104、