供应商年度审核制度(收集5篇)
供应商年度审核制度篇1
关键词：煤炭企业；材料成本管理；现状；措施
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
一、目前煤炭企业材料成本现状
煤炭企业自2002年随着国内经济的复苏，发展很快，煤炭价格从一百多元一路飙升到六百多元，煤炭成本也是水涨船高，从几十元攀升到四五百元，一方面是职工薪酬的大幅度增涨，另一方面也有成本费用的增加，日子好过了，开始大手大脚，只要矿井需要，不在乎成本，要多少领多少，地面达标工程、井下巷道建设开展的如火如荼，虽然把矿井建设的风景如画是件好事，但是材料成本也就高高在上了；对于回收复用、修旧利废更是远离企业的视线，吨煤材料费成本也从十几元上升到七八十元，材料费占吨煤成本的比例有些煤炭企业高达40%以上，而国外同行业材料费成本大概在10%左右，如何降低材料费成本也成了煤炭企业摆脱困境的一根救命稻草。
二、完善材料成本管控机制
（一）加强计划管理。材料需求计划是源头，生产区队要根据工作量、采面特点如实上报材料需求计划，审核部门要深入现场，要根据矿井特点、生产工艺核实每一笔材料的用途，确保材料费的真实准确。
（二）强化采购管理。发挥批量采购的优势，通过招标比价、谈判议价等方式降低材料成本，要了解市场行情，关注价格走势，适时采购，充分发挥经济定货量作用来降低采购成本。
（三）加强质量管理。材料物资的质量直接关乎煤炭企业的安全，关乎煤矿职工的安全，物资质量是材料管控的重中之重，必须加强物资验收管理，配备专职质检人员，质检人员要独立于计划、采购、保管、付款等部门，要提升质检人员素质，配备专业的质检工具，杜绝不合格材料入库，减少质量损失成本。
（四）加强供应商管理。公开、公平、公正的实行供应商的准入程序，确保准入供应商的质量与服务。建立优胜劣汰、进退有序的动态运行机制，营造公平的市场竞争环境，保证供应商队伍的质量。
（五）强化仓储管理。合理确定库存，扩大代储代销范围，通过存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制，降低仓储成本。
（六）实行集中配送。根据各生产矿的路程远近、所需物资特点，由物资购销部门集中配送、统一配送，降低配送成本。
（七）突出现场管理。材料物资到生产矿以后，要对材料进行跟踪管理，从领用、审批、发放、使用都要有记录，材料到了哪个区队、哪个采面，由哪个矿工领用，都要有相关人员签字，保证每一笔材料用于矿井生产。
（八）加强回收复用管理。凡是可以回收的物资，必须回收到位，要有专人负责，要建立回收物资台账，详细登记每一项回收复用材料的规格型号、数量、回收人等；还要鼓励修旧复用，回收的物资不能仅仅是作为废品出售，在不影响矿井安全的情况下，要加大复用力度，减少新品投入。
（九）强化材料费考核。要建立一整套的考核体系，从不同方面对材料费进行考核和监督，从现场管理、计划准确率、价格下降率、定额控制、回收复用、修旧利废、供应总额等各方面都要进行考核，不仅要考核生产矿，还要考核采购和供应部门，要通过考核来达到实实在在降低材料费成本的目的。
三、具体做法
（一）理顺管供体制。建立生产矿―物资供应分公司―集团三级材料管供体系，集团层面有经济运行部负责政策的制订和考核监督工作；下属物资供应分公司作为“三集中”管理体系的实施者，负责采购、验收、储运、配送和发放，并对价格下降、供应额控制等指标负责；各生产矿负责计划上报、消耗定额指标管控。每月末物资供应分公司对各生产矿领用材料的进行分类统计汇总，将结果报经济运行部，由经济运行部负责考核。
（二）加强材料的全过程管理、全方位控制。物资供应分公司成立各业务科室具体负责“三集中”管理工作，从计划的审核、材料的采购、供应商的选择、价格的控制、材料的领用、回收复用的管理、材料定额的考核等都有相关科室负责，前一个节点审核不通过，无法进入下一流程。
1.把好物资需求计划关。驻矿供应站负责生产矿计划的初审，以当月材料费额度和消耗定额来控制，将生产矿合理的需求计划规范分类、分科室整理汇总，剔除与生产无关的材料后上报公司专业科室。各专业科室要从专业角度审核计划的正确性，从生产进度、消耗定额控制的角度审核计划的真实性，实现控制材料投入、编制切合实际的材料需求计划。
2.规范采购，降低价格。专业科室负责编制采购计划，采购计划一要依据当期需求计划，避免盲目采购；二要考虑采购批量，减少采购频率；三要考虑储备定额，控制超量采购。
3.实行供应商准入制度。由供应商管理办公室负责供应商的管理。所有供应商必须按程序经过严格审批，办理准入手续，确定准入物资范围。
4.加强验收和仓储管理，提高物资质量。验收中心负责入库物资数量质量的验收工作，必须严格执行验收管理制度，坚持现场实物验收，所有物资入库必须经验收中心人员验收，对不合格物资必须拒收，并通知专业科室退货。
5.加强定额管理，降低材料消耗。成立物资消耗管理办公室，负责材料定额标准的制订和考核。根据各生产矿不同的地质条件、采掘工艺制订符合各生产矿物点的材料消耗定额和供应总额指标，分解到各生产矿和驻矿供应站，各驻矿供应站准确把握使用单位的生产进度，全面掌握各种物资的消耗定额或合理消耗量，建立消耗统计台账，超定额领用材料要经过审批流程才给发放。
6.积极开展物资信息化工作。信息化工作一直随着物资供应的发展而发展，从2005年第一套物资管理系统到2011年第三套物资管理系统，软件功能不断加强，从单一的物资收发统计到与管理接轨、与财务接轨，通过信息化已基本实现了物资的全过程、全方面控制。
7.充分发挥监督考核作用。成立经济运行秩序办公室，对材料物资的全过程进行监督，依据集团经济运行部下达的文件强化考核，月末将考核结果报集团经济运行部，由经济运行部对各生产矿奖罚兑现，以考核来督促各生产矿加强材料消耗的控制，降低材料成本。
（三）取得的经济效益。2012年，在日益严重的经济形势面前，中国平煤神马集团大力压减采购价格，与供应商逐家进行谈判，物资采购价格平均下降13.4%，节约采购成本9000余万元。加强物资消耗管理，实施吨煤材料费总额和物资消耗定额“双控制”，全年通过回收复用、修旧利废减少新品投入4.2亿元，吨煤物耗明显降低，有效控制了原煤成本，为中国平煤神马集团应对经济困境，在新一轮产业洗牌中站稳脚跟打下坚实的基础。
参考文献：
供应商年度审核制度篇2
【关键词】内部控制；分析；措施
一、公立医院内部控制现状
近年来，随着医疗卫生体制改革的不断深化，医疗市场竞争激烈，公立医院要生存、求发展，内部控制在实际工作中仍存在诸多问题。因此，实行内部控制是为了保证医疗经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。目前国内关于公立医院的内部控制研究较少，相关规范和制度也并不完善，仅有的规范性文件是卫生部于2006年6月颁布的《医疗机构此物会计内部控制规定（试行）》，该文件的颁布旨在加强医疗机构财务管理，规范医疗机构经济行为，保证国有资产的安全与完整。目前，公立医院内部控制的现状是：
1.医院领导层认识不足
医院院长对内部控制制度的重要性认识不足，缺乏紧迫感。有些医院制度不够健全，业务不够规范，有的医院虽然建立了内部控制制度，但因院长重视不够，只关注内部控制制度的文字编写环节，忽略了关键的制度执行环节，使制度的作用未能得到充分发挥。医院内部控制制度“印在纸上、挂在墙上，使其作用大打折扣，并导致会计信息的不严谨，失去了决策者参考价值，使内部控制流于形式。
2.内部控制制度不够完善
医院财务管理的各项法规、制度现已基本满足日常管理的需要，但关于内部控制制度方面还不够完善。有的医院虽然建立了一些内部会计控制制度，但不够科学、严谨，仅仅把一些业务规章制度当作是内部会计控制制度，其职责划分、奖惩标准不明确，稽核范围过于狭窄，影响了执行的效果。也没有针对医院的各个环节、各个部门制定出相应的规章制度，执行上缺乏相应的激励与约束机制。
3.缺乏必要的成本控制
公立医院作为事业单位，长期以来风险意识淡薄，缺乏应有的风险控制意识。目前，医院虽根据自身管理需要，借鉴企业成本核算经验和做法，开展成本核算，但是，许多医院还仅停留在科室成本核算上，尚未建立成本考核指标体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系。医院无统一的、标准的成本定额，医院成本控制没有统一的标准和依据。
4.预算控制不够科学
公立医院预算编制的依据往往是简单根据上年预算，并按照卫生局的要求编制，预算没有细化到具体项目和具体执行部门，也未进行可行性论证。预算执行力不够且缺乏控制，预算调整随意，没有实行集体决策，预算得不到执行。
二、BH医院内部控制分析
本节将结合笔者自身工作的BH医院，针对公立医院内部控制的现状特点，从《企业内部控制应用指引》中控制活动类业务控制层面对BH医院的内部控制活动中的货币资金、采购业务、付款业务等方面的流程分析，并提出内部控制的改进措施。
BH医院内部控制业务层面控制流程分析：
1.采购业务内部控制
公立医院采购业务中最突出的问题是商业贿赂较为普遍，许多经销商采用不正当手段向相关领导人或科室医生提供商业贿赂，致使高价购入设备、耗材、产品以次充好等现象屡见不鲜，这不仅给医院造成了巨大经济损失，也给医院的声誉造成了不利影响，因此，医用耗材的管理已成为现代医院管理的重要组成部分，也是医院内部控制的重要环节。BH医院采购业务主要有两大类：医用耗材采购业务（包括低值耗材和高值耗材）和仪器设备采购业务。
（1）医用耗材采购业务。医用耗材是医院提供医疗服务的过程中消耗的资源，具体包括敷料类、胶片类、检查用品类、一次性包类、缝合线类、针类、刀片类、消毒液类、试剂类、低值易耗品类、骨科材料类等。医用耗材采购的具体流程：由业务科室根据业务开展情况向库房提出医用耗材需求计划，库房归类汇总平衡现有库存物资后，调整采购计划，交由采购部门负责人审批计划，采购人员将审批后的计划单报送财务部门备案，持计划原件在医院供应商管理信息系统（供应商管理信息系统严格按照医院的评估和准入制度建立，包括供应商资质、信用，采购价格，规格，产品质量等，经过筛选后确定的供应商）选择相应的供应商，选定供应商后，实施采购活动；材料送达后，由库房验收人员对所采购材料的数量、质量、规格型号等进行核对，对验收合格材料，填制入库凭证，加盖“收讫章，登记实物账，并及时将入库凭证传递给财务部门。对验收过程中发现的异常情况，验收人员应当及时报告部门负责人，部门负责人通知采购部门负责人进行处理。
（2）仪器设备采购业务。仪器设备采购环节是医院商业贿赂的高发环节，国家卫计委2013年制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准》制度，其中第“八不准明确规定“严禁利用职业之便谋取不正当利益，严禁接受药品、医疗器械、医用卫生材料等医药产品生产、经营企业或经销人员以各种名义、形式给予的回扣，严禁参加其安排、组织或支付费用的营业性娱乐场所的娱乐活动。2015年5月曝出的“西门子行贿千家医院事件，即西门子公司及其经销商通过捐赠医疗设备“免费的方式，换取医院在此器材上独家使用西门子公司开发的化学试剂，医疗设备制造商与经销商密切合作，通常情况下二者来签署合同将医疗设备卖给医院，贿赂事件涉及包括验血设备在内的多种医疗器材，涉案医院多达1000家。站在市场竞争的角度，其行为违反了中国《反不正当竞争法》第8条的规定；站在医院管理角度，之所以发生这样的事件，无疑暴露出医院在仪器设备采购内部控制方面的漏洞。因此，仪器设备采购是医院内部控制的重中之重。BH医院多年来在仪器设备采购中一直坚持“过程审计、过程监督，使采购活动透明化、阳光化。具体流程是：成立由审计部门负责人为组长、职工代表为组员的五人审计小组，对于8万元以上的仪器设备采购活动，由于每次采购仪器设备不同，成立由院领导班子、使用科室负责人、使用科室成员代表、设备科负责人，审计小组、财务科负责人、医院办公室负责人、记录员等构成的XX仪器设备采购工作小组，由使用科室提出仪器设备购买计划，设备科接到购买计划后，进行市场调研，论证该项目购买可行性，同时，审计小组也进行市场调研，重点关注设备市场价格，设备品牌与厂家、规格型号等，财务科进行经济可行性论证；3个部门完成市场调研与可行性论证后，将该项目提交院长办公会，由院班子讨论决定该项目是否进行采购；该项目决定采购后，由设备科与供应商进行初步谈判，选定3-5家设备供应商，谈判重点是设备的品牌与厂家，设备价格，规格型号，初步报价等；设备科谈判结束后，由设备科牵头，组织召开XX设备采购议标会，参加者有医院XX设备采购工作小组成员与筛选初定的供应商，会议主要由设备科和审计小组分别汇报前期工作成果，主要有设备品牌，市场最低价、设备性能及售后服务等，这个环节供应商不参与。在工作小组成员对该项目涉及的情况熟悉后，由审计小组审核供应商的资质，符合要求的供应商参与该项目的议标活动，分别由各供应商讲解自己的产品，工作小组成员重点关注设备的技术指标、使用方法、售后服务及报价等，待各供应商讲解结束后，工作小组成员召开闭门会议，重点是每个成员发表各自的观点，确定出最终购买的设备品牌与价格，如果未能形成统一意见，宣告此次议标会结束，待进一步考查后，择期再次召开议标会。如果形成统一意见，则邀请提供符合采购要求（设备品牌与价格）的供应商进行二次报价，以选定品牌和最低价格为标准确定最终达成意向的供应商，设备科对参与的其他供应商从价位和品牌有个排序，作为第二或第三意向候选人。自达成采购意向的一周内，将该项目的整个议标过程及结果在全院范围内由审计小组成员负责公示，一周之内员工对公示结果没有不同意见的，一周之后通知供应商签订购买合同，整个采购过程全部结束。如果公示期间有不同意见的，根据所提意见的不同，比如对设备价格有异议的，由设备科与达成意向的供应商进行再次谈判，如果未达成一致，则由设备科与审计小组选择第二或第三候选人进行谈判，直到达成一致意见，由审计小组再次进行公示。直到没有意见后再签订购买合同。BH医院的CT、彩超、CR、DR、MRI、全自动生化分析仪等中大型设备，都采用议标竞价方式进行采购，形成集体决策意见，由审计小组最终完成该项目的全过程记录文书，作为档案予以保留。BH医院多年来坚持仪器设备公开透明的采购过程，这样的做法逐渐在供应商的圈子里形成了良好的口碑，供应商也愿意以高质量、低价格、优质的售后服务与医院合作，实现双方的稳步发展和共赢。2.BH医院付款业务内部控制
付款是医院在对采购合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。BH医院对付款业务有严格的规定：所有购进的医用耗材自发票收到之日起先挂账3个月，3个月后开始付第一笔款项，以此类推；仪器设备的付款方式在采购合同里有明确的规定，严格按照规定时间付款，不允许以任何理由提前付款。具体流程是：采购部门根据合同规定的时间，首先填写付款申请单，注明付款的事由、申请付款的单位、付款金额、经办人签字；然后由主管院长审核签字；主管院长审核签字以后，由设备科提交财务部门审核，财务部门根据付款申请，重点审核付款是否符合条件，对符合付款条件的，测算可以付款的资金是否足够，签署是否付款的意见；这一环节完成后提交院长审核签字，院长签字后由财务部门作出付款计划书，注明每一笔款项具体的付款时间和金额，最后交由出纳按照付款计划书付款，所有的有约付款都以银行转账支付。
三、BH医院采购业务和付款业务内部控制流程的改进措施
1.采购业务内部控制改进措施
（1）按照行业“九不准要求，强化采购领域反商业化贿赂的意识。医院的商业贿赂行为主要有医疗机构领导及有关工作人员，在药品、医用设备、医用耗材等采购活动中，收受生产、经营企业及其经销人员以各种名义给予的财物或回扣的行为；医疗卫生机构有关人员在基建工程、物资采购、招标等活动中，收受有关企业和经销人员给予的各种名义的财物的行为等，在以后的日常工作中，BH医院纪委部门定期对医院中层以上干部进行反商业贿赂思想教育，识别各种商业贿赂形式，提高自身防范意识，杜绝商业贿赂事件发生。
（2）建立供应商优胜劣汰机制，不断优化供应商组合。BH医院目前占用各类供应商资金的周期较长，这就需要稳定与各类供应商的合作关系，简化支付程序，不要人为设置复杂的付款流程；加强信用管理，尤其是加强应收账款管理，防止坏账发生；同时针对所在地区医疗市场集同业竞争情报，不断优化供应商组合。
2.付款业务内部控制改进措施
（1）加强预付账款管理。涉及大额或长期的预付款项，定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，对发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。
（2）充分利用商业信用，努力做到提早收款，延迟付款。建立准入与淘汰制度（产品质量、资金实力等）、提高付款条件（延长付款期，调整月付款总量）。对有约付款在不影响商业信用的前提下，尽量延迟付款，充分发挥资金的使用效益。
BH医院是一家“二级甲等医院，属于企业主办，其规模与业务量与高一级别的医院无法相比，但是从医院管理角度，在内控方面有共同点。内部控制是一个完整的体系，内容庞大而复杂，本文对BH医院主要业务流程内控方面的分析，并不意味着这样的内部控制是完美的。本着学习别人的先进管理，改善自己的不足是这篇文章写作的目的，也希望有对医院管理有兴趣的人士多提意见，批评指正。
相信随着内部控制理论和技术的不断发展，公立医院管理水平的不断提高，必将对公立医院现行内部控制系统提出更高的要求，促使管理者对公立医院的内部控制系统不断地发展和完善。
参考文献：
[1]王鸿雁，刘力.加强内部控制完善资金管理[J].中国卫生经济，2006（12）.
[2]鞠春光.健全医院内部控制制度全面提升财务管理水平[J].新西部，2010，1（14）：43-59
[3]徐小琳.浅议医院内部控制制度存在的问题及对策[J].财会通讯?综合，2011，1（11）：108-109
供应商年度审核制度篇3
【关键词】预付账款风险控制
Abstract：ThepapermainlydiscussestheriskcontroloftheprepaidreceivableofKailuanmaterialcompany.
预付账款是指企业按照购货合同规定预付给供应单位的款项，预付账款按实际付出的金额入帐，如预付的材料、商品采购货款、必须预先发放的在以后收回的农副产品预购定金等。作为企业资金管理的一项重要内容，预付账款管理直接影响到企业营运资金的周转和经济效益。因此，针对企业预付账款管理上可能存在的种种风险，结合企业自身的实际情况，建立预付账款的风险防范机制，从源头上化解预付账款风险已是刻不容缓。
开滦集团公司作为特大型国营企业，控制预付账款形成和资金风险防范是集团公司一项非常疾手的工作。开滦物资分公司2010年初预付账款为9620万元，其中：超过一年陈欠款780万元，正常预付账款8840万元。按照集团公司对预付账款管理的要求，开滦物资分公司为有效控制预付账款指标，化解资金风险，根据自身情况制定了相应的管理制度，采取事前控制与事后分析相结合的方法。具体管理制度如下：
1.日常管理制度
1.1客户管理制度，一是对新开发的供应商进行风险评估，物资公司业务人员必须对供应商的资质（包括：营业执照、税务登记证、机构代码证以及法人代表身份证等）、信誉、生产规模、经营情况、售后服务等进行审核，如有必要可以对供应商进行实地考察。物资分公司经理办公会对新开发的供应商进行风险评估，评估通过后业务人员可与新开发的供应商开展采购业务。
二是对正在开展采购业务的供应商进行动态管理，物资分公司建立供应商资料台账，定期对客户进行走访，了解客户的生产经营情况，考察客户的合同履行能力。根据客户在合同的履行过程中，是否能够按期交货、按时付款以及能否遵照合作协议长期、稳定地开展业务活动等对客户进行信誉等级划分。坚持优胜劣汰制，保障采购活动的健康开展。一旦发现异常情况要及时向上级领导反馈信息，提前控制资金风险发生。如遇违反《集团公司供应商管理》规定中关于取消供应商资格条款中的任何一条，将被取消与开滦的购销业务资格。
1.2合同管理制度：物资分公司根据授权与供应商履行签订物资采购合同。委托人必须经过法人代表或者负责人授权。签订合同前要审查对方的必备资质合法有效。购销合同首先由业务人员进行起草，合同文本要求内容合法，条款齐全，表述准确，形式完备；然后由业务部门主管主任进行审查并在合同文本上签字；部门审查后递交公司主管业务经理或总经理进行审批；最后送交审计结算部审查盖章。重大合同或专业技术性较强的合同，要有律师或专业技术人员参与签订，必要时由公司风险评估小组审核把关。
1.3资金控制制度：为减少预付账款，一是按合同约定必须预付款的，物资分公司办理预付款，其它情况严禁办理预付款；二是物资分公司采取扩大代储和战略采购的方法，减少预付款，因为代储采购是吸引供应商到物资分公司仓库储存物资，供应商管理库存，占用供应商储备资金，不需要预付款。战略采购是物资分公司通过谈判与战略供应商达成战略合作关系，签订战略采购协议，实现互惠互利，依据战略协议物资分公司从战略供应商处采购物资不需要提前预付采购资金，货到后再付款。这两种方法首先从资金使用源头上进行了有效控制，在源头上减少了预付款的发生，资金风险防范做到了事前控制。
1.4月末清理尾账制度。物资分公司对预付账款的清理工作，实行谁形成谁负责的管理制度，要求业务完结当月清理预付款尾账，多退少补，严禁跨月清理，由业务部门领导负责牵头进行清理。
1.5月份对账、分析制度。每月末物资分公司业务人员与供应商进行往来账核对，如发现双方余额不相符，当月进行处理，保证双方往来账余额相符，在核对无误后，业务人员对物资分公司预付账款期末余额进行逐笔分析，查找形成原因，制定清理措施，由部门领导牵头进行逐家逐户清理。对原因比较复杂，处理难度大的预付账款，业务人员要形成书面分析，报公司主管经理。避免形成陈欠款或坏账。
2.建立预警机制
物资分公司成立资金风险预警机制，物资分公司业务人员要时刻关注国家政策、市场行情、供应商经营情况、合同履行情况，预测预付账款风险程度。如发现存在风险情况要及时进行分析，并逐级向领导反映情况。
3.建立考核机制
物资分公司为了更好的控制预付账款，减少资金风险，制定了公司内部考核制度，对下属发生预付款的单位进行考核，考核遵循奖罚对等的原则，即：对一年以上陈欠款清理按清理额的1%奖励相关人员；本年度新形成陈欠款的按形成额的1%罚相关人员。各业务部门根据公司考核办法，将陈欠款落实到人头，由业务人员负责与供应商进行沟通，清理预付款，有难度的部门领导亲自带领业务人员上门清理。
由于物资分公司采取了合理有效的管理制度，2010年物资分公司预付账款的控制取得了非常好的效果，年初物资分公司一年以上陈欠款780万元，截止2010年月底清理390万元，陈欠款余额为390万元，新形成的陈欠款为0万元，得到上级领导的一致肯定。
通过开滦物资分公司的预付账款控制经验可以看出，要想控制好企业的预付账款风险，首先必须要制定切实可行的管理制度，进行事前控制，事后分析与处理，同时还要用考核机制配合管理制度的落实，提高业务人员的工作积极性。
供应商年度审核制度篇4
关键词：核电设备分包商
中图分类号：G267文献标识码：A文章编号：1672-3791（2014）12（b）-0131-01
1背景
在海阳核电一期工程中，设备供应商A公司于2006年设计出稳压器的垂直支撑和下部水平支撑，将稳压器支撑预埋件部件分包给B公司。2008年，该公司设计的稳压器支撑预埋件完成，但2012年，A公司在对稳压器垂直支撑预埋件的设计输入进行评审时发现：B公司在设计稳压器支撑预埋件时，由于计算失误，没有考虑弯曲应力，稳压器支撑区域预埋板及螺栓无法满足设计载荷要求，导致支撑预埋件宽度不足，最终重新修改方案，进行返工，影响建设工期延误了6个月之久。这是一个分包商设计失误的典型案例，而制造商对其设计分包商的设计审查及时性较差，监督力度不够，却是造成此次事件的根本原因。
在核电设备中，每台机组有上百个系统，上万台设备，且多数设备成套性强，从设计到生产以及最后的装配，涉及专业领域较广。制造厂为了保证工程进度和设备质量，会将部分服务、工序以及零部件的生产分包给更加专业的企业。根据国内几个大型核电建设的经验和教训，分包设备质量的优劣直接影响到系统的运转，从而影响核电站整体性能和进度控制。因此选择优质的设备分包商，加强对分包商的控制和管理，提高分包商的管理意识是保证设备质量安全的关键因素。
2分包商的选择
2.1市场调研
采购部门应该经常收集各类资讯，对市场常见机械类、电气类等核电相关的厂家有深入的、全方位的了解。
对于重要部件的分包商厂家，应进行实地调研。调研事项包含该公司企业类型、质保体系、技术能力、制造能力、检验设备、生产管理、供货业绩等因素，并最终将调查中的优缺点详细记录，作为综合评价的参考。源地调研过程中，要确保该厂家有稳定有效的质量管理体系，包括管理体系认证、质量手册及程序、质量检验控制等。
市场调研和源地调研的结果应形成相关的报告，并将供应商信息登入到潜商库中，潜商库应包括有商家名称、供货范围、相关业绩、质保体系、评价等级等。
2.2招标文件和合同文本对分包商的规定和要求
尽可能在招标文件和合同文本中对设备的分包商有一个明确的规定和限制，包括分包设备的技术能力和质量要求。要求制造厂尽量采纳有过类似核电供货业绩且供货质量良好的分包厂家或已经经过评审，纳入到潜商库的分包商。
2.3选择和评估
由于某些设备的特殊性，可能部分分包商无法在合同文本中进行详细规定和描述。对于制造厂新提交的分包商，将进行综合评估和审查，一般从以下几个方面。
（1）商务能力。
一般要求分包商提供企业概况、营业执照、企业资信等级证明文件以及近3年的财务报表等方面，来审查分包商的商务履约能力。
（2）技术能力。
分包商需要提供生产许可证、业绩情况及相关合同证明、技术来源、年生产能力、主要加工设备、制造周期、三年内有无重大质量问题及用户反馈等方面，来证明其生产能力能满足合同中的技术规格要求。
分包商和制造厂是否有长期的合作关系，也是影响是否选择该分包商的一个重要因素。长期的合作关系，会增加制造厂与分包商的合同履约能力。
（3）质保能力。
需要从企业规模、组织机构、人员结构和专业人员资格状况、QA体系认证状况、质量控制等方面对分包商进行评估。如果有必要的话，可能查看分包商的质量大纲、大纲程序等质量文件。
（4）其他方面。
在审查和评估过程中，应该将相关核电业绩、质量管理能力及制造技术能力列为优先考虑之因素。有必要的情况下，可以要求分包商试做样品件作为参考。
3在合同执行过程中的控制和管理
3.1质量管理
对于重要部件的分包产品制造过程中，除了从制造厂方获取信息外，应该不定期到分包产品的生产车间进行监造和检查。重点检查上岗人员资质，特殊岗位资质证书是否有效、真实，是否满足要求，主要设备的检查证明及其他质保资料。另外，应出席制造重大节点的见证点并进行记录，保证每个零部件的每个过程的控制都有效、可靠。
3.2进度控制
通过不断与制造厂进行信息沟通来了解分包设备的进度情况，从而掌握整个设备的制造进度。当分包设备的制造进度不能满足现场需求和合同规定而影响到建设工期的时候，应该采取措施要求制造厂对分包商进行催产，必要时可以长期驻厂监督。
3.3核安全文化意识的宣贯
通过加强对制造厂管理人员的核安全文化意识来对分包商管理人员的核安全文化意识进行核安全文化意识的培训和宣贯。
3.4设备交付的控制
尽可能将分包设备完工后返到制造厂家进行再次包装，才运送到核电现场。在制造厂的二次包装过程中，应该设有出厂检查的监造监督点。如果直接从分包厂家运送到现场，务必和现场做好沟通，保证信息的畅通、准确和及时。
4定期审查和替代
根据分包商供应设备的优劣，定期对设备的分包商进行审查和分级。根据评价的级别《合格分包商清单》。对于制造过程中出现重大质量问题或者现场发现重大质量缺陷的分包商，建立黑名单机制，并要求制造厂重新选择。
5结语
目前我国核电正处于加速发展的阶段，在建机组数量已居于世界首位。核电设备也是一个巨大的系统，需要不同专业不同单位不同厂家的共同努力，选择适合的核电设备的优秀分包商，能大大降低设备运行过程中的风险，减少合同执行工作。
参考文献
[1]全国招标职业水平考试辅导教材指导委员会，项目管理与招标采购[M].北京：中国计划出版社，2009.
供应商年度审核制度篇5
一、采购管理制度目的
加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。
二、采购管理制度范围
本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购管理制度。
三、采购管理制度职责
3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。
3.2生产部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。
3.3采购部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购管理制度。
3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购管理制度、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。
3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购采购管理制度初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。
3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。
3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。
3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。
四、采购管理制度采购作业操作规程
4.1物资采购的计划、申请与审批
4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。
4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。
4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。
4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。
4.2采购比价
4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。
4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价;10万元以上的设备、仪器等固定资产采购必须采取招标方式采购管理制度。
4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行
4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。
4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。4.3采购管理制度实施及物资验收
4.3.1公司的采购业务统一由采购部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。4.3.2采购部门应根据生产部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。
4.3.3采购部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。
4.3.4采购物资运到本公司时，先由采购部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。4.4结算
4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的，且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票，不能取得的，价格按扣除增值税以后执行。
4.4.2无论是现款采购还是赊购，在结算付款时均需由采购部门填开《采购付款申请单》，连同有关凭证报经财务部门审核，并经总经理批准后，出纳人员方可付款。
4.4.3财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。
4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续，付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件，对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。
五、采购管理制度责任
5.1不按规定程序未经审批采购的，由经办部门和人员自行负责处理，已经与供方签订购销合同，导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。
5.2经审批的采购计划和申请，负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位，因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的，没发现查实一次罚款100元，给公司造成损失的按确定损失额的40%。
5.3未经比价即进行采购的，采购价格明显高于比价结果的，价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利;或未认真进行比价而导致采购价格明显过高;经查实后采购人员承担相应损失，损失额在5000元以上的责令其下岗。
5.4物品使用部门(车间)必须依据生产计划、生产管理实际需要，认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范，导致无法确认请购物资须知信息的，采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字，无请购部门主管签字，审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划，造成本公司流动资金使用浪费的，依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。
5.5采购部门在确保品质的前提下，必须充分考虑市场变化和库存成本等因素，制定大宗物品的采购方案，落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守，造成公司经济损失的，应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项，有关采购人员负有无条件的清收责任。
5.6财务部必须认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相，并造成公司经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品，依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时，必须及时报告采购部门(必要时直接报告总经理)处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续，并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时，应当及时向有关部门报告(必要时直接报告总经理)，同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎，未按本办法规定操作，造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。
六、采购绩效考核
6.1采购绩效评估的指标
采购人员绩效评估应以5R为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。
6.1.1时间绩效
由以下指标考核时间管理绩效：
(1)停工断料影响工时。(2)紧急采购(如空运)的费用差额。
6.1.2品质绩效
由以下指标考核品质管理绩效：
(1)进料品质合格率。(2)物料使用的不良率或退货率。
6.1.3数量绩效
由以下指标考核数量管理绩效：
(1)呆滞物料金额。(2)呆滞处理损失金额。
(3)库存金额。(4)库存周转率。
6.1.4价格绩效
由以下指标考核价格管理绩效：(1)实际价格与标准成本的差额。
(2)实际价格与过去移动平均价格的差额。(3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。
(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。
6.1.5效率指标
其他采购绩效评估指标有：(1)采购金额。
(2)采购金额占销货收入的百分比。(3)采购部门的费用。(4)新开发供应产商的数量。(5)采购完成率。(6)错误采购次数。(7)订单处理的时间。(8)其他指标。
6.2采购绩效评估的方式。
本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。6.2.1绩效评估说明
(1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。(2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%。(3)两次考核的总合即为采购人员之绩效，即：绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%
6.2.2目标管理考核规定
(1)每年12月，公司制定年度目标与预算。
(2)采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。(3)采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。(4)采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。(5)采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。(6)《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。6.2.3工作表现考核规定
(1)依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理方法》。工作表考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。6.2.4绩效评估奖惩规定
(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金。
(2)年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。
(3)拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于85分。(4)年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位。