能源管理范围范例(3篇)
能源管理范围范文篇1
关键词：IT企业；项目管理；项目范围管理
中图分类号：F27文献标识码：A
随着信息技术的飞速发展，IT企业作为推动信息技术发展的重要力量，其地位在经济发达国家提到了空前的高度，但经调查研究发现，IT企业项目（以下简称IT项目）的成功率不高、项目实施效果不容乐观。影响IT项目成功因素有很多，但项目范围管理的失控是主要原因之一，在实践中，“需求蔓延”是导致IT项目范围管理失控最常见的因素，IT项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，从而使项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。由此可见项目范围管理的重要性。
一、项目范围管理相关概念
范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容，其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能，项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。
项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之，项目范围管理就是：做什么？不做什么？包括什么？不包括什么？
二、项目范围管理的作用分析
在现实的IT项目管理中，可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。
1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。如果项目的具体工作内容不明确，项目的成本、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素将大大增加，面临巨大的危机。
2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后，就为清楚地分派任务提供了必要的保障。
3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。时间、成本和范围构成一个稳固的三角形，如图1所示。（图1）
大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。
在三角形中，任何一边都不可能孤立地改变，如果项目范围扩大，必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的，都将破坏三角形的结构，最终招致项目失败。因此，有效的范围管理更像一门艺术，可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。
三、影响项目范围管理的常见因素分析
影响项目范围管理的因素很多，经分析有以下几种：
1、IT企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。此种情况下，项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力，大部分项目都是以失败而告终，因此建立健全项目管理体系是至关重要的。
2、项目范围的定义不够明确，不能量化，可验证程度低。很多时候都是一些定性的要求，例如“用户界面友好，可操作性强，便于使用及维护”等，类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。
3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。主要包括两方面原因：一是客户本身无法确定清晰的范围定义；二是客户有意拖延明确的范围定义。
针对第一种原因，要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目，消除对方的疑虑，清晰对方的思维。针对第二种原因，如果处理不好，不但无法做好范围管理，还会影响双方的合作关系，影响到可能存在的后续业务。此时，项目经理要组织人员做好攻关，软硬兼施，让客户方负责人真心投入，提高对方领导的重视程度，加深项目干系人对各阶段性工作的印象，扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。
4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。在合同签订前销售人员为了能够尽快签单，往往对客户会有一些不切实际的承诺，在客户的印象中项目产品已经是无所不包了，使得客户产生很多不切实际的期望。另外，国内IT企业签订的合同一般都比较简单，很少对项目范围有明确规定，造成项目的范围存在很大的不确定性，留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程，否则容易出现观点冲突，对项目的推进造成影响。
四、如何做好项目范围管理
要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程，然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会（PMI）项目管理知识体系指南（PMBOK）中给出的严格定义，其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。
1、项目启动过程。项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程，项目章程粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定，保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。
2、项目范围计划过程。范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息，通常它对项目范围已经有粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时，必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序，以及其他因素，确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。
3、项目范围定义过程。范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。WBS的建立对项目的意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。
4、项目范围核实过程。范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果，以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。
5、项目范围变更控制过程。范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，关键是对变更进行有效控制。
客户在项目开始之前不能明确所有的需求，随着业务的发展、客户认识的提高，客户的需求也在发生变化，客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕，可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序，需要与客户一起，建立变更控制委员会（CCB），制定严格的变更制度、变更流程，将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉，同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。
五、总结
影响IT项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域。有效的IT项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义，范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。
（作者单位：1.合肥工业大学管理学院；2.宣城市委党校）
参考文献：
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[关键词]工程造价；项目管理；影响
中图分类号：E951文献标识码：A文章编号：1009-914X（2014）30-0290-01
项目的管理是在20世纪50年代后期建立起来的，它是一种计划管理的方法，在20世纪60年代，项目管理就已经有了很大的发展，而且被应用到很多的领域中。在现在，项目管理被运用到建筑行业中，利用项目管理的技术和理论在我国的大型建筑工程中已经取得了很大的成绩，而且在利用项目管理的知识的时候都是结合了我国的具体国情来进行工程的建设的，就像我国的三峡工程。
在很多的建筑企业中，项目管理的技术也在不断地被使用，并且给企业带来了很大的利益，使得企业的资源在利用的时候实现了利用的最大化，这样企业的发展也得到了很大的进步。在项目的管理技术里包含着范围管理、时间管理、质量管理和成本管理四个基础的部分，这四个部分会对企业工程的造价起到不同的影响。
项目管理技术中的范围管理、时间管理、质量管理以及成本管理工程造价的影响都是不同的，只有正确的认识到这种影响，才可以使得工程的造价更加的正确。工程的造价管理工作不能只是重视造价而忽略工程项目其他方面的影响，这样才能使得工程的成本得以更好地控制。在进行工程的造价控制的时候要全面理解各个项目之家的相互关系，对项目管理中的范围、质量、时间和成本进行集成的管理。在项目管理技术中，工程的成本管理就是工程造价管理的另外一种表现的形式，在项目管理的过程中，一定要重视各个方面的相辅相成，使得企业可以有效的进行工程的造价。
1.项目范围的管理工作
关于项目管理范围的概念其实是包含着两方面的内容的，一方面是产品的范围，主要是关于生产出来的产品和提供的服务的功能，另外一方面是项目的范围，主要是为了交付给使用者特定的产品或者是服务所要进行的工作。为了确定项目的范围就是为了明确要生产的产品是什么，这样才可以更好的进行产品的生产。关于产品的特性一定要清晰的表达出来，例如文字或者是图表的形式，这样才能使得进行生产的人员更加的明白要生产的是什么。产品的范围会决定项目的范围，因此要进行必要的成本的管理工作就要对项目的范围进行确定和科学的管理工作。只有确定的项目的范围，才可以进行成本的计算，进而得出初步的成本。对于一项工程而言，进行项目的招标工作、投标工作和工程图纸的绘制的时候就是对工程施工范围进行确定的前期准备，同时也是进行成本管理的前期准备工作。
2.进行项目范围管理的方法
项目的范围管理工作是包含着很多的内容的，其中有项目计划的编制、范围的定义、范围的核实、项目范围的变更等。在这里面对于工程造价影响最为大的是范围的定义和范围的变更。范围的定义是将范围进行多个方面的细分，进而确立出施工的时间和施工的进度，明确项目的成本结构和总的结构，进而进行施工材料的采买工作。根据范围的定义制定出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成，互相制约，同时构成项目计划的一部分。成本基准计划是按照时间分段的预算，用来测量和监控成本绩效，成本基准计划是增值分析的基础，也是成本控制的基础，同时也是进度、范围控制的基础。通常在建筑工程项目的管理中，大多数管理者只注重进度、范围、成本的分别管理，而忽视了项目各个方面的有机结合和综合管理，没有注意到在进行成本管理同时也反映了范围、进度的偏差。
范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。范围变更控制就是对造成变更的因素施加影响，确定范围变更是否已经发生以及变更发生时，对变更进行管理。此时范围的变更管理不单纯地涉及范围变更，它会引起一系列项目内容的变更，包括进度、质量、成本等项目目标。一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制。依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。
3.项目时间的管理工作
关于项目的时间的管理，其实就是人们常说的施工的进度和施工工期的问题。在现在的建筑施工企业中，施工方一般都是对施工的进度和施工的工期比较重视的，在进行工程投标的工作时候也是比较重视工程的进度和工期问题，认为提前或者是按期完成工作是非常的重要的。但是提前完成工期和进度可能会带来更大的成本就完全被施工单位给忽略了，工程是造价和施工工程的工期是相互影响的，工期的提前或者是滞后，会给施工的项目带来非常不一样的后果。所以在进行施工工程的工期的时候，一定要同工程的造价结合一起进行造价的管理工作。这就要求在进行工程的招标的时候不能只是单一的考虑工程的工期和进度的问题，要把工程的造价同工期和进度结合在一起进行综合的分析。
4.结语
在进行工程的造价管理的时候，一定要明确的是把工程的造价管理工作作为项目管理技术中的一项重要的内容，同时还要知道在建项目是否会建设成功也是取决于工程的造价管理工作。实行工程的项目管理技术可以有效的对工程的造价进行控制，这样也可以使得施工的企业对于工程的施工成本进行很好的控制，进而获得更多的经济效益。在进行工程的造价管理工作的时候，如果只是重视工程项目的管理工作而忽视其他方面的影响是无法实现最初的工程造价的目的的。
在现在，很多的建筑企业都在使用项目管理的技术，并且利用项目的管理技术已经给企业带来了很大的利益，使得企业的资源在利用的时候实现了利用的最大化，这样企业的发展也得到了很大的进步。在项目的管理技术里包含着范围管理、时间管理、质量管理和成本管理四个基础的部分，这四个部分会对企业工程的造价起到不同的影响。所以在进行工程的造价管理的时候一定要重视项目管理技术中的各项组成部分的作用，使得企业可以实现利益的最大化。
参考文献
[1]徐图.建筑师技术经济与管理读本.中国建筑出版社，2008年.
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【关键词】企业范围投资决策约束机理
一、企业范围经济来源
由于“木桶效应”的存在,企业在生产经营过程中常出现一些资源得不到充分利用的现象。“木桶效应”又称为“短板效应”,它告诉我们一个由多块木板构成的木桶储水量的大小取决于其最短的那块木板的高度。同样的道理,一个企业生产经营能力的大小,是由其最少资源因素的多少来决定的。维持一个企业生产经营的顺利进行所涉及到的因素有资金的流动性和充裕度、掌握的技术、管理能力、生产流水线运转的充分程度、品牌效应等,其中任意一个因素都是制约企业生产发展的一块“木板”。为了避免企业内部不经济性的存在,就需要对企业在生产经营过程中的内部剩余资源进行充分利用,以提高企业利用资源的能力和效率。
不同的剩余资源有着不同的性质和特点,这也决定了企业利用这些剩余资源的方法,从而决定了企业的投资方式。进一步将企业生产经营活动中需要利用的资源在其专用性和非专用性的特性上分为两种类别:专用性资源和非专用性资源。专用性资源,主要包括生产、营销分配与服务系统、专业技术知识与诀窍、商标专利等;非专用性资源,主要包括企业商誉、管理技能(组织结构、人力资源管理、企业文化制度等方面)、资金等。
专用性的资源的特点是专业性、系统性强、转换改造性差,往往不容易利用到其他的领域中去。所以,当一个企业的专用性资源出现剩余和闲置时,只有将其固定成本分摊到尽可能多的业务中才能取得范围经济效应。这是因为,即使企业只有单一产品也要建立一套完整的生产、配送销售系统,当利用已有的系统进行相近的其他产品的生产销售时,通常不需要追加过多的投资而是将其进行小幅度调整就可以胜任新的任务。所以,在出现专用性资源剩余和闲置的情况下,企业最经济的多元化扩张方式是以这些资源为轴心进行同类产品的开发、生产与营销的横向扩张。
非专用性资源,往往指企业商誉、管理技能、技术开发与创新体系等无形资源,这些大多体现在资本运作及其实践中,体现在具有特殊才能和企业家才能的经理人身上。由于多数高层管理层的经营技能具有一定的通用性,而不一定针对某种产品,所以企业往往既可以以产业链的上下游为方向进行纵向扩张也可以开展非相关多元化的投资。纵向扩张方式是通过将原来的市场买卖关系转换为企业内部的行政调拨关系,从而使得企业在财务、交易环节、组织结构等方面产生“1+1>2”的协同效应。虽然企业的业务范围较以前扩大,但扩大经营范围后所产生的协同效应能够使平均成本得到摊薄从而实现范围经济。
二、企业范围经济与竞争优势
范围经济不仅存在着内在经济性,也存在外在经济性。范围经济的内在经济性是指当一个企业从专攻一种产品或服务转向生产多种产品或提供多种服务的时候,其成本得到降低、利润得到提高、效率得到提升的一种经济现象。范围经济的外在经济性不仅表现为因行业生产适应市场需求的品种增加而给单个企业带来更多的发展机会和收益;同时也包括同一地区范围内多个企业生产多种相同产品或通过专业化分工生产多种相关产品而给单个企业带来的益处,即形成的聚集(C1usters)效应。从范围经济的内在经济性和外在经济性可以发现:在一个企业的多元化扩张过程中,范围经济的实现对企业在资源利用、生产成本、信息获得和产品差异和减小经营风险方面对其培育和发展竞争优势是有促进作用的。
1、资源利用优势。从范围经济来源上看,企业范围经济的实现是基于企业对其闲置资源的充分利用。当企业资源利用率提高后,意味着企业在各生产要素投入数量既定的情况下,产出的种类和数量较之前增加了。所以说当企业实现范围经济后资源的利用效率得到提高,这也增强了企业的赢利能力。
2、生产成本优势。当一个企业能将其闲置资源充分使用时,最直接的后果就是能降低其生产成本。范围经济形成的生产成本优势,从内在方面看是企业范围经济所产生的生产成本优势,是从分摊固定成本、降低变动成本两大方面表现出来的。固定成本的分摊主要表现为企业厂房折旧、固定费用的分摊等;可变成本的降低主要是在降低采购成本、提高资源利用率等方面。从外在方面来看企业范围经济主要表现为降低交易成本、形成人力资源的有效供给、获得专业化信息、获得机构和公共设施支持、更好的促进力及对管理效果的有效评价等,具体表现就是提高企业的生产效率。外在范围经济的形成,更易吸引政府或其他公共机构对专门基础设施和公共品的投资,如培训项目、专业质量中心、测试实验室、专业化展览馆、交通、行业协会、学校等。
3、信息获得优势。从企业多元化扩张路径角度上看,无论企业是通过相关多元化扩张还是非相关多元化扩张,其对市场、对客户的接触边界都有不同程度的扩大。反馈回的信息越及时、越可靠,企业就越能在第一时间把握市场竞争激烈情况、上游原材料的供应状况、下游客户的需求情况。范围经济所创造的信息优势能增加企业在其行业参与竞争过程中的主动权。
4、产品差异化优势。企业实现范围经济的特征之一就是企业生产的产品和提供的服务种类的差异化。差异化是指企业提品的多样性,包括产品的质量、功能、外观、品种、规格以及提供服务。这样可以满足不同层次客户多样化、个性化的需求并提高市场占有率、提高客户对其品牌的忠诚度等。
5、减小经营风险优势。范围经济形成的成本优势和差异化优势,体现了企业在产品、品质和价格方面的竞争力。同时,企业长期建立起来的美誉度、总结出的经营管理技巧和建立起来的营销平台又能减少新产品投放市场的周期,在给消费者带来便利的同时也能加快企业资金周转速度、降低企业潜在的市场风险。
三、企业投资决策范围经济约束机理
虽然企业通过多元化扩张过程实现范围经济对其竞争力的提升有促进作用,但是企业并不能无限制的多元化扩张。原因是当企业过度多元化扩张时会使得资源配置过于分散、运作费用过大,经营管理难度也随之增大,此时企业将会面临“多元化陷阱”。“多元化陷阱”现象解释了企业为什么不能无限制的多元化扩张,也就是当企业多元化扩张过程中处于范围不经济状态时就会是企业处于不利的竞争地位。
在不考虑外部影响因素的前提下,本文认为企业所具备的核心竞争力、企业所保持的竞争优势、多元化战略的经济利益和成本决定了企业的扩张战略的选择,同时也决定了企业范围扩张的深度与广度(见表1)。
1、企业所具备的核心竞争力。企业所具备的核心竞争力的特殊性不仅决定了企业是相关多元化扩张还是非相关多元化扩张,而且决定了企业的多元化扩张程度。与产品生产联系相关的核心竞争力往往都使得企业在同类产品的不同种类上进行相关多元化经营;像管理技能、品牌商誉等核心竞争力往往促使企业在纵、横向一体化的相关行业甚至非相关的其他产业开展多元化经营。一般而言,企业多元化程度越深,所需具备的资金、技术、管理、人力等要求就越高,实施的难度就越大,需要承担的风险也就越高。
企业多元化发展战略有时候之所以难以成功,往往是因为难以将自身的核心竞争力顺利引入到新的领域,或是已形成的核心能力转移之后被慢慢稀释、淡化,导致最后不能保持原有的核心能力。因此,企业应用转移核心能力的方式进行多元化,这样可以达到降低成本提高整个企业的战略竞争优势的目的。
2、企业所保持的竞争优势。企业在根据自身所具备的核心竞争力选择了合适的多元化发展战略后,新的发展战略必然对企业先前的竞争优势产生影响,可以增强或者削弱原有的竞争优势、或是创造出新的竞争优势。企业所保持的竞争优势决定着企业的多元化发展战略的深度与广度。卜洪运,(2007)对企业所保持的竞争优势和企业多元化发展战略的关系有如下观点(见表2)。
新的竞争优势难以形成和保持一方面是因为核心能力的转移存在着一些障碍,其中最困难的是属于无形资源的那部分核心能力的转移;另一方面是由于刚形成的竞争优势没有得到巩固和加强就急于开拓新的领域,造成实力的分散。
3、多元化战略的经济利益和成本。(1)经济利益主要来自于三个方面。一是单位生产成本的降低。与生产经营有关的方面出现协同效应后,会导致生产、销售和管理过程中产品单位成本的降低,产品单位成本的降低直接表现为企业产品在价格上的竞争优势。二是交易成本的节约。企业在与独立厂商之间进行业务活动的时候,企业之间的交易中会产生巨大的成本,主要的成本包括谈判、生产的延误和破坏等等。多元化扩张后,对于有业务关联的部门之间的交易成本和沟通成本会得到节约。三是企业品牌价值等无形资源的价值增值。无论企业是通过并购或是绿地投资,其结果是企业的规模也随之扩大,这样一来企业声誉也会随之提高。声誉、品牌等无形资源的增值一方面给企业在谈判中增强了获胜的砝码、增强对高端人才的吸引力,另一方面可以弥补企业在固定资产上投资产生经济利益的滞后效应,带来企业在投资过程中的资产总价值的增值。(2)多元化扩张战略会给企业带来以下几个方面成本投入的增加。一是总生产成本的提高。随着企业规模的扩张,其生产经营的种类和范围必然也随之扩大,这样原材料的采购量、员工数量、生产线的投入将会是十分巨大的。二是总管理成本的增加。这主要表现在员工成本的上升,对员工有效的激励和监控难度更大,以及企业的特有资源过度分摊导致优势资源被稀释。三是组织成本的增加。多元化经营意味着企业组织规模的扩大,企业流程的变化,组织与管理层次的增加、跨度增加,总之是意味着企业内部结构的复杂化,由此产生的问题便是对企业组织与管理的需求的增大。多元化扩张所带来的组织活动的复杂化和企业原有组织和管理结构的矛盾成为企业多元化扩张的约束和障碍。四是“寻租”成本。一般而言,行业平均利润率(有的地方也做行业吸引力)越高的话,进入的壁垒就越大。企业为了进入这个新的高利润的行业不免要和各相关部门、同行业企业打交道,这个过程中不免存在一个“寻租”成本。
通过以上分析,总结得出企业所具备的核心竞争力、所形成的竞争优势、扩张过程中的成本、经济利益等四个要素在企业在扩张过程中实现范围经济的作用机理如图2所示。
企业所具备的闲置资源的组合决定了企业所具备的核心竞争力的性质,不同的核心竞争力直接影响着企业多元化扩张的战略选择。企业在选择的扩张战略实施过程中要么会加强原有的竞争优势、要么会产生出新的竞争优势。发展战略调整过程中企业是否实现了范围经济可以根据企业所得到的经济利益的多少和所付出成本的大小的差值来衡量,当企业在新战略的实施过程中所获得的经济利益的增加值大于企业付出的成本时,则认为企业的多元化发展战略能实现范围经济效应;反之说明企业在多元化发展过程中没有实现范围经济。
【参考文献】
[1]张丛义:多元化经营的协同效应[J].化工管理,2002(6).
[2]尹义省:如何利用企业多角化的范围经济效应[J].企业管理,1997(7).
[3]陈章武、李朝晖:范围经济:获得竞争优势的一种思路[J].经济管理,2002(12).