中外企业文化差异范例(3篇)

中外企业文化差异范文篇1

【关键字】企业文化，民族文化，文化差异，人力资源管理

一、中俄企业文化对比分析

目前关于企业文化的定义并没有统一的说法，不同的管理者对企业文化有不同的定义，其中《中国企业大百科全书》的定义是：企业文化是在企业内部长期形成的、组织成员共同的思想、作风、价值观和行为准则，它是一种独具企业自身特色的信念和行为准则。本文采用霍夫斯泰德企业文化模型对中俄两国企业文化差异进行对比分析。该模型具有五个指标，从不同维度反应文化差异对企业管理产生的影响，分别是“权利差距”、“防止不确定性规避”、“个人主义与集体主义”、“男性化和女性化”和“长期、短期导向”。通过对中俄两个国家企业各指标指数进行对比，有以下发现：

俄罗斯企业同中国一样，都拥有较大的权力距离，而且在男、女性化方面均没有明显的特征。不同之处在于，俄罗斯企业显示出极高的不确定性规避，而中国则相反。同时在个人主义和集体主义维度上，中国企业是典型的集体主义，而俄罗斯企业则没有明显特征。长、短期导向维度方面，中国企业是典型的长期导向，而俄罗斯企业则坚持短期导向。

二、中俄两国民族文化对比分析

如果说把企业比作一棵树，那么企业文化就是根，而国家民族文化就是其深深扎根的土壤。中俄两国企业文化之间的差异，归根结底是两国民族文化之间的差异。

（一）矛盾性和统一性。俄罗斯是一个十分矛盾的民族，在许多方面同时具有两极化表现。原因在于俄罗斯横跨欧亚大陆，地处东、西方文明交界之地，东、西方文明在这里产生激烈的冲突与碰撞，其文化发展深受两方文化的影响。长期以来两种不同文化激烈的相互作用导致了俄罗斯文化的矛盾性。

中国是四大文明古国中唯一文明没有中断的国家，五千年来中国文化虽受到外侵文化的多次冲击，但都凭借其极强的包容性将这些文化融合成自身的一部分，并持续发展下来，因而中国文化有着极强的统一性。

（二）极端性和中庸。俄罗斯是一个非常极端的民族，凡事非此即彼，没有过渡，这可能与早期俄罗斯的气候条件有关。俄罗斯冬季寒冷漫长、夏季短暂凉爽，春秋两季则十分短暂，这就促使其早期农民在短暂的农忙时刻拼命劳作，集中精力迅速完成大量的工作，而在秋收之后进入无休止的放松和休闲。受恶劣的气候条件影响，早期靠天吃饭的俄罗斯农民逐渐养成了易走极端、爱走极端的性格特点，并持续影响到现在。

中国人最突出的性格特点莫过于“中庸”。所谓中庸，即在处理问题时要求把握准确的度，恰如其分、不偏不倚，保持一种适当的平衡。中国人相信凡事“过犹不及”，认为假如凡事都趋于极端、态度绝对化，则无论对事对人都是极为不利的。因而在处事过程中崇尚一种相对的稳态，这种稳态即为“中庸”。

（三）排外性和包容性。在某些方面，俄罗斯是一个高度集体主义的民族，比如强烈的排外性。体现在民族意识强烈，具有强烈的排斥外族精神。而中国文化的一大特征就是其包容性。“海纳百川，有容乃大”，中国文化正是凭借其自身极强的包容力，将古往今来各外侵文化融合吸收成为自身的一部分，并从中不断发展。

三、对企业人力资源管理的启示

基于以上中俄两国之间文化的差异分析，对于跨文化人力资源管理应该如何有效开展，本文认为应当突出文化差异的优势，弱化文化差异的不利影响。

（一）正确认识文化差异，做好文化沟通。正确认识文化差异、积极有效的开展文化沟通对于企业而言、尤其是高层管理人员具有极为重要的意义。这要求跨文化企业能够正确认识两国之间不同文化的异同之处，并了解其相关文化背景。在对文化差异有了一定程度的了解和掌握之后，本着“求同存异”的原则，积极开展文化沟通。人力资源部应当经常组织各种形式的活动，借助这些正式或非正式的平台，增进双方对彼此文化的了解和认可，帮助双方员工正确认识文化差异，了解价值观和行事准则方面存在的不同，从而营造一种开放沟通、相互信任、真诚合作的组织氛围，增强员工对企业的认同感。

（二）建立企业自身“合金文化”。文化没有高下之辩，不存在优劣之分，但是文化差异却可能成为一把双刃剑，为组织带来双面影响。一个成功的跨文化企业应当能够以不同文化背景为基础，在正确认识文化差异、做好文化沟通的基础之上，结合自身实际，提炼不同文化差异的优势，弱化其不足，建立企业自身的“合金文化”。

（三）实现“合金文化”。为了控制并引导文化差异给企业带来的影响，跨文化企业在人力资源管理的各个环节中都应切实注意文化差异的问题，以企业的“合金文化”为中心，从而实现真正的跨文化人力资源管理。

语言问题是文化差异带来的首要问题，这要求在开始的招聘阶段就要注重招募具有较强语言优势的人才，这样就能在后期培训中节省大量语言培训费用，而新入职人员也能快速投入到工作中，提高组织工作效率。

在日常工作开展的过程中应当加强对企业内员工、尤其是高层管理人员的文化培训。对于外方员工，应当加强对当地文化敏感性的培训，帮助其顺利了解并快速融入当地文化氛围，增进其对当地价值观、行事准则的了解，并在此基础上增强对组织“合金文化”的认同，从而帮助外方员工更好更快的融入组织，与同事建立良好的人际关系。

对于当地员工，应当着重加强对管理人员在管理方法和企业文化方面的培训，从而提高双方管理人员在工作的协调程度以及配合程度，确保企业管理水平能够达到组织战略目标的要求。同时人力资源部应当组织开展文化座谈会、研讨会等形式的活动，为双方管理人员彼此沟通、交流经验、分享心得提供平台，从而更好的实现企业“合金文化”。

参考文献：

中外企业文化差异范文

关键词：合资企业；企业文化；融合

中图分类号：F270文献识别码：A文章编号：1001-828X（2017）010-0-01

企业文化是以企业管理主体意识为主导，在生产经营实践中，逐步形成的，带有本企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，反映了企业特有的生产经营、管理特色、价值观念和行为规范，从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。

一、合资企业存在的文化差异和冲突

每个企业都在特定的环境中生存与发展，由于地域、发展程度以及固有的文化积淀不相同，形成了具有自身特色的文化。因此，合资企业的投资各方不可避免存在着具有一定的文化差异。文化差异会在战略、经营管理、形象等多方面影响着企业的发展，如果处理不当，很容易导致企业管理的失败。文化差异主要表现在价值观、经营理念、管理方式、企业形象等方面。

1.价值观的差异。企业的价值观是企业全体职工共同的价值准则，对企业经营哲学、管理制度、团体意识和企业形象起着决定性的作用。因合资各方价值准则不同，价值目标、投资动机各有不同，决定了发展取向和追求价值目标的整体差异，这些差异很多时候难以达到一致协议，矛盾层出，难以协调。

2.经营理念的差异。合资企业的管理通常是由双方各派高层管理人员形成合资企业的组织形式。来自不同文化背景的管理人员在经营行为上很明显会带着显著文化特征，他们对决策方案和管理制度理解不同或执行不同，在经营过程中不可避免产生矛盾和摩擦，从而使企业的管理权不能合一，决策实施和统一行动变的困难。

3.管理方式的差异。不同企业有不同的管理制度，从决策到运营各个方面的流程和程序也不尽相同。这种不一致的管理方式，很容易在合资企业形成双重指挥系统，造成管理工作的不协调和冲突。

4.企业形象的差异。企业形象是企业文化的外部特征和显性表现。一般而言，投资方都希望合资企业能够显著体现自己公司的特点和文化，文化差异直接导致文化管理的矛盾，进而产生企业形象的差别。

@些差异和矛盾很大程度上会影响管理工作的绩效。从企业外部经营看，由于文化冲突的存在，公司组织协调的难度增加，在竞争中处于被动地位，直接影响企业的战略发展和企业形象。在企业内部管理上，由于不同的管理高层在决策和日常管理中的要求不一致，员工无所适从，管理费用增大，甚至造成组织机构低效率运转，影响企业的经济效益。合资企业要实现成功发展，必须解决这些文化差异。

二、正视文化差异，实现企业文化融合

南希・爱德勒认为，解决组织内的文化差异有凌越、折衷和融合三种方案。凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，形成一种全新的组织文化。从三种方案看，凌越由于压抑其他文化，极易导致其他成员产生强烈的反感，加剧冲突。折衷表面上看非常和谐稳定，但背后往往潜伏着危机。融合相比其他两种方式，具有明显的优势，不仅能够通过文化的多元化，融合先进的管理思想和经营理念，实现管理互补，而且能够兼顾双方利益，减少文化冲突，增进雇员的凝聚力，提高组织效率和核心竞争力。

因此，促进企业文化融合是解决文化冲突的最有效手段。成功的合资企业更是文化方面的联合和融合。实现企业文化融合，需要从以下几个方面做起：

1.正视差异，正确对待企业文化矛盾。双方开展合作，都是本着促进企业发展的共同愿望，这决定了合作双方不应当回避文化摩擦，而是要正确识别、正确对待文化差异。首先要正视文化之间的迥然不同，尽可能地做到客观公正地评价、判断对方的文化及行为准则等，不要忽视或冷落对方文化的存在；其次，不要规避双方文化的重大不同之处，而是要尊重、理解对方的文化，避免造成彼此文化的冲突。三是要加强交流和沟通，充分理解对方的用意和目的，求同存异，共同决策，合作共赢。

2.互相尊重，逐步构建共同的价值观。从企业的可持续发展角度讲，文化差异不应该成为合资企业科学管理的障碍，企业应该有一套统一的价值观体系来消除跨文化弊端，保证企业经营管理的连续性。价值观整合好了，其他层面的文化整合就迎刃而解了。价值观的整合与重塑必须立足企业的实际，寻找两种或多种文化的结合点，引导企业员工冲出各自狭小的文化圈，达成思想上的共识和行动上的协同，为企业的长期顺畅发展提供必要的环境和手段。

3.融合创新，形成共同的管理文化。文化融合不是文化的简单叠加，而是结合多种文化优点，在不同的文化背景上创建一种新型的企业文化，是多种文化的有机整合。本质上讲是一种文化创新。这种新文化既含有各个公司的企业文化内涵，又能适应新企业的文化环境，充分体现了合资企业的竞争优势。

一是强化培训，提高高层管理人员的素质。文化的融合具有双向性，双方母公司都应当选择最佳人选，加强管理培训，包括德才兼备的管理素质和创新的管理理念，包括相关的法律、贸易和管理知识以及合作伙伴背景等情况，提高管理人员对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。

二是消除思维定势，鼓励开放性的思维交流。提倡相互学习，互相交流，取长补短，培养协作精神，形成荣誉感、团队感和责任感，凝聚成一个开放性的企业文化，一个实现双赢的同盟文化。

三是理性趋同，强化制度建设。文化管理最终表现在制度和机制上。要建立起适合企业实际情况管理的标准、规范和制度，所有的决策、生产过程控制、各种管理均按照系统性的流程进行，让正规化运行机制成为管理的中枢。

企业文化的融合是促进经济增长的重要因素，必将促使公司的经营管理走向全球化、高效化、多元化。但融合过程也是长期的系统工程，需要合资方共同努力，全员参与。

参考文献：

中外企业文化差异范文

【关键词】文化差异FDI进入模式

一、引言

随着经济全球化的深入发展，国与国之间的联系日益紧密。我国在引入外资企业进入的同时，也开始关注海外市场，并进行了对外直接投资。对外直接投资进入模式的选择是外资在决定进入东道国市场时所进行的核心决策，对跨国经营的成败产生直接的影响。如何借鉴已有的企业对外投资进入模式研究成果，摸索出一条适合我国的理论，是目前此领域研究者们共同面临的一个问题。文化差异，作为企业国际市场进入模式决策最基础的影响因素，对企业的海外投资的控制程度和与海外合作方的合作程度产生着重要影响。因此，研究文化差异与企业FDI进入模式之间的关系，对于帮助企业选择正确的FDI进入模式有着积极的意义。

二、文化差异与FDI进入模式

（一）文化差异

荷兰心理学家、跨文化比较研究的创始人Hofstede提出了大家都熟知且被实证检验得到广泛认可的五大文化维度。尽管Hofstede的文化维度使用最为广泛，但是有的学者认为其把国家等同于文化，缺乏对国家文化所有重要方面的描述。因此，“高背景性”和“低背景性”（Hall&Hall，1990）应运而生，它们主要关注沟通方面，而该方面是创新采纳过程的重要部分。

本文将高个人主义、低不确定性规避、低不确定性规避和低背景性文化归类为类型Ⅰ，将低个人主义、高不确定性规避、高不确定性规避和高背景性文化归类为类型Ⅱ，并选取美国和中国分别作为类型Ⅰ和类型Ⅱ的代表国家来分析不同类型的国家文化特征，如表1所示

（二）FDI进入模式

国际直接投资（FDI），是指企业以跨国经营的方式所形成的国际间资本转移。一般认为对外直接投资是一国投资者为取得国外企业经营管理上的有效控制权而输出资本、设备、技术和管理技能等无形资产的经济行为。

FDI进入模式是企业将产品、技术、人力、管理经验和其它资源转移到其它国家的方式（Root，1994）。一个国际企业要进入本国以外的市场，有很多可供选择的方式。它既可以在本国生产，然后将最终产品出口；也可以将技术、资本、人力等资源甚至企业本身转移到外国。

随着世界政治和经济的一体化，企业进人国际市场的方式呈现出多样化发展的趋势。Anderson和Gatignon（1986）将进人模式归纳为3类：高控制形式、中等控制形式和低控制形式。Buckley和Casson（1998）将进人模式可以分成12种，包括标准DFI、生产型DFI、分包、分销型DFI、出口/特许、许可、混合型即I、生产型合资、分销型合资、出口型合资、DFF合资混合型、合资/混合型等。

国际化扩张的方式主要是出口产品、特许经营、成立战略联盟、收购和建立新的全资子公司。这些进入国际市场的模式及其特点如表2所示。每种模式都有其优缺点，选择合适的模式和路径进入国际市场影响着企业在这些市场的表现。

（三）文化差异对FDI进入模式的影响

（1）文化差异越大，企业国际市场进入选择高控制模式的偏好越大。持母国中心论观点的学者们认为，文化上的差异使得跨国公司的经理们不信任东道国的合作方，他们宁愿采取高控制的进入模式，以完全按照自己的意愿行事（BivensandLovell，1966）。持交易成本理论的学者如Anderson&Gatignon（1986）认为，文化差异增加了低控制模式下的内部不确定性，产生了高额的交易成本，如增加与合作方信息交流的成本、控制合作方的成本、监督合作方的成本，此时采取集中化的决策程序和一体化的组织形式来规避交易成本是一种理性的选择（Brouthers，2001）。

（2）文化差异越大，企业国际市场进入选择低控制模式的偏好越大。Anderson和Coughlan发现，多数美国跨国企业在进入文化差异较大的日本和东南亚市场时，偏好选择合资方式。北欧学派对瑞典跨国企业的研究结论为，投资国与东道国之间的文化差异越大，其带来的经营不确定性也就越大，这种不确定性使得跨国企业常常低估海外投资的价值，导致跨国企业通常会选择和东道国企业进行合作的方式，利用东道国企业与政府的本土资源来开拓当地市场。Grosse和Trevino的研究显示文化距离越大，其他国家企业进入美国市场时更偏好选择低所有权控制模式即出口或者许可证或特许经营模式。

（3）文化距离对国际进入模式没有显著影响。Larimo（1993）基于多理论整合模型，提出在文化、经济、战略等变量的共同影响下，文化距离不影响企业海外进入模式。Brouthers&Brouthers（2000）基于制度环境、文化环境以及交易成本建立了一个决定FDI进入模式（独资新建或独资收购）的选择模型，结果显示文化距离与FDI进入模式选择（新建或收购）没有显著关系。

三、结语

文化差异对于企业市场进入模式的影响并不是统一的。一方面，文化差异给跨国公司带来了“外来者劣势”，这使得跨国公司在与东道国企业竞争中处于先天不利的地位。另一方面，随着文化距离的增加，企业了解合作企业的想法、获得关于合作企业的相关信息以及准确预测合作企业的行为的难度也逐渐增加，因此企业很难准确预测合作企业采取投机行为的可能性，这为企业防范合作伙伴的投机行为带来隐患。

正是基于文化差异对于企业市场进入模式的影响并不统一，我们考虑文化因素FDI进入模式的影响并进行进入模式的选择的过程中，应该做到以下几点：

第一，加强中华文化在全球文化圈的拓展与渗透，提升中国“软实力”，减少由于各种“制度距离”引致的对外直接投资成本及风险，为企业的国外进入与国外拓展提供较好的环境依托。中国企业要学习尊重东道国文化，积极宣传中国儒家文化，加深长期相互理解，进行深层次的有效沟通。

第二，加强对集群式（集团式）对外直接投资的支持力度，以期降低个体对外直接投资面临的偶然性风险，合理应用整体优势，让经济收益最大化。企业以产业链为单位国际化，上下游企业形成集群整体“走出去”，可增加抗御风险的能力，获取集群效应，也能在国际谈判中提高话语权。中小企业也可以加入产业集群，根据自身条件对企业进行价值链定位，通过调整产品结构、产销结构等实现与集群内大中企业的多层次分工协作，充分利用其劳动力储备，增强企业国际市场竞争能力。

参考文献：

[1]崔钦清.关于文化差异会如何影响FDI进入模式的文献综述[J].消费导刊，2008，（11）.