多元化战略下的财务风险(6篇)
多元化战略下的财务风险篇1
关键词：财务战略；速度增长；盈利水平；风险控制
1财务战略概述
1.1财务战略的涵义
企业是在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现保值增值为目的的经济组织。正因为它是一个以营利为目标的组织，所以企业的一切活动都要围绕和服务于这个目标，战略的制定也不例外。财务战略作为企业战略的一个重要组成部分，是指为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外部环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。
财务战略关注的焦点是企业的资金流动，这是财务战略不同于其他战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外部环境对企业资金的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动，而最终实现企业总体战略。
1.2财务战略的特征
财务战略的特征包括共性与个性两个方面。
1.2.1共性
所谓共性即是战略的一般特性，包括全局性和长期性、导向性。
首先是全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据长远发展需要而制定的，一经制定就会对企业相当长时期内财务活动产生重大影响。
其次是导向性。财务战略是企业一切财务战术决策的指南，企业一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和展开。
1.2.2个性
所谓个性即是指财务战略不同于其他战略的特征。包括相对独立性、从属性和谋划对象的特殊性。
首先是相对独立性。在市场经济条件下，财务战略不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容；财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是经常带有许多对企业整体发展具有战略性意义的内容。
其次是从属性。作为企业战略系统中的一个子系统，财务战略必须服从和反映企业战略的总体要求，与企业战略保持步调一致，并为其提供资金支持。
最后是谋划对象的特殊性。企业财务战略的谋划对象是企业资金的总体运筹。资金对于企业的意义好比血液对于人体，一个人贫血就会头昏眼花、走不稳、站不住，严重的还会引发其他疾病；一个企业缺乏资金，也就失去了生机和活力，不但谈不上发展，严重的甚至会引起企业的破产和倒闭。财务战略谋划对象的正是这个对企业至关重要的资金。财务战略要对企业资金的总体运筹进行谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。财务战略一经制定，便具有相对的稳定性，成为企业所有财务活动的行动指南。
2增长、盈利与风险的关系
在企业追求利润的过程中，经常会面临一个问题，即企业能否不断地发展。因为只有发展了，才能获得更多的利润；只有持续发展了，才能获得持续的利润。在加快发展的同时，企业面临的另一个问题就是风险。速度快了，容易出现各种各样的问题，这些问题往往是还来不及解决就被掩盖了，长此以往，对企业而言是很危险的，严重时甚至可以导致企业的消亡。财务战略的任务之一就是要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾，在三者之间达到一个平衡。
2.1增长
增长，即企业发展速度的增长，也就是企业成长性的问题。很多企业都有这样一个想法：为了获得更多的利润，就要扩大生产经营规模。如何扩大呢，途径有很多，其中并购是一个重要途径。于是很多企业走上了轰轰烈烈的并购之路。这几年来，中国市场的企业并购与整合如火如荼，有国内企业之间的并购，之如华润对啤酒行业的整合；也有跨国并购，之如tcl并购法国汤姆逊公司彩电业务，联想并购ibm的pc业务，海尔收购美国美泰公司如此等等，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。姑且不论并购是否是一副“灵丹妙药”，我们首先应该明确的是，企业要做大，要快速发展，是有一定的前提条件的，那就是必须先修炼好“内功”。还没有做强就急着做大的企业，一定会出现很多的问题，就像一座根基不稳的摩天大厦。曾经有人说过，一个成长过快的企业，是一个十分危险的团队，如同一队为了利益而啸聚在一起的强人，他们从一个高地呼啸着冲向大江南北，迅速地抢取到了巨大的财富之后，然后便不可避免地会各奔前程，一哄而散。过去，有很多企业正是因为盲目地追求发展速度而最终导致了失败。例如当年赫赫有名的三株企业，以区区30万元，在短短的三五年之内，便开创了总资产高达40多亿元的三株帝国基业，其增长速度可谓惊人。在三株的第一个“五年规划”当中，吴炳新提出的目标是：“1995年达到16至20亿元，发展速度为1600％~2000％；1996年增长速度回落400％，达到100亿元；1997年速度回落到200％，达到300亿元；1998年速度回落到100％，达到600亿元；1999年以50％的速度增长，争取900亿元的销售额。”如此超常规的发展速度带来的问题也是惊人的。据三株自己的审计部门发现，在1995年公司投放的3亿元广告费中，有1亿元因无效而浪费掉了，在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉了。同样的案例还有巨人集团。在史玉柱自我总结的四大失误中，首当其冲的就是“盲目追求发展速度”。巨人集团的产值目标是：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。
2.2盈利
企业生存和发展的最终目标就是盈利。这个目标被表述为企业价值最大化或者股东财富最大化。为什么要盈利呢，原因很简单，因为企业的各项资产的取得都是一种投资，每一项资产的取得都要付出成本。有投资就必然要求要回报，有成本就必然要求要补偿。所以，我们可以从企业的各项资产管理中看到对盈利的要求。比如对现金，我们要求合理使用、避免浪费；对应收账款，我们要求加快回笼、防止坏账；对存货，我们要求加快周转、防止积压；对投资，我们要求加快回报、防止损失；对固定资产，我们要求提高利用率，防止闲置。可以说，企业对盈利的要求体现在企业资产的方方面面。当然，这个利，应该是现金的利而非账面的利。即企业要有实实在在的现金净流量。所以，首先，企业不能为了追求利润而盲目地扩大销售，大量赊销。赊销应该建立在信用的基础上，销售额不是硬道理，能把应收账款都收回来才是真正的硬道理。其次，企业也不能为了追求利润而盲目地进行投资。在选择投资方向的时候，笔者认为，应注意避免几个误区：第一是不熟悉的项目。不熟悉的项目是指企业在技术、人才、资源、市场等各方面在该领域都没有优势可言。对于这样的项目，即使回报率很高，也不要轻易去碰，否则往往会落得个“交学费”的下场。第二是在资金上没有能力的项目。所谓在资金上没有能力，是指项目的大部分资金需要依靠银行贷款来支撑，自有资金严重不足。举债投资虽然能得到财务杠杆带来的好处，但是风险也是极大的。这样的项目一旦出现一些意外，资金链断裂，很容易将整个企业拖垮。第三是投资回报率低于银行贷款利率的项目。企业上马一个项目，往往需要一定的银行贷款的支持。如果该项目的投资回报率低于银行贷款利率，就等于给银行白白打工，高额的利息会压得企业喘不过气来。第四是高风险的项目。高风险的另一面是高收益。很多人往往看到的是高收益的一面，却忽略了另一面的高风险。风险和收益是对称的，而且是一种单向的对称形式，即想获得高收益则必须承担高风险，但承担了高风险却未必能获得高收益。第五是非成长性的项目。每一个项目，或者说是产品，都有生命周期。企业在做投资决策时，还应关注该项目正处在生命周期的哪一个阶段。非成长性就是指该项目（或产品）已经处在夕阳阶段。不具备成长性的项目，就算暂时能获利，也不可能长久。所以项目的决策一定要和国家、地区、行业的发展相结合，绝对不能违背潮流。最后，投资还必须建立在可行性分析的基础上。笔者认为，一个完整的投资分析至少应包括投资的风险分析、投资的组合分析、投资的量本利分析、投资的决策分析、投资的敏感性分析以及投资的概率分析等方面。很多企业有了钱，头脑发热，抱着“东方不亮西方亮”的想法，到处乱投资，不经过科学的投资分析，仅靠主要领导“拍脑袋”决策，结果非但谈不上“广种薄收”，很多甚至是“颗粒无收”。这样的例子在国有企业中并不少见。
2.3风险
风险是企业在发展和盈利过程中不可回避的课题。因此，对风险的研究也是公司理财中的一项重要内容。在企业的财务管理中，把预期结果的不确定性统称为风险。它不仅包括负面效应的不确定性，还包括正面效应的不确定性。它是一个中性的概念。我们可以把它的负面效应称之为“危险”，而把它的正面效应称之为“机会”。当然，我们对负面效应出现的可能性的大小更为关心。作为企业来说，理财活动不仅要管理危险，还要识别、衡量、选择和获取增加企业价值的机会。一般来说，企业的必要报酬取决于投资的风险。而企业真正关心的是实际报酬，即投资给企业带来的切实收益有多少。应该说，企业要求的报酬越高，需要承担的风险也越大；而一旦企业承受了一个很大的风险之后，却未必能得到预期的高收益。这也就是所谓的风险与收益的单向对称性。企业财务管理就是要在风险与报酬中取得一个平衡，即达到一定风险下的报酬最大或一定报酬下的风险最小。
多元化战略下的财务风险篇2
关键词：财险公司；产品多元化；地域多元化；绩效
中图分类号：F840.32文献标识码：A文章编号：1674-2265（2017）04-0008-08
一、引言
风险是保险公司的经营对象，收益是其目标所在，保险公司必然在风险和收益之间寻求一个平衡。如何减小保险公司的风险、降低经营成本和费用、提升公司绩效，一直是各保险公司坚持不懈的追求，而多元化经营已经成为我国保险公司实现上述目标的重要战略选择。保险公司多元化经营包含两个方面的内容：一是产品多元化，即在众多保险险种中根据公司战略规划进行经营产品的选择；二是地域多元化，即在不同省、自治区、直辖市等地域间进行空间经营战略的布局。根据资产组合理论，只要将不完全相关的业务进行组合就能够降低风险，所以多元化经营能够分散保险公司的风险，同时多元化经营能够实现范围经济，降低保险公司的经营成本，从而实现公司收益的提升。但因财产保险承保标的数量众多、类型各异，加之我国地域辽阔，不同险种、不同区域发生风险的概率和损失程度存在明显的差异。更突出的现实状况是大多数保险公司采取“赶超式”发展战略，不断地跑马圈地，重规模轻效益、重展业轻经营，多元化战略已经成为各家公司重要的战略选择。这一战略的选择并不一定严格围绕减小风险、降低成本和增加收益等目标，盲目的多元化不但不能带来绩效的提升，反而还会降低公司绩效。所以，多元化经营对于保险公司绩效的实际影响可能和理论上并不一致。虽然一些学者开展了保险公司多元化经营与公司绩效关系的研究，但是这些研究均存在一定的不足，研究结论也并不一致。开展保险公司多元化研究，对提升我国保险公司经营效率和竞争力、保证我国保险业科学健康持续地发展都具有重要的理论意义和现实意义。
本文在现有文献研究的基础上，研究了财产保险公司多元化经营对公司绩效的影响。本文的创新主要体现在三方面：首先，本文的研究对象定位于度过过渡期而步入业务发展稳定期的财产保险公司，避免了过渡期保险公司业绩激励波动对回归结果的影响，保证了结果的稳定性；其次，本文梳理了产品多元化和地域多元化对公司绩效的影响机理，指出多元化经营将会通过范围经济和规模经济对保险公司的经营成本和费用及保费规模产生影响，而经营成本和费用、保费规模将会影响保险公司的总绩效（如总资产收益率和净资产收益率）；最后，本文除了采用以往学者采用的总资产收益率和净资产收益率等通用指标作为绩效指标外，还首次采用了保费费用率、综合成本率、综合费用率等保险业特有的绩效指标来分析多元化对公司绩效的影响。
本文基于2006―2014年我国财产保险公司的数据进行研究。研究发现：产品多元化和地域多元化对公司绩效的影响并不一致；产品多元化对财险公司的成本费用类绩效影响并不显著，但与总绩效呈显著的U形关系；地域多元化与成本费用类绩效呈显著的U形关系，但是与总绩效并不存在显著的关系。
二、文献综述与研究假设
多元化经营一直以来是理论界和实务界在公司发展战略选择方面研究的重点。从理论角度进行分析，多元化能够产生规模经济和范围经济，不同产品线、经营区域之间能够发挥协同效应，从而更好地促进公司的发展、规模的增加和市场竞争力的提升。但从另一个角度来讲，多元化势必会带来不同部门、不同区域之间协同沟通成本的加大、管理难度及资源配置决策成本的增加，如此则会增加成本投入、降低公司绩效。多元化正反两方面效应孰强孰弱至今未产生一致性的结论。
（一）多元化经营与总绩效的关系
保险业是否开展多元化经营不但要取决于公司的发展战略，更应该取决于多元化策略对公司经营绩效的影响。对于保险公司为什么选择多元化战略，张强春（2014）发现财产保险公司利润驱动是其追求多元化的主要原因。一些学者从保险业经营风险这一特性方面展开了研究，Fiegenbaum和Thomas（1990）发现多元化能够分散保险公司的风险；Berry-Stolzle等（2012）研究发现财险公司多元化能够降低公司的经营风险，且多元化是保险公司经营战略的需要；高海霞（2008）发现多元化经营有助于分散风险；金博轶和闫庆悦（2013）l现财险公司产品多元化与公司风险承担呈显著的U形关系，意味着适度多元化有助于降低公司风险。但也有学者得出了不同的研究结论，Hoyt和Trieschmann（1991）发现专业化经营的美国上市保险公司较混业经营的上市公司收益更高而风险更低；Berger和Cummunis（1999）的研究发现，无论是对于保险公司的经营成本、保费收入还是利润获取，保险业并不存在明显的范围经济或不经济现象。
国内外学者对于保险业多元化与公司绩效的关系展开了相应的研究，大多数学者的研究主要集中于产品多元化与公司绩效的关系，只有少数学者就地域多元化与公司绩效的关系展开了研究，但是研究结果却并不一致，研究结论主要包括正相关、负相关和非线性相关等多种结论。崔惠贤（2013）发现区域多元化会降低保险公司绩效，但产品多元化会提升保险公司绩效；孙祁祥等（2015）实证分析发现，产品集中度、地理集中度均对中资寿险公司的利润产生负面影响，而对外资寿险公司却呈正面影响。高海霞（2008）、Luhnen（2009）、Pavic和Pervan（2010）、Shim（2011）等发现保险公司多元化对公司绩效具有负面影响。Liebenberg和Sommer（2008）、Cummins等（2010）、Shim（2011）却发现产品多元化公司的绩效低于只经营一种产品的专业化公司，所以专业化经营较分散化经营是更好的发展战略。此外，更多学者发现多元化与公司绩效间呈非线性关系，王志芳和张强春（2015）发现财产保险公司产品多元化与公司绩效正相关，而区域多元化与公司绩效不相关。Elango等（2008）发现财险公司多元化经营与绩效之间呈非线性关系。许莉等（2010）发现财产保险产品多元化与绩效呈非线性关系，而区域多元化对绩效呈显著正相关关系。金博轶和闫庆悦（2013）发现财险公司业务多元化和公司绩效呈显著的倒U形关系。结合以往研究，提出本文假设1：
假设1：多元化经营与公司总绩效呈非线性关系。
（二）多元化经营对保险公司经营费用和经营成本的影响
现有关于保险业多元化与公司绩效关系的研究存在以下缺憾：首先研究基本都忽视了刚成立的处于过渡期内的保险公司因业绩不稳定对回归结果稳健性的影响；其次绩效指标选择范围过小，学者均是选择了托宾Q值、总资产收益率（ROA）或净资产收益率（ROE），这些指标均是研究一般公司绩效时的通用指标，未能体现出保险业经营的特殊性；再次，已有研究文献更多侧重于产品多元化对公司绩效的影响，而较少对地域多元化与公司绩效间的关系展开研究。
笔者认为，以往学者在检验多元化与公司绩效关系的时候，均是直接开展了多元化变量与ROA或ROE等绩效指标关系的研究，这些研究均忽略了多元化对保险公司经营费用和经营成本等变量的影响。保险公司收益由承保收益和投资收益两个车轮驱动。多元化战略选择的目的包含两个重要方面：一是通过多元化经营能够借助于范围经济和规模经济分散风险，也能降低保险公司保费费用率、综合费用率和综合成本率等绩效，从而获得更多的承保利润；二是保险公司通过多元化战略能够获取更大的保险规模，从而获取更多的投资资金。通过投资运作实现更高的投资收益、获取更大的保费规模也是目前众多保险公司“跑马圈地”的根本原因所在。以往大多学者的分析直接关注了多元化对公司最终绩效（如ROA或ROE）的直接影响，而忽视了多元化战略对公司经营成本费用类绩效的分析。多元化与上述各绩效指标之间的关系如图1所示。
目前我国财产保险险种细分程度越来越高，保险公司共计可经营的险种多达16个①。产品多元化战略对公司成本和费用类绩效将在正反两个方面产生影响：产品多元化能够满足更多消费者的更多需求。在公司人力及规模既定的情况下，多元化能够通过交叉销售等营销策略实现更多的保费收入、提升保险公司的市场占有率，通过范围经济降低保险公司经营费用和成本、增加公司经营绩效；但多元化经营相对于专业化经营，在产品设计、承保理赔、风险管理等方面的经验积累和能力提升可能会有所减弱，同时多元化也需要投入更多的人力、物力和财力，造成费用和成本的增加，这将在一定程度上减弱保险公司的收益能力。地域多元化同样对公司的成本和费用类绩效产生正反两个方面的影响：一方面，因我国地域辽阔，不同地域资源禀赋、社会文化等存在显著的差异。在更多区域开展业务，不但能够更好地分散风险，而且也能够通过差异化产品的提供更好地满足市场需求、实现保费收入的快速增加，也能享受规模经济获取更多更稳定的承保利润。但另一个方面，地域多元化势必需要开设更多的分支机构、招募更多的工作人员、需要更多的费用投入，从而不利于公司绩效的提升。我国保险公司成立时间较短、保险公司经营管理能力及风险控制能力较弱，同时我国大多数保险公司目前秉持“赶超式”发展战略，高度关注公司保费规模而轻视公司经营效益。所以笔者认为，过度的多元化给公司带来的成本将会超过收益的增加。综上所述，多元化带来的范围经济和规模经济将会减少保险公司单位保费的费用和成本，从而提升公司的承保利润；过度多元化会直接增加公司的成本和费用，从而降低公司承保利润，而承保利润是保险公司获取收益的两轮之一，对公司绩效具有显著影响。
基于上述分析，提出以下假设2和假设3：
假设2：财产保险公司多元化经营与公司成本费用类绩效间呈非线性关系。
假设3：财产保险公司经营成本费用与总绩效呈负相关关系。
三、研究设计
（一）样本选择与数据来源
本文选择了2006―2014年间我国的财产保险公司为研究样本，在进行样本选择时剔除中国出口信用保险公司这样的政策性保险公司，剔除外国保险公司在我国设立的分公司和各类再保险公司，剔除了数据不全的保险公司，同时剔除了在统计期当年成立时间在三年及内的保险公司数据。之所以剔除成立三年以内保险公司的数据，其原因在于新成立的公司投入成本高、保费收入低，大多处于亏损状态，且年度之间业绩波动明显，一般需要经过三年才能进入发展的稳定期。如果将其置入研究样本之中，业绩剧烈波动将会对回归结果产生一定的影响。本文最终获得了财产保险公司312个年度样本数据，见表1。本文研究所使用数据来源为历年《中国保险年鉴》及颖竟司网站公开信息披露专栏公布的年度报告信息。
（二）变量选择
1.绩效变量。公司的绩效可以通过多个变量进行测量，学者们选择的保险公司绩效变量一般包括财务绩效如总资产收益率（ROA）和净资产收益率（ROE）或市场绩效如市盈率、市净率和托宾Q值。鉴于我国上市保险公司数量较少，选择市场绩效不具有行业代表性，所以本文的保险公司总绩效指标仍选择ROA和ROE。鉴于本文的研究假设，我们选择了保费费用率（PL）和综合成本率（ZCL）等用来衡量保险公司绩效的专用指标。
2.多元化变量。财产保险公司可以经营的险种包含多个，但是目前《中国保险年鉴》只重点关注其企业财产保险、车辆保险、货物运输保险、责任保险、信用保证保险、农业保险、意外伤害保险、健康保险及其他险种等9个主要产品。所以本文的产品多元化变量以《中国保险年鉴》的产品分类为划分依据；地域多元化变量以省、自治区、直辖市及计划单列市的省级分支机构数量为计算依据。
在检验多元化对公司绩效影响的时候，我们采用了产品多元化（LH）和地域多元化（GH）两个指标。根据以往研究，赫芬达尔―赫希曼指数（HHI）是衡量产业集中度的优良指标。本文选择的产品多元化指标和地域多元化指标均根据财产保险公司不同类别产品及在不同省级分支机构的赫芬达尔指数计算而成。因为赫芬达尔指数衡量的是产业集中度，集中度越高，赫芬达尔指数越接近于1，而本文期望衡量的是财产保险公司的多元化，所以我们以修正后的赫芬达尔指数来表示多元化变量，即用1减去产品或地域的赫芬达尔指数作为公司多元化的衡量指标。产品多元化（HHIL）和地域多元化（HHIG）的公式计算表示分别为HHIL=1-HHI1和HHIG=1-HHI2。
其中，；；公式中Ritj表示i公司在t年第j个产品保费收入占据公司当年全部保费的比例，n表示财险公司经营的险种数量，Gith表示i公司t年在h省级分支机构的保费收入占公司当年全部保费收入的比例；m表示财险公司开设的省级分支公司数量。同时，我们还采取了产品多元化的熵指数（EIL）和地域多元化的熵指数（EIG）来衡量多元化指标，计算公式分别为：
，。
3.控制变量。在本文研究时，我们控制了以下6个变量。首先，控制了公司资产规模（LnTA）。保险业经营的盈利基础是依据大数法则进行数据计算，标的数量越多则预期损失越稳定，所以通常认为在保险业存在明显的规模经济和范围经济，因此在回归分析时我们将公司的资产规模作为一个控制变量。其次，控制了公司存续时间长度（LnT）。新成立的保险公司业务经营处于不稳定状态，对于财产保险公司一般需要经过三年的过渡期公司经营才能稳定，且公司存续时间越长公司的经营管理经验也会越为丰富，所以本文控制了此变量。第三，我们控制了再保险比例（RI）。保险公司经营的是风险，再保险是保证保险公司经营稳定性的有效风险控制措施，是否能够恰当地运用再保险将会对公司的经营绩效产生一定的影响。此外，本文还控制了公司组织形式（ZZXS）、财产保险公司的资本结构（Equity）及年度虚拟变量（Year）。为了避免异常值对回归结果的影响，本文在回归分析时对主要连续变量进行了上下1%的缩尾处理。各变量的具体定义见表2。
（三）研究模型设计
根据本文研究目的，我们设计了如下的研究模型：
模型（1）、（2）和（3）分别用来检验假设1、假设2和假设3。在模型中，LH为产品多元化变量，分别包括HHIL和EIL；GH为地域多元化变量，分别包括HHIG和EIG；COST为保险公司成本费用类绩效变量，包括保费费用率和综合成本率；各变量的具体含义见表2。本文的分析工具为stata12.0。
四、实证分析
（一）主要变量描述性分析
从表3所提供的主要变量描述性统计结果可见，我国财产保险公司总资产收益率和净资产收益率均值均为负且标准差较大，说明在样本期间内我国财险公司经营绩效较差，且公司之间的绩效存在明显差异；保费费用率平均为26%，最小值为10%，而最大值却达到了68.1%，说明了即使在度过了三年的过渡期之后，各保险公司在业务及管理费用控制方面仍然存在显著的差异；财险公司综合成本率为113.9%，说明财产保险公司综合成本较高，整体处于承保亏损状态，且各保险公司间的综合成本率存在显著的差异；产品多元化指标和地域多元化指标的统计结果也显示各保险公司的多元化程度也存在明显的不同。
（二）主要变量间的相关系数统计
表4显示了本文主要解释变量间的Pearson相关系数。结果显示，产品多元化的熵指数和调整后的赫芬达尔指数、地域多元化的熵指数和调整后的赫芬达尔指数之间存在较高的相关性，因为本文在回归时以熵指数和赫芬达尔指数表示的多元化变量分别出现在不同的回归方程之中，而其他变量间的相关系数均小于0.7，所以回归方程的变量间不会出现严重的共线性，说明这些变量可以放入同一个方程中进行回归分析。
（三）回归结果分析
1.保险公司多元化与公司总绩效关系的检验。方程1的回归结果见表5。四个回归方程的结果均显示，无论是调整后的赫芬达尔指数表示的产品多元化，还是熵指数法表示的产品多元化变量的一次项均与财产保险公司的ROA和ROE呈显著的负相关，而产品多元化的二次方项均与总绩效呈显著的正相关，说明产品多元化与公司总绩效呈显著的U形关系，即刚开始随着产品多元化程度的提升将不利于保险公司绩效的提升，但是随着产品多元化程度的进一步提升将会对公司绩效产生正面影响。结果同时显示，地域多元化与公司绩效不存在显著关系。
2.保险公司多元化与公司成本费用类绩效关系的检验。表6呈现了我国财产保险公司产品多元化、地域多元化与财险公司成本费用类绩效关系的回归结果。表6中的回归（1）和（2）显示的是以调整后的赫芬达尔指数表示的产品多元化和地域多元化与财产保险公司保费费用率和综合成本率的关系。回归（1）结果显示，产品多元化的一次项与保费费用率呈显著正相关，而其二次项与保费费用率呈显著的负相关关系。这说明产品多元化与保险费用率呈显著的倒U形关系，即随着财产保险公司产品多元化程度的增加，保M费用率呈现出先升后降的走势。之所以出现这一结果的原因在于，一个新产品的开发、上市及营销推动会耗费大量的费用，从而引起保费费用率的增加，但是当财产保险公司具备了较为娴熟的产品多元化经营经验和能力的时候，再增加产品多元化程度就能够借助积累的经验降低保费费用率。回归（1）的结果同时显示地域多元化与保费费用率之间呈显著的U形关系，即随着财产保险公司省级分公司数量的不断开拓，保险费用率呈现先降后升的趋势。目前我国保险公司大多采取不断开设新的网点以增加保费规模的业务发展战略，回归结果显示刚开始随着区域多元化程度的提升，财险公司保费费用率能够得以显著降低，其原因在于区域多元化能够迅速增加保费规模，通过规模经济降低了单位保费的业务及管理费，从而提升了公司绩效，但结果同时显示，过高的地域多元化将会使得保费费用率增高，其原因可能在于盲目地追求保费规模最大化目标而缺少管理能力支持下的区域多元化将会增加各项费用和成本，因为我国不同省份之间社会文化、产业结构、环境禀赋存在较大差异，从而过高的地域多元化将带来地理资源整合难度加大（孙祁祥等，2015）。回归（2）显示，产品多元化与财产保险公司的综合成本率之间不存在显著的相关关系，而地域多元化与综合成本率之间呈现出显著的U形关系。用熵指数来度量产品和地域多元化时，回归（3）和（4）的结果均显示，产品多元化与财险公司绩效均未呈现出显著的相关关系，但是地域多元化均与公司绩效呈现显著的U形关系。之所以出现这样的原因，可能在于产品多元化并不能带来过多的范围经济，而地域多元化能够通过规模经济，通过在更大范围承保更多的标的实现风险分散，从而能够降低成本和费用率，提升公司绩效。所以，表6的整体回归结果显示，产品多元化对公司的成本费用绩效并不具有显著的影响，而地域多元化对公司成本费用类绩效呈显著的U形关系。
P于控制变量与公司绩效的关系，回归结果显示，公司存续时间越长，越有利于降低保费费用率和综合成本率，也说明了随着存续时间的增长，公司的经营管理能力能够得以提升；公司规模与保险公司绩效呈显著负相关关系，说明财产保险公司能够通过规模经济降低各项费用率，从而提升公司绩效；所有者权益占比越高越有利于降低保险公司综合成本率；再保险率的提升有利于降低保费费用率，但是再保险比例的提升却增加了保险公司的综合成本率。
3.财产保险公司经营成本费用与公司总绩效关系的检验。表7显示了财产保险公司经营成本费用类绩效对公司总绩效的影响。结果显示，保费费用率和综合成本率均与公司绩效呈现显著的负相关关系，意味着保险公司经营成本的提升将会显著降低保险公司的总资产收益率和净资产收益率。这再次说明，在检验保险公司多元化经营战略对公司绩效的影响机制时，必须高度关注多元化对公司绩效的影响机理和传导机制，忽视中间变量的回归将不能正确地显示变量间的相关关系。
（四）稳健性检验
我们用财产保险公司综合费用率和综合赔付率指标作为成本费用类绩效的替代指标再次进行了回归。回归结果与上述结果高度一致，说明了本文所得出的结果具有稳健性。同时，为了避免多元化和公司绩效间的内生性对结果稳健性的影响，我们选取了滞后一期的解释变量并对模型（1）、（2）和（3）重复了上述回归，回归结果也高度一致，这里不再列示稳健性检验的回归结果。
五、主要研究结论与启示
基于我国财产保险公司2006―2014年的312个年度样本数据，检验了产品多元化和地域多元化与公司绩效的关系。通过梳理多元化经营战略对公司绩效的影响传导机制，指出多元化战略将通过影响保险公司的成本费用类绩效等中介变量对公司的最终绩效产生影响，本文选择了保险业专用绩效指标如保费费用率、综合成本率等，这些绩效指标会客观反映多元化经营与公司绩效间的关系。研究结果表明：第一，财产保险公司产品多元化与总绩效呈显著的U形关系，而与成本费用类绩效指标间的关系并不显著；第二，财产保险公司地域多元化与成本费用类绩效均呈显著的U形关系，说明地域多元化战略的选择会对公司的绩效产生显著的影响；但其对总绩效的影响并不显著；第三，多元化战略将通过规模经济对保险公司的经营成本费用类等中介变量产生直接的影响，并对公司最终绩效产生显著影响。
通过本文的研究，我们得到如下启示：首先，我国财产保险业务结构单一，保费收入结构极为不合理，所以保险公司均是重规模、轻效益，重短期、轻长期，致使保险公司产品经营战略围绕规模目标而不是效益目标。其次，规模经济在保险公司效果显著。目前各家保险公司之间展开的是以规模为代表的市场份额的竞争，为达到提升保费规模而不惜展开激烈甚至自杀式的价格竞争，致使保险公司综合成本率过高，财产保险业整体处于承保亏损状态。再次，保险公司的收益主要依赖于通过获取更大规模的保费进行投资运作获取投资收益。本文研究表明，财产保险公司未能使承保收益和投资收益这两个轮子良好地运转起来，加之我国资本市场并不完善，这将会给我国保险业带来较大的经营风险。保险公司多元化战略的选择一定要避免盲目跟风，保证有质量的规模、有效益的速度和有持续力的发展，避免“唯保费规模”导致“成长型破产”结局的出现。
注：
①我国财产保险公司可经营的险种包括：法定强制险、机动车辆保险、企业财产险、家庭财产险、工程保险、责任保险、信用保险、保证保险、货物运输保险、船舶保险、农业保险、特殊风险保险、短期健康保险、短期意外保险、储金型险种及其他。
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多元化战略下的财务风险篇3
[关键词]房地产企业；财务风险；公司战略；财务风险控制
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.11.001
[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2017）11-0004-02
0前言
作为国民经济新的增长点，房地产业为中国经济的快速发展做出了巨大的贡献。房地产业的健康发展对于改善人民生活，调整产业结构，拉动经济增长起着至关重要的作用。本文以SK公司为例进行案例分析，通过对该股份有限公司财务风险控制流程进行研究及SWOT分析，得出该公司财务风险控制情况并对房地产企业财务风险控制提出相应的建议，具有一定的理论和实用意义。
1SK公司财务风险控制情况
SK公司没有单独的风险管理体系，公司对财务风险的控制涵盖于内部控制系统之中。SK公司现行内控体系主要按照“控股总部、区域总部、城市公司”的“三级组织结构”进行管控，通过合理的岗位设置和人力资源政策，建立良好的内部环境并实施有效的控制。公司通过内部审计、内控检查、专业巡查等方式对内部控制进行监督检查，结合全面风险管理工作评估相关风险，并以内部报告、通报等形式确保有效的沟通，促进执行整改和制度修订。
公司对内部控制的实施采取多层次的监督、控制，内部控制体系。
董事会、审计委员会：负责审查、监督内控的有效实施和自我评价情况。
公司内部控制规范工作小组：负责指导、监督公司内部控制制度的建立、完善及其实施。
公司审计稽核部：负责日常监督。
外聘审计机构：对内控自评报告进行审计。
SK公司对于各类财务风险的管理目标和具体控制方法如下。
1.1市场风险控制
SK公司的市场利率主要来自汇率风险和利率风险。汇率风险公司无法消除只能时刻密切关注。公司面临的现金流量利率风险是由浮动利率的金融负债产生的，而公司面临的公允价值利率风险则是由固定利率的金融负债产生的。针对利率风险，SK股份有限公司的控制方法是保持借款的浮动利率，以此来消除利率变动产生的公允价值风险。
1.2信用风险控制
为了降低信用风险，SK公司成立了专门部门，对合同另一方进行信用审批、确定信用额度、执行持续的监控程序以确保及时收回债权、以及对于过期债权采取必要的措施回收。在每个资产负债表日，公司会审核每一单项应收款的收回情况，对没有收回的应收款及时计提坏账准备。同时SK公司采用了内部政策及筛选机制，确保所有合同另一方均榫哂辛己眯庞眉锹嫉目突А3应收账款金额前五名外，公司无其他重大信用集中风险。
1.3流动风险控制
SK公司采用定期分析债务的期限和结构的方法，时刻保证债务到期时有充足的流动资金来偿还。公司管理层也十分重视银行借款的使用情况，时刻确保遵守借款协议并对银行借款进行及时的监控。同时为了获得一定的授信额度，公司与多所金融机构进行融资磋商，通过授信额度来降低流动性风险。
2SK公司SWOT分析
在2016年中国上市房地产公司排名中，SK公司排名在前20名。根据排名，前20名可以分为三个战略群组。而SK公司隶属战略群组C。对战略群组C的SWOT分析如下。
2.1优势
（1）市场挑战者或市场追随者；（2）规模较大；（3）品牌影响力较大；（4）进入壁垒高，避免过度竞争。
2.2劣势
（1）跨地区开发风险；（2）行业过度集中于房地产，存在风险；（3）管理水平有待提高；（4）退出壁垒较高，风险较大。
2.3机会
（1）扩大国内经营范围；（2）塑造品牌影响力；（3）低碳环保的绿色住宅方向；（4）关注社会责任，提升企业形象。
2.4威胁
（1）同类市场内存在竞争；（2）政府的管制与约束；（3）关于高房价的白热化的公众争议；（4）国外房地产企业进入市场。
根据SWOT分析中的劣势，可以看出SK公司业务过度集中于住宅地产和商业地产，且房地产开发地区过度集中于华中地区和东南沿海地区。行业和地区过度集中，如果国家政策对房地产行业或某一地区影响较大或房地产行业由成熟期进入衰退期，企业可能面临较大的财务风险。
3房地产企业财务风险控制的启示
3.1建立专门的风险管理体系
SK公司对财务风险并没有给予极大的重视，对财务风险的管理仅包含在内部控制体系中。公司可以建立专门的风险管理体系，如在总部设立风险管理部，总体评价和控制公司的财务风险。在下属公司设立直接责任人或部门来预测和评价公司的财务风险。预测或评价出重大财务风险时，有专门的项目小组或临时成立的项目小组来消除或减弱风险等适合本公司的风险管理体系，严格把控财务风险。
3.2多渠道筹集，降低资产负债率
企业可以通过发行债券、与其他公司进行战略联盟、发行股票、房地产信托等方式将传统单一的银行贷款筹资方式转为多元化的筹资方式，来降低筹资风险。
3.3多元化发展战略
在业务方面，可以通过多元化战略联盟、协同联盟、特许经营等方法进入其他相关联或不相关联的正处于成长期或成熟期的行业。可以借鉴行业龙头企业涉足银行、医院、商业地产、养老地产、旅游地产、产业用地等多个行业的经验。在地区方面，企业可以通过研究其他地区的市场情况，选择适合本企业的发展潜力大的地区进行跨地区多元化发展，来降低房地产市场发生变化或可能进入衰退期给企业带来的风险。
4结语
通过对公司财务风险控制现状进行分析，研究房地产企业财务风险的防范措施，有助于提高房地产企业的财务风险识别和财务风险控制能力，实现房地产企业健康可持续发展。
主要参考文献
[1]邢雪晨.我国房地产企业财务风险及其控制研究――基于远洋地产集团案例[D].北京：首都经济贸易大学，2014.
多元化战略下的财务风险篇4
今年初某日，与一位国企总会计师喝茶聊天，这家公司投资项目多，涉及产业业务跨度大，诸如进出口贸易、物流、房地产、酒店、能源、矿产等，另外因各种历史原因总公司下属企业的层级超过五级，并存在内部交叉持股，股权结构比较复杂。他向我提出了几个极具挑战性的问题，包括：(1)作为总部，应该如何识别、判断和评估整个集团所拥有的财务资源规模和分布?尤其是如何便捷地、工具化判断公司的股权投资、负债(内部往来)、担保、开证情况等资源的利用与分布情况?准确把握总部及各下属企业的可利用财务资源、已利用财务资源与剩余财务资源，以达到对整个公司的财务资源心中有数。(2)总部在集团整体战略变革与调整过程中，财务总部如何把握不同产业、业务间的财务资源配置、调整机制，确保财务配置上既能满足战略变革与创新的需要，为集团的可持续发展提供支撑，又能保证财务资源的适当流动性和风险储备。(3)如何构建立足于“资源投入――效益产出”投资绩效评价，又充分考虑不同产业的盈利模式和投资周期的差异，总部如何差异化评价下属各级企业的资源利用效率与效果?
我当时对这几个问题的回答很粗糙，我自己也都不满意。但由此而引发了我对这些问题的较长时间思考，原因倒不仅仅是我那天回答得不理想，而是因为所有财务教材和文章并未提及这些问题，更谈不上能够答疑解惑地阐述分析。我还坚信这个问题是多元化经营的集团企业都会面临的问题，是这些公司CFO或CEO必须应答的问题。这就成为我写作本文的起因和动机。
二、关于公司财务资源等相关概念的界定
什么是公司财务资源?如何界定?我觉得对于一个持续经营而非初创期、多元化、多层级的公司(集团企业)来说，财务资源的项目应该包括公司账面上可动用现金、多余且变现能力强的资产和因改善效率而可能释放的财务资源、低杠杆资本结构下储备的负债能力、未动用的股权融资能力、集团资产和资信支撑的担保抵押开证等可能形成的财务资源、以及集团金字塔效应形成的衍生财务资源。分述如下：(1)现金储备尤其自由现金流量FCF。公司的现金有多种表现，如货币资金余额和经营性现金流量(OCF)等，这里主要讨论自由现金流量FCF。其实能够作为财务资源来考虑的只有FCF.FCF是“OCF扣减预计资本性支出后的余额”，它是充分考虑到公司的持续经营或必要的投资增长对现金需求后的余额。“正”或“负“FCF是战略稳健与激进的重要标志。负的FCF肯定是过渡投资造成对融资“供血”的依赖。正的FCF才是超过有效投资需求后的现金结佘，也就使FCF成为“最高质量”的财务资源。(2)可以出售多余固定资产和储备的土地，或者因改善运营效率、提高流动资金周转速度，而可能相对节约的资金占用释放的财务资源；或者提高削减付现成本税费而增加的财务资源供给能力。(3)流动性较强也无重大战略价值的股权投资或证券投资。(4)保守的财务杠杆。财务杠杆是资本结构的显示器。有些企业始终保持较低的财务杠杆，这既是经典的风险管理策略，也是确保再负债融资的财务能力储备。正如有学者一针见血地指出：“不要愚蠢地认为你的企业或所在的行业存在某种最佳资本结构，最佳资本结构只存在你公司的预储备(preservecommitment)和后储备(post-reservecommitment)工作阶段，公司现实的资本结构要么处于相对保守稳健，要么处于相对激进。”(5)可以动用的股权融资。对于集团企业来说。这既有总部“母公司股东”股权融资，也包括下属控股企业可以开发的“少数股东权益”的股权融资。(6)能够迅速转为现金的表外融资规模，如提高抵押担保形成的再筹资水平。(7)集团内部“金字塔型”的股权结构隐藏的衍生融资规模。一个拥有多级法人的集团“金字塔”层层连锁控股使其可依据一笔股权资本在集团内部以上下不同法人身份数次取得外部融资，包括“少数股东权益”和负债，尤其是银行贷款，从而对其总公司控制和拥有财务资源发挥着很大的杠杆效应。
从这些外延，我们可以归纳一个集团公司的财务资源具备的特性有：(1)现金属性，要么是现有现金提供能力，要么是在一定时间里获取现金的能力与规模，(2)一个集团的财务资源一定是“散落”在每张财务报表之中。分析判断财务资源供给能力一定要全面分析资产负债表、利润表、现金流量表和股东权益变动表，还要综合分析母公司报表和合并会计报表。财务资源水平是其存量和增量的综合考察。也是表内和表外的全盘分析。简单以财务杠杆高低、流动比例大小、现金储备的多少来界定财务资源能力肯定是片面的，(3)财务资源规模具有很高的机会成本，(4)财务资源的规模大小不仅取决于集团内部的客观条件，也取决于集团公司财务管理与运作的主观水平。
本文立足于多元化经营的总部如何有效配置财务资源问题。为何聚焦多元化经营的公司呢?因为多元化经营公司比一元化经营公司的财务配置决策更具挑战性，为什么立足公司总部呢?因为公司总部理应承担起财务资源配置的重任，应该成为整个公司财务资源配置的中心或主体。
另外，本文所指多元化经营既有产业与产品的多元化，也有投资经营工具与方向的多元化。其中一个多元化公司资源配置最为基本的去向是实业投资和股权投资，其中实业投资涉及的内容十分复杂，但是都与构建企业持续竞争优势和盈利能力有关，既有同一行业的不同产品经营，也有以构造产业链为目的投资，既有布局企业核心增长产业和孵化培植产业的投资，也有追求无关多元化的投资。而股权投资目的具体又分为以多元化发展为基本目标的战略性投资，以及以投资收益率为首选的、权益具有高流动性的财务性投资。所以，从这个内涵出发，几乎所有的公司都可以列为多元化经营公司。
三多元化公司财务资源配置的基本取向
财务资源配置无疑是公司财务决策的基本议题，更是多元化公司的难点问题。多元化公司资源配置的关键是在多元化公司快速扩张的趋势下，如何保持战略发展、投资规模、财务能力与财务结构、投资回报等之间的平衡与协调，多元化公司资源配置的基本取向：
1以追求投资高回报为财务资源配置首要原则。资源配置通过对不同产业的发展规律、各类产品与产业的盈利模式特点、投资组合来评估多元化公司战略，并最终服务于公司投资回报与价值增值。各类财务资源配置均必须以取得较高投资回报为基本取舍原则。这条原则实在特别浅显，但是在“发展是硬道理”，“服从战略要求”的口号下经常被企业搁置或主次倒置。其实，由于财务资源获取的高资本成本，资源配置应该强化获取超过机会成本的超额回报。
2服从或服务于公司整体战略布局。
资源配置必须在公司整体战略目标下进行规划和设计。从战略层面上说，企业财务资源配置属于战略性资源分配，财务资源配置也就必须支撑战略规划，战略规划也必须考虑财务资源的供给能力。多元化产业公司还必须理清什么是优先保证供应的产业?什么是次优保证的产业?及其配置如何组合。
3恪守量入为出、财务稳健原则。为确保企业项目有可靠的财务资源，公司应当尽力拓宽权益性财务资源，尤其应从防范风险的角度，根据外部环境的变化不断调整和优化资源来源结构。努力使负债水平保持在一个合理的水平上，控制在自身的承受能力范围之内，确定恰当的长短期负债比例，达到优化资本结构和负债结构的目的。战略扩张不能以损害流动性为前提，保守地预测财务资源供给能力，充分地估计各项投资需要的财务资源，坚持资源量力而行、留有结佘的基本取向。
4实施动态整合，平滑资源供应与效果原则。多元化公司内部资源需求在时间阶段、项目分布、收益能力和风险水平方面存在众多差异，资源配置的效果就需要把握不同产业、产品、投资之间在资源需求上的决定机理与脉络，从财务上鉴别各业务上资源的“投入――占用――回收”的差异状况，为公司的可持续增长与资源动态配置提供思路。
四公司总部必须成为财务资源配置主体
多元化经营成功的根本取决于公司总部资源配置的决策、管控与协调能力，这种能力的形成需要有管理理念、管理体制和管理工具的多条件保证。就公司总部而言。总部财务资源包括各业务或投资上占用的总部的各类财务资源，包括总部净资产、总部提供的贷款、对总部的欠款、总部提供的信用担保等。
1在管理体制上，总部必须是财务资源配置的集中决策者。与多元化公司组织管理体制相适应，多元化公司资源配置方针、运营监督、业绩评价的决策权应该在公司总部。下属各单位不得作为财务投资主体。在确保和增强公司总部财务资源实力的同时，夯实各业务单元财务资源使用与运营的效率，实施专业化运作，培育专业化运营的业务板块或子公司，平滑各业务板块的经营风险与财务风险。
2在管理基础上，总部是整个公司财务资源的主要提供者，由于多元化公司的投资项目多，业务跨度大，公司的资源要素(财务与非财务资源)构成也就非常复杂，但是总部必须有能力及时掌握、控制、协调公司拥有的财务资源。总部需要从财务视角对长期股权投资、负债(内部往来)及担保情况等有限资源的利用情况进行摸底，能够熟知总部及各下属公司的可利用财务资源、已利用财务资源与剩余财务资源。
3在管理思路上，总部应该是综合的、多维度的资源分析者。既有对公司资源总体分析，更要关注重点企业、产品与投资的具体把握；既有横向行业标杆比较分析，也有纵向的战略回顾，要善于立足于战略发展、收益能力和风险水平等不同视角综合反映总部资产和收益状况、各下属业务单元的资源利用效率与效果，以此为基础设计公司内部差异化的预警机制和业绩评价指标体系。这种分析能力既把握定性情况，更重视用数据说话。
4在管理技能上，总部应该是管理知识“溢出”型总部。总部对于下属业务单元的资源配置状况应当能够输出管理技术和管理方针，能够对下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，而且重点是对于下属单位的资源运营效率和风险控制能提供持续的、制度化的管理咨询。
五、多元化公司财务资源配置的基本方式
以公司总部为主导，并非公司内部所有业务单元都能成为财务资源分配的对象。这需要进行项目评估与筛选，选择标准主要看资源是否符合公司总部战略发展方针，尤其是能否促进各业务单元的竞争力和盈利能力的提高。基本方式可以是：(1)为避免过渡多元化，整个公司业务单元的数目不宜太多，比如应控制在10个以下，并以6～8个为宜。(2)为了分散风险，各单元之间业务上不宜有太多关联，并杜绝未经总部同意或掌控的资金往来、相互持股和相互担保等。(3)根据各业务或行业发展前景、行业内的竞争态势，公司内部各业务经营业绩和财务状况，对每个业务的财务资源需要视轻重缓急，区别对待；(4)总部要对市场需求、行业内部状况作大量调查研究，以及对各业务单元的经营业绩和财务状况，做出差异化的财务资源配置模式。
笔者建议借鉴“波士顿增长――占有率矩阵法“(BCG，BostonConsultingGroupMatrix)，它是描述多元化公司各分部、业务单元在市场份额和产业增长速度方面的差别：(1)巩固现有的“明星”地位业务单元；(2)通过资源配置调整，把有希望的“问号”转变为“明星”业务单元；(3)来自“现金牛”的财务资源转向配置于对某些“问号”的开发和未来“明星”的资助上；(4)对前景不明的“问号”应减少或停止资源配置，以避免或减少企业资源的浪费；(5)完全停止对“瘦狗”的投资，退出所在行业，(6)整个公司如果缺少足够的“现金牛”，“明星”，就应采取并购或退出等战略对整个公司的业务结构加以全面改组。
不过，波士顿矩阵法的四个象限，有时可能略显简单，采用“行业吸引力――竞争能力分析法”，确定拟进入的产业和业已存在在企业战略矩阵中的位置。行业(市场)吸引力所含要素：总体市场规模、年市场增长率、历史行业毛利率、竞争烈度、技术和资本需求、社会、环境、法律及人力影响、季节性、周期性、兼并机会与威胁、进入和退出障碍等。行业前景分为吸引力强，吸引力中等、无吸引力，并以市场增长率、市场质量、市场的盈利稳定性以及其它环境因素等加以定量化。竞争地位(业务单元能力)所含要素：相对市场份额、相对于竞争者的毛利率、在价格和质量上的竞争能力、对客户和市场的知识、竞争的优势和弱点、技术能力、管理才干等。业务单元的竞争能力分为强、中、弱三等，由市场地位，生产能力、产品研究和开发等因素决定。综合考虑行业吸引力和经营单位的竞争能力，由矩阵来制定各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定不同的资源配置战略。然后，进入业务评价程序，对于公司所有业务或产业，根据各自市场吸引力和竞争地位分别确定的强、中、弱三个档次，确定在整个矩阵上的位置，对于落人不同区域的业务单元，采取不同的配置策略，以此构建整个公司动态的、差异化的、量化的资源配置体系。
六、多元化公司财务资源的绩效评价模式
多元化公司资源评价的基础作用不在于如何确定所属企业的占用财务资源到底是多少，而是在于关注各业务单元利用财务资源创造企业价值的能力。并通过这种能力的预警来关注公司未来成长性和潜能。基于此，集团公司必须建立一套能够关注各所属企业财务资源的利用综合效果(如财务资源对战略实现程度和公司持续竞争能力改善程度(业务增长)、对公司整体盈利水平的提升和贡献程度(盈利水平)和财务资源配置潜在的风险承受能力(风险防控等)的多维度绩效评价模式，全方位识别与驱动公司价值的各类因素和资源整体利用效率。本文提出以财务资源周转率(主营业务收入÷财务资源)、财务资源回报率(EBIT÷财务资源)、成本费用利润率[EBIT÷(主营业务成本+期间费用)]、自由现金流量／财务资源，流动资产周转率、财务杠杆率、总部财务资源／公司整体财务资源等这七大指标为主的财务资源绩效评价与分析指标。这七大关键指标构成的评价模式，既考虑了财务资源“投入――产出”这一核心要求，又结合了战略发展与风险控制的要求，还致力于构造总部有资源操控能力的多元化财务配置体制。
当然，以此为基础在绩效评价中应该遵从多元化战略导向下，对不同战略导向的业务所属企业用不同的业绩评价指标或权重：对于强调扩大市场份额战略的公司或者业务类型，要加强对收入指标的考核权重；对于强调利润导向的公司或者业务类型，则要加强对利润指标的考核权重；对于强调现金流和低风险的公司或者业务类型，要加强对现金流或财务杠杆的考核权重。
多元化战略下的财务风险篇5
关键词:财务分析;存在;问题
1前言
企业财务分析是指企业根据信息使用的目的不同,从财务角度入手,比照目标和标杆指标,对企业生产、经营和财务活动进行专业分析,揭示活动结果与目标的差异,探求产生差异的驱动因素,提出可供选择的解决方案的过程。因企业运行环境变化快,需求、目标导向及分析方法的多元化,以及多部门多层次人员参与等因素,导致有些企业财务分析存在这样或那样的问题。本文提出了十个常见的问题,希望对企业的财务分析工作有所启发。
2企业财务分析存在的十个常见问题
问题一:重会计核算,轻财务分析。
目前,我国仍处于经济转轨期。一方面,由于市场和自身的原因,有些投资者的投资决策和管理人员的管理决策很少依靠财务信息支持,造成使用者对财务信息的需求不足;另一方面,由于企业会计准则和制度调整频繁,为了跟上变化,大部分企业的财会人员没能处理好企业会计核算反映调整与财会工作服务经营管理两者之间的关系,把大量时间和精力花费在学习新准则、新制度以及调整核算体系和会计信息系统上,很少有时间进行财务分析,从而也难以通过财务分析为企业决策者提供有效的财务信息产品。在会计核算按照国家强制提供的标准照章处理,企业对财务分析的需求和供给都不足的情况下,大部分企业仍存在重会计核算,轻财务分析的现象。
问题二:找不准需求,不知为谁服务。
在现实中,有些企业财务人员因不了解或不全了解相关各方对财会工作的需求程度,导致其不清楚财会工作为谁服务,反映在财务分析上则表现为:不清楚应为谁提供财务分析产品,应该提供哪些产品。
这些企业的财务部门不习惯与业务单位进行对接,习惯以总部为据点运营,将本部门定位为居高临下的总部职能部门,不清楚财务分析的“客户”,不愿意为业务部门提供个性化的财务需求。财务分析一种模式走天下、只出一种财务分析产品,财务分析报告专业晦涩,让人看不懂。
问题三:定位不清,作用不明。
有些企业对财务分析的定位和作用认识不清,片面地重视企业财务分析,分析得很细,分析结果提示的问题也很到位,然而分析完后却到此为止,没有下文。他们错将财务分析当作战略执行分析的核心,而不是战略与战略行动方案。这样一来,导致财务分析发现的问题越来越多,财务分析的作用似乎也越来越大,但企业仍在走老路,战略执行或偏离目标,或困难重重。
问题四:只检查过去,不指导未来。
受管理者控制性思维习惯的影响,有些企业习惯于对过去已完成、不变化、有结果的活动进行财务分析和检查,而不能够基于过去,结合当前,着眼未来进行分析和沟通。不服务于未来的财务分析,只会发现过去的问题和满足于已取得的成绩。
在信息的收集与处理上,这些企业的财务分析以内部的、静态的的信息为主材料,很少采用外部竞争者提供的动态环境信息,从而使财务分析结果无法为企业战略的动态调整提供指导和帮助,那么沿着这条路走下去是阳光大道还是荆棘丛丛就不得而知了。
问题五:找不到标杆,不知优劣。
由于没有战略、或战略不清晰,或战略没有转化为可执行的标准,有些企业对外不清晰行业竞争情况,不找或找不到外部标杆,不分析或分析不出自身的优势与劣势,看不到机遇与威胁。对内,缺乏走向战略目标的明确的行军路线和阶段目标,走到哪算哪,甚至不清楚企业走到了哪一阶段。
找不到外部标杆的结果是习惯于自我比较,习惯于与本企业的计划比,与过去同期比,是计划和过去存在问题还是当前存在问题,不得而知。没有正确的比较就没有真正动力,就不能找准正确的方向,找不准方向就不知企业存亡。
问题六:不考虑风险,或过于保守。
有些企业缺乏风险意识,决策不进行风险分析,过去运气比较好,胆子大,财务分析从不考虑或很少考虑风险,对分析结果不进行风险调整,把偶然的成功当成决策系统的必然成功,导致企业决策层夸大自身能力,喜欢冲击小概率事件,看不到前方万丈深渊,直到风险变损失时,企业已陷入万劫不复,难以重生的境地。
由于缺乏对风险的正确认识,有些企业惧怕风险,或缺乏风险管理制度和风险责任制度,要么视风险为洪水猛兽,要么但求无过,对存在风险的业务一律回避,满足于赚取微薄的利润,看不到风险中蕴藏的机会,错失发展良机,以致落后遭致淘汰。
问题七:不计资金成本,影响效率。
有些企业财大气粗,摊子很大,特别是一些垄断企业,项目分析与内部核算不计资金占用成本,企业内占用大量资金的业务单元明为贡献实为包袱。这类企业有时为了做大,并购了大量不计资金成本的微利企业,其结果是股东投资回报不断受到侵蚀而企业却浑然不知。这些企业虽长年盈利,净资产回报率却大大低于市场利率,占用股东和社会的大量资源低效运转。
问题八:重财务指标,轻非财务指标。
货币计量假设虽然为财会工作提供了处理企业信息的便利,但也容易使一些企业只重视结果而不顾过程。有些企业重财务指标分析,轻非财务指标分析;分析的过程是从大结果到小结果;只出数字结果,而不清楚数字内涵,始终找不到产生结果的驱动因素,更没有涉及解决问题的行动方案。
以价值为管理基础的企业,倾向于降低成本和强化资产结构等较易达的的目标,常忽略外部众多难以用货币计量的不可控因素的影响,遗漏一些非货币性的外部战略性信息,对威胁与机遇的反应较慢;对内仅以财务指标评价,否决事关企业长远发展的具有核心竞争力的新业务。
问题九:习惯使用静态分析,缺乏动态分析。
有些企业习惯于用静态的思维、静态的企业发展战略、静态的市场环境、静态的生产经营计划和静态的员工需求与能力对企业进行静态的分析。这些企业很少关注外部和内部的变化,很少动态地去修正和完善企业的战略规划,很少调整行动方案。从而难以做到与时消息,与时偕行,与时俱进。
多元化战略下的财务风险篇6
关键词：海尔集团；海外并购；风险；管理会计；Candy公司
一、背景
（一）海外并购历程。自2011年海尔集团宣布收购三洋电机开始，其海外并购力度日益加大，不断拓展海外市场。2018年9月，海尔集团以支付4.75亿欧元（约合人民币38.05亿元）现金，收购意大利Candy公司100％股份。截至2022年，新西兰斐雪派克、美国通用电气家电业务、意大利Candy公司等都被并入集团。海尔集团的战略布局从国内集约事业群架构向海外并购转变，海外收入占海尔集团总收入的近50％。（二）行业趋势。截至2022年，我国智能家居将达1820亿元市场规模，智能家电规模仍有继续上升空间。家电行业智能化率，如图1所示：图1数据显示，2022年，电视的智能化率达到100％，白色家电智能化率达到45％，生活电器、厨房电器的智能化率分别为28％、25％。随着5G、VR和人工智能等技术的发展突破，智能家居场景化运营将会成为家电行业发展新的驱动力。
二、海尔集团发展战略新阶段
（一）经营状况。海尔集团作为家电领域头部企业，创新元素渗透其文化、管理、外部经营，在国内白色家电市场取得领先地位，深入互联网技术探索，建立了COSMOPlat网络供应链渗入客户群、事业群的智能制造平台。2018年，海尔集团全球营业额达到2661亿元，全球利税331亿元，其海外市场份额占比达到41％，全球市场份额占10.7％。为创新内部驱动力，通过并购拓宽海外市场建立10大研发中心技术群，以创新驱动力促进整体发展。（二）战略调整。1.全球化品牌战略。全球化的核心是创造本土化的海尔品牌，海尔集团通过并购形式在海外建立本土化设计、制造、营销的“三位一体”中心。2.网络化战略。海尔集团希望打破原有的国际边界，成为对外开放的平台，将自己变成互联网的节点，在控制网络化优劣的基础上能为自身所用，利用网络的共享信息和组织结构扁平化带来最短的信息链。打造共创共赢新平台，实现各方的共赢利益，达到能够根据用户的需求进行设计、制造、配送，探索出颠覆传统层级关系的供需链体系。
三、并购Candy公司风险分析
（一）并购前———战略风险。海尔集团对于产业、品牌具有明确的多元化、国际化的战略目标，容易出现战略目标和经营目标脱轨等内控失调问题，并购动机的产生需要从海尔集团发展的总目标出发，通过当前所面临的内部条件和外部环境和进行研究，在分析Candy公司的优劣势基础上，根据发展战略需要分析意大利复杂的国内、国际形势后与实际相契合开展并购。（二）并购中———估价风险。海尔集团建立一系列先进的估值方法尤为重要，对公司价值评估以减少财务预算信息与目标企业之间的不对称，从而达到降低评估风险。海尔集团可以在科学合理借鉴国内经营经验的基础上，将自身经济实力与Candy公司的竞争优势加以结合，再根据Candy公司在欧洲的业务盈利水平、消费者需求、分销网络及研发中心等方面进行估价分析。（三）并购后———整合及经营风险。1.内部管理不融合。海尔集团和Candy公司作为两国家电行业的龙头企业，都拥有体系化的内部控制管理。海尔集团将其收购可能产生未控制Candy公司的风险，内部监管未形成合理有效结合，若部分产业未能实现体系化管理则可能产生管理体系混乱。Candy公司有员工1.8万人，在并购后员工不知道自己未来前景如何，会从心理上产生紧张感和焦虑感，如果在后续工作中这种感觉不能得到舒缓，可能会导致并购后公司人力的流失。因此，海尔集团想顺利完成并购要考虑到各个方面的整合问题。2.规模经济风险。海尔集团在完成并购后，若不能使人力、物力、财力达到有效互补和有机结合，实现规模经济和经验的共享补充，将可能是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败，也难以促进公司战略的进一步推进。海尔集团频繁地进行跨国并购的背后，可能隐藏着资金链供应不足风险。近几年，海尔集团海外并购频繁，每一次并购都耗费大量的资金，而海尔集团目前的主营业务依旧是家电产销业务，其资产负债率相对较高，对资金的需求较大，连续的并购可能会使资金出现短缺，资金链问题可能会对海尔集团的主营业务造成一定的影响。3.企业文化风险。有数据研究表明，中、意文化差距系数高达3.3，意味着中、意两国的文化思想，如价值观、思维方式、娱乐、法律等方面有着相对较大的差异，这些文化差异风险的存在会造成跨国并购的失败。目前，我国企业对企业文化的规范重视程度相对较低，不同国家的文化差异会使目标公司产生抵制心理，也会造成误解和冲突。海尔集团并购的Candy公司在意大利有着悠久的历史，常年接受意大利文化的熏陶，企业的文化和经营管理方式充满了意大利传统文化色彩。海尔集团在并购过程中要处理好两国的文化差异，充分调研，制定出合适的整合计划，才能成功规避文化整合风险。海尔集团和Candy公司企业文化融合，将会促进双方在品牌、产品组合和供应链等领域的优势互补。4.汇率控制风险。海尔集团在并购Candy公司的交易中获得了其全球部署的大量海外资产。海尔集团在实行国际知名品牌战略收购计划的同时，其财务核算的货币也逐渐多样化。当发生收入用外币记账、支出用人民币记账、收入与支出货币不匹配可能会导致公司的具体盈利状况不客观，多样化的核算货币使海尔集团存在汇率风险。5.偿债风险。海外并购多采用现金交易的方式，若企业无法在短期筹得并购所需要得高额资金，可能会出现断层、断流和断源等风险，从而影响企业整体的项目进行，造成经营损失。若采用股权转让的方式进行并购，可能引发公司部分话语权、所有权转出的风险，将会影响内部管理的决策和组织结构的构建。海尔集团在并购Candy公司中采取了现金支付的融资方案。集团年报显示：企业货币资金在2017年和2018年分别达到了351.77亿元和70.68亿元，因为2018年末海外并购使得货币资金减少。2018年，海尔集团的资产负债率为66.93％，达到近三年来最低值，外部偿还债务压力较小。
四、风险评估
（一）概述。企业风险指标复杂繁多且侧重不同。海尔集团并购Candy公司的风险根据同类型企业发展情况典型分析，采用非财务风险建立风险矩阵模型，财务数据指标构建风险模型，综合作为风险预警评价体系，以此判断海尔集团2018年完成并购在后续发展中的风险及范围预估，并对企业经营状况进行梳理分析，缩小风险判断的范围，有利于企业进行事后风险控制。（二）风险矩阵模型。海尔集团风险矩阵评估，如表1所示：度影响但项目目标能部分达到），微小（一旦发生项目受到轻度影响），可忽略（一旦发生对项目几乎没有影响）。②风险概率说明：0％～10％（几乎不可能发生），11％～30％（发生的可能性很小），31％～70％（有可能发生），71％～90％（有很大可能性发生），91％～100％（极有可能发生）。表1显示，海尔集团在并购Candy公司后最主要的是运营风险的控制。欧洲是海尔集团全球品牌战略的重点市场之一，此次并购风险的有效控制将加快海尔集团在欧洲的品牌布局。（三）权重系数财务风险模型。海尔集团财务风险指标值，如表2所示：表2定量指标显示，营业业务收入利润率、营业利润比重都在平稳的良性发展；应收账款收到并变现的天数较长，2016年由于并购GEA带入较同期增加116.68％的应收账款，2018年由于收购Candy公司致使其应收账款并入公司，可能存在资金链供应不足、留存业务运转资金不足等问题的风险；企业资产负债率较高，说明企业负债与资金可能会出现失衡等问题，损害股东的权益；2016—2019年期间净资产收益率都为正值，说明各项目具有良好的投资报酬率，项目是具有可行性且较稳健风险系数的投资对象。
五、基于管理会计视角的风险应对
（一）内部环境。1.组织结构优化。海尔的集团组织结构是“全流程”，采取财务和业务既集中又分散的原则，注重于财务上的管理，经过不断改革后发展出独有的一套组织结构。集中在于利用财务共享功能来实现财务上的信息化；分散主要是将的信息统一通过财务再到各个单位部门，大大提高集团的工作效率。海外并购企业管理延续国内海尔集团组织发展模式形成海外管控集约化事业群，海外管理层直接对接总部进行内部组织架构管理的直接控制，统一海外公司的战略目标与经营目标，海外部门应定期提交经营管理的风险预警测试评价指标，对于风险项进行专项控制。2.本土化发展战略。海尔欧洲总部将设在意大利布鲁吉里奥，海尔将持续投资来提升Candy品牌在欧洲及全球的竞争力。本土化战略考虑到每个地区风俗习惯不尽相同，针对不同的消费群体开发出适合当地的产品，同时雇佣员工以当地人为主，有效避免了当地政府或民众对外来企业的抵触感，促进当地人员就业，加速了解当地用户习惯,也为集团带来了动力和经验积累，深化全球化品牌战略形成。同时可推广COSMOPlat与HOPE平台面向用户或潜在用户提交意见与预期个性化需求，针对差异化需求建立专业小组进行可行性分析。（二）控制活动。1.深化“三融一创”。三融指融资、融智、融文化，一创指创世界品牌。文化融合是并购之后企业“走进去”的关键一点。海尔集团需要有效地将自身的特点与并购企业文化良好地交融在一起，为后续市场反应和内部治理改革打下坚实的基础。2.全员预算管理。海尔集团通过全员式的预算管理机制，将财务职能与其企业战略密切相关。发挥财务职能的作用，使得海尔集团既能够在运营过程中有效地监督和发现问题，又能给予财务预算反馈，不断优化和完善财务预算，有助于减少财务松弛的问题，并激励员工更好地为公司服务。3.作业成本控制。基于全过程的过程成本控制体系构建了作业成本控制体系。海尔集团使用财务共享中心，通过成本控制系统将客户的经营实体运用到集团的价值创造系统中。整合和处理成本主体范围上的信息，建立了全新的“全流程”企业管理模式，及时地为旗下业务板块提供交易需求和市场信息。通过企业链管理系统的集成，在企业结构改革中实现战略目标，实现共同目标、共同财务的整合，提高组织绩效和管理信息价值。4.深化“人单合一”机制。海尔集团将“人单合一”的机制纳入监测系统，内部建立完整的ERP系统并对其优化，程序化内部控制有效防止外部干扰，优化内部控制功能。信息技术的开发和使用，旨在将海尔集团下属的所有部门整合到全面的资源管理系统中。利用财务共享中心，确保“人单合一”模式顺利融入内控机制，与其相关的收支信息都通过该中心收集，在统一的系统之下进行调配，从而减少了资源的浪费，降低了财务成本。（三）业财融合。1.产品链优化创新。海尔集团海外地区产品渗透发展还有提升的空间，可以在海外并购公司实施从“双品牌”到“多品牌”的转变，海尔集团和Candy公司在品牌、产品组合和供应链等领域互补性强，海尔集团旗下包括Candy、Hoover、Rosières品牌在内的七大品牌将继续实现全球化协同发展，助力海尔在欧洲乃至全球家电市场的创新和升级。2.费用优化。由于海尔集团在全球化、高端化等品牌战略上的广泛布局，自2016并购美国通用电气的家电业务起销售费用率快速上升，倍受市场质疑。海尔集团将财务状况、发展状态、政策支持和主要风险等整合到一起，并且设立了独立的财务共享中心来进行集中处理，从而增强企业的运转效率。海尔集团战略投入正在全面结果，费用优化也逐步提升。2022年前三季度出口保持两位数增长，同时海外市场收入逆势增长17.5％，制冷、洗涤、空调三大产业在20多个国家进入TOP3行列。
六、结论
海外并购过程中，企业面临着国内外经济、政治形势影响，以及战略、估价、整合及经营风险等多方面风险，企业对并购企业进行合理性评估定价，完整的风险应对的体系来面对全球化趋势带来的挑战，企业可通过深化“三融一创”、全员预算管理、作业成本机制、深化“人单合一”机制等控制活动进行管控，管理会计视角下产品链优化创新和费用优化的业财融合思想进行风险控制；利用风险矩阵模型、权重系数财务风险模型等多类分析方法评估识别风险存在的可能性，并有效控制企业的经营业务活动，使得并购后企业经营运作有序发展。
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