绩效管理意见(6篇)
绩效管理意见篇1
韩俊慧国核工程有限公司
摘要：绩效管理是人力资源管理工作中最重要的一部分，绩效管理是实现公司战略的重要保证。一个有效的绩效管理体系通过对公司战略的层层分解，把指标落实到每个部门，从而部门有了方向标、有了指挥棒，通过指标的实现，保证了公司经营战略的实现。本文以F公司为例，在F公司成立之初就建立了有效的绩效管理体系，在实践中证明，这个绩效管理体系有力的推动了F公司经营战略目标的实现。
关键词：绩效管理体系应用研究
绩效管理一直是人力资源管理中最重要的工作之一，一个公司是否建立绩效管理体系以及绩效管理体系是否有效运行直接关系到公司文化氛围，甚至能够影响公司长远的发展。
本文以F公司为例，阐述建立绩效管理体系的过程并详细介绍F公司的绩效管理体系，并结合实际效果提出下一步改进方向。
一、F公司建立绩效管理体系的背景
F公司是一家集团公司下属的财务公司，2012年获得银监会批准获得筹建，2013年获得开业批准。财务公司是非银行金融机构，是企业集团的资金运作平台，发挥筹措资金、降低财务费用的功能。
由于F公司刚刚成立，不但需要尽快开展各种业务，同时需要尽快发挥出财务公司在企业集团资金筹措方面的巨大作用，所以急需尽快出台绩效激励政策，发挥员工的主观能动性，快速推进业务的开展。
二、F公司建立绩效管理体系的过程
为了尽快建立符合当前状况的绩效管理体系，F公司从以下几方面开展调研、收集资料、并广泛征求意见，以达到建立一个公平公正、促进业务、提升绩效的目的。
1.借鉴同行业的经验
财务公司是为企业集团服务的非银行金融机构，与银行相比具有服务对象的专一性，并且在业务种类上也没有银行业务所具有的开放性，所以绩效管理体系与银行还是有很大差异的。
从1987年我国第一家财务公司东风汽车工业财务公司成立以来，截至2014年一季度全国共有财务公司184家。虽然各家财务公司所处的行业不同，但是在绩效管理体系上都具有一个特点，就是把量化的业务指标作为主要考核指标，并且随着公司在不同阶段推进业务的要求，对考核指标做出相应的调整。
2.结合集团所处的行业特点
F公司所在集团主要生产工程机械，工程机械行业是一个高度竞争的行业，目前国内主要有徐工、三一和中联三强鼎立，每个公司又具有各自不同的优势。但工程机械行业是一个资金需求量较大的行业，需要各种不同的金融产品来满足集团对各种资金类型的需求。工程机械还具有一个明显的特点就是每年的不同时期对于资金的需求量差异很大，所以工程机械行业的财务公司需要做的一个工作就是要调节不同时期集团对资金需求量的不同，也就是通过财务公司的运作，保证集团资金需求量比较平滑，不会出现断崖式的增长或者消减。在实现满足集团资金的需求的前提下保证资金利润的最大化可以作为考核财务公司的一个重要指标。
3.突出业务指标
绩效考核体系就是公司业务的指挥棒，哪项业务需要快速发展、重点推进，就要在设计绩效考核体系时加大该项业务指标的权重，这样才能保证工作起来有方向、工作起来有业绩，同时也能激发广大职工的积极性。
4.广泛征求意见
在初步确定绩效管理体系后，还需要征求各方面的意见。在经过征求公司领导意见、部门负责人意见和骨干员工意见后，综合其中主要的、关键的意见和建议，通过前后三轮的修改，最终确定了F公司绩效管理体系最终稿。
三、F公司建立的绩效管理体系介绍
F公司的绩效管理体系分为年度绩效考核体系和月度绩效考核体系，年度绩效考核主要以定性考核为主，对所有员工实行360度定性考核，并且在考核后进行绩效反馈，年度考核结果作为分配年终奖、评先评优的依据。月度绩效考核与员工的月度绩效工资发放直接挂钩，本文主要介绍F公司的月度绩效管理体系。
1.月度绩效考核指标分类
月度绩效考核指标分为三类指标。一是公司级指标，主要是指公司经营指标完成情况（A级系数）；二是部门级指标，主要是指部门关键绩效指标执行情况和管理流程执行情况（B级系数）；三是员工绩效指标，主要是指员工月度考核情况（C级系数）。
2.公司级指标（A级系数）
公司级指标主要与集团下达的责任状有关，并且参照银监会对财务公司的监管指标，最终确定公司级指标包括营业收入计划完成率、实现利润完成率、资本充足率、不良资产率和客户满意度、安全工作目标。其中营业收入和利润指标按照集团下达的指标分解到每个月，资本充足率指标和不良资产率指标按照银监会规定的考核口径逐月进行考核。
3.部门级指标（B级系数）
部门级指标分为KPI指标和CPI指标，其中关键绩效指标（KPI）是基于年度部门经营目标及部门职责关键领域制定的考核指标，由相关部门考核，经与被考核部门反馈核实后传递至人力资源部运用；管理流程指标基于每年年初确定的针对管理重点制定的CPI指标，由相关部门考核，经与被考核部门反馈核实后传递至人力资源部运用，以上两项指标的完成结果纳入部门绩效考核。另外，支撑部门的关键绩效指标（KPI指标）定量指标（综合经营指标）结果与业务部门的关键绩效指标（KPI指标）定量部分挂钩。
4.员工绩效考核指标（C级系数）
考虑到各部门业务相差较大，由各部门自行制定考核方案，考核方案报人力资源部备案，各部门每月自行考核，然后将员工考核结果传递至人力资源部。
5.绩效考核结果运用
部门负责人的得分和一般员工的月度考核得分由以下公式得出：
部门负责人月度考核得分=40%×A级系数得分+60%×B级系数得分
一般员工月度考核得分=20%×A级系数得分+20%×B级系数得分+60%×C级系数得分
按以上公式计算出得分后，根据月度标准绩效工资计算得出最终的月度绩效工资。
四、结论
F公司的绩效管理体系经过一年多的运行，在促进新业务开展上和提高员工工作积极性上都起到了明显的推动作用，但是随着公司的发展，提出了发展新业务的需要和出现了新的利润增长点，对于公司的绩效管理体系也提出了改进的需求，F公司计划2014年底还会对绩效管理体系做出调整，以满足公司战略、业务调整的需要。
绩效管理体系不是一成不变的，需要随着公司的战略、业务的调整随时调整的，这样才能通过绩效管理体系的运行保证公司战略的实现。
参考文献
[1]贾晓波,王宗军.人力资源战略管理规划研究述评[J].统计与决策,2011(4)
绩效管理意见篇2
(一)人力绩效考核体系的构建策略
1.人力绩效指标体系的构建合理科学的人力绩效指标体系应该有患者代表、医护代表、部门负责人、医院领导、相关专家及政府人员的多方参与，在综合考虑各方意见的基础上，初步建立人力绩效指标库。然后，本着独立性、实用性、代表性、确定性的原则，筛选出适当数量的指标，并进行一级指标的确定。一级指标按考人力绩效考核的需求和目标，数目通常在10个左右。接着，利用delphi法确定50个左右的二级指标，涵盖门诊、内科、医技平台和外科等多方面。最后，根据每个指标的重要性，确定其权重系数，并设计简易、操作性强的表格和应用软件，使得人力绩效考核体系的开展效率大大提高。
2.人力绩效管理人员的培养为了保证人力绩效考核体系真正落地，医院需成立绩效管理小组，对人力绩效考核体系的建立及实施进行日常检查和监督，在持续的评价中提高医院整体的绩效管理水平。在培养绩效管理人员时，应该重点选择那些服务意识强、思想先进、工作认真且职称与年限适当的人员。针对绩效工作考核方法、工作中出现的问题及解决措施、对考核结果真实有效性的检验等进行专项培训，使得他们掌握合格的专业技能。另外，考核人员应该具有代表性，患者代表、医护代表、部门负责人、医院领导和政府人员都应该参与，防止主观意见影响考核的真实性，保证考核的严谨与规范。
3.人力绩效考核体系的试行与评价为了检验医院所构建的人力绩效考核体系的适用性，首先应该选择两到三家单位，如部队医院、专科医院和教学医院进行试点。在试点后，设计有针对性的信息反馈表或者问卷调查表，采集试点对象的建议和意见，对这些信息进行分析与整理，并召集多方代表进行讨论，对已构建的考核体系进行改进和完善后再正式执行。为保证人力绩效考核体系管理的规范化，医院还应该建立实时反馈体制，对使用情况定期反馈，从而保证绩效考核体系在医院发展过程中能持续发挥作用。
(二)人力绩效考核体系在某医院的运用案例分析
本文以2012年某医院绩效管理改革为例，分析人力绩效考核体系的具体运用。该院通过按岗定酬与按劳取酬的方法，将医院目标及战略管理作为绩效管理的关键参考，使得人力绩效向高风险、高技术的岗位和人才倾斜。该医院人力绩效考核体系主要为绩效考核方案和部门二次分配方案，对工作人员分类别进行考核，包括领导、部门主任、行政后勤干部、护士长、护士、医生、工勤人员和行政后勤人员八种类别，有针对性的制定了各自的绩效考核办法，从服务对象满意程度、工作纪律、职业规范性、业务收入、学科发展和工作量等方面对员工进行了人力绩效考核，并结合我国卫生部颁发的《医院管理评价指南》，考虑了服务质量等硬性约束指标，制定出了符合该医院实际情况和未来发展的人力绩效考核方案。在各层员工中充分沟通和讨论后，通过职工代表大会审议后正式实施。
二、结语
绩效管理意见篇3
关键词：人力资源绩效管理完整体系
有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。如何正确认识和实践绩效管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。
一、企业绩效管理的重要意义
1、绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。
2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。
3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。
二、企业绩效管理存在的主要问题
1、缺乏完整的绩效管理思想。没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。
2、绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
3、员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。
4、绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。
5、绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。
三、构建有效的绩效管理体系
企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。
1、加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。
2、准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。
绩效管理意见篇4
关键词：人力资源管理绩效管理沟通管理
随着时代日新月异的变迁，诸如资金、技术等这种传统的商业竞争优势，人们越来越不看好，开始探索新的竞争优势。有人认为新的竞争优势应该是创意或者是新颖的思想等。经过仔细的调查研究我们发现，现代企业的竞争优势与“人”的关系越来越大。因此，在现代企业中非常重视人力资源管理。人力资源的职能比传统意义上的服务、支持的职能更加的广泛，我们可以通过人力资源管理来使企业的价值更高，绩效管理恰恰是人力资源管理领域中的一个重要环节。
绩效管理是指以激励和帮助员工取得优异绩效的方式来实现组织目标的管理方法，但是它是建立在管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上的。进行绩效管理，主要是为了以提高员工工作积极性的方式，使员工具备更好的工作能力以及个人素质，进而提高公司绩效。
不管企业是在哪一发展阶段，绩效管理对于创造更高的企业的竞争力都具有重要的意义，十分有必要做好绩效管理。那么如何管理能以提高绩效就成为人们关注的焦点。我认为首先我们要有合理的、科学的管理制度，其次则是能推动制度顺利实施的工具——互动沟通，只有这两者相互发挥作用才能达到我们预期的效果。
1制度管理
关于企业管理有一句经典的话就是：小企业靠人治，大企业靠法制。这里所说的“法”实际上就是制度；“制”即管理。在制度管理中主要要做到：
1.1制度的设计必须能体现合理性
企业的绩效管理制度要建立在充分了解企业人力资源管理的水平的基础上，认真的分析及企业经营特点以及相关的行业特点，此外还要重视合理安排绩效管理方案中的人力、财力和物力资源等。对员工进行绩效评价时，要具体看其实际工作表现，还要严格遵守员职务说明书中的相关规定，不管采取的是哪种绩效评价方法，客观上都要以此为依据，对考评者合理地、实事求是地做出评价。制定行之有效的制度能够更好的调动员工的积极性，使企业效益更高；如果没有提出行之有效的制度，不仅无法促进员工提高工作积极性，反而会适得其反，让员工在工作中更加的怠惰。因此，制度的设计应避免人为因素使绩效评价不符合员工的实际工作绩效，最终使绩效评价结果的可信度变低。
1.2制度的设计必须要能体现激励性
在现代企业管理中非常重要的一点就是要做好绩效管理，然而制度却制约着绩效考核的标准。当绩效的制定空间十分充分时，才可以看到差距，体现出按劳分配，才可以使员工对工作保持更高的激情。
我们以一家饮料公司为例，为了让员工更加努力，公司的效益更好，公司提出了比较完善的月业绩考核任务指标，其中绩效工资是五百元，完成任务会有10%的提成，没完成任务就要扣五百元的工资。表面上看，完成任务的话，员工就能得到更多的绩效奖金，但是事实上，设计者忽略了饮料消费市场带有明显的季节性。在旺季，大多数员工都能拿到奖金；但是淡季的时候，基本上所有的员工都拿不到奖励，结果造成员工工作积极性大为消退，管理上也是一片混乱。
假如我们将制度做如下调整：第一，从原来的基本工资中抽出500元，将其用作基本任务考核；第二，关于每月的任务，在考虑了上年度员工的每月业绩之后，选择一个较低又不是很低的数据作为每月基本任务的考核标准；在奖励的设置上可以包含2%、3%、5%几个层次，奖励会随着业绩的提高而变多，年终奖从全年基本任务中超出部分的2%中扣除。经过这样的调整，员工工作的积极性与以往明显的不同了，第一个月公司的业绩在淡季就多了一倍，员工的月工资也都相应的增加了，而公司的人力资源成本基本上没有太大的变化，员工的业绩越来越多，其工资也是在一个合理的范围内。
总之，绩效考核的标准要使高于60%的人员能够完成，这样才可以算作是合理的，不然考核就没有意义了。
1.3制度的设计必须要有科学性
进行绩效管理就是为了提高绩效，创造更高的企业生产力和价值。但是，在实际的绩效管理中，我们会发现绩效管理的实施实际上还面临着很多的问题。卷入到绩效指标设定、绩效计划、绩效评估到绩效反馈面谈等过程中时通常不会受到员工的欢迎，因为它容易让人产生压力。所以我们在制度的设计中一定要建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系。让每个部门、每个岗位和每个人都有自己的目标，有配套的合理的绩效考核目标，让所有员工都知道，该做什么，不该做什么和该怎么做。
2沟通管理
2.1沟通管理的时机选择
公司要制定新制度，要通过合理的方式让员工了解这一消息，这样才能保证更好的过渡。如果新制度对员工有好处，就可以以喜讯的方式来告诉大家，从而让员工对公司更加忠诚。实行新制度后，要做好与员工之间的沟通工作，让企业能够清晰的掌握员工对制度的看法和意见，而且要做好对某些内容的解释工作。
如果员工不能充分的接受新制度，此时就要及时的与相关人员做好沟通，给出有说服力的解释，可以是针对大众的集体式沟通，也可以是针对意见领袖的一对一沟通，要分清谁先谁后，首先要稳定住主要人员思想，慢慢的再让全体员工都能够接受。
2.2沟通管理的对象选择
①意见领袖型：意见领袖即员工中的代表，他的意见就是全体员工意见的总结，不管是哪个公司，还是某个团队或者是组织，都有这样的意见领袖。在沟通过程中，让他们接受公司的意见是公司政策落实的关键点。
②消极应对型：有些员工容易在工作中加入个人情绪，这时管理人员就要及时做好相关的沟通工作，分析原因，找到解决的方法。
③左右不定型：有些员工的思想总是不能固定，要积极地做好正面鼓励，让他们能够坚定地遵守制度。他们之所以思想不定，肯定是有其各自的顾虑或担心，所以沟通的人就要重点解决其顾虑和担忧的问题，消除他们思想上的包袱，专心致志的去工作。
2.3沟通管理应注意的事项
①距离的保持：通过进行有效的沟通管理使制度变得不那么生硬，像前面说的一样，我们可以采取很多种方法来解决，但是这样主动性的沟通，需要保持合理的距离，不然不利于未来企业的发展。
②制度的严肃性：尽管沟通是在制度管理方面的一种扩展，但是当制度无法退让时，是有可能通过沟通来实习双方意见的完全一致的，但是需要强调的是，需保持制度的严肃性，不要让员工误以为在沟通中让步便可以改变制度，不要让他们认为在工作中是可以搞特殊化的。
③沟通是为了解决问题：众所周知，加强沟通就是为了实现某种目的，解决实际中出现的一些问题，进行沟通时，要适当的发表自己的意见，表明自己的难处，让沟通对象产生一种同情感，这样就会使沟通的效果更好。
绩效管理是强调“以人为本”的一种现代管理制度，强调以人的管理为中心，在尊重人、理解人的基础上，通过科学、合理地组织以及人性化的管理，以充分调动人的主动性和能动性，激发人的内在潜力，挖掘人的社会价值，提高经济效益和社会效益。
综上所述，只要我们能够很好的协调制度和沟通在绩效管理中的相互作用，实现力量平衡，自然就会实现管理的最佳效果，进而顺利的解决实际中出现的一些问题，最终实现向管理要效益的目的。
参考文献：
[1]林惠清.试论企业绩效管理中存在的问题及其对策[J].珠江水运.2006（09）.
绩效管理意见篇5
一、义务教育学校对制定绩效工资分配办法的行为承担责任
《意见》规定义务教育学校可以从事制定绩效工资分配办法的行为，按照一般的界定，主体可以从事某种行为的资格即是权力。在此意义上，义务教育学校拥有制定绩效工资分配办法的权力。主体对其行使权力的结果是否承担责任依赖于其获得权力的方式，那么义务教育学校是通过何种方式获得制定绩效工资分配办法的权力的呢?
《意见》从两方面规定了绩效工资的范围。其一，规定了绩效工资的构成包括规范后的津贴补贴和原国家规定的年终一次性奖金，具体分为班主任津贴、岗位津贴、农村义务教育学校教师补贴、超课时津贴、教育教学成果奖励等项目。其二，规定了实施绩效工资后义务教育学校不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴、补贴或奖金。可见，奖励性绩效工资只能是绩效工资总量范围内的津贴、补贴和奖金。2006年颁布的《中华人民共和国义务教育法》规定，国家将义务教育全面纳入财政保障范围，义务教育经费由国务院和地方各级人民政府予以保障，从法律上而言，绩效工资全部来自于政府财政。同时由于义务教育学校在法律上已经被剥夺了作为法人应具有的权利，义务教育学校制定绩效工资分配办法的行为不可能属于民事权利。现代国家的公权力包括三类：立法权力、行政权力和司法权力。根据《中华人民共和国立法法》的规定，立法权力只能由特定级别的人民代表大会和人民政府行使，根据《中华人民共和国宪法》的规定，司法权力只能由司法机关行使。义务教育学校不属于上述主体的范围，因此义务教育学校制定绩效工资分配办法的权力属于行政权力。
根据我国大陆的行政法理论，组织获得行政权力的方式有三种：行政组织法的规定、行政授权和行政委托。由于义务教育学校不属于行政组织的范畴，因而不能通过行政组织法规定的方式获得制定绩效工资分配办法的权力。义务教育学校获得制定绩效工资分配办法权力的方式是行政授权还是行政委托，可以根据二者在组织获得行政权力的依据和获得行政权力过程中的状态方面的差别来判断。在组织获得行政权力的依据方面，行政授权要求组织获得行政权力的依据是法律、法规、规章的直接规定或特定的行政主体的授予，而行政委托要求组，织获得行政权力的依据是行政主体的依法委托。在组织获得行政权力过程中的状态方面，由于行政授权是一种单方行为，授权方授予被授权方行政权力不必征得其同意，组织获得行政权力的状态是被动的，而行政委托是双方行为，委托方必须征得被委托组织的同意，组织获得行政权力的状态是主动的。由于义务教育学校获得制定绩效工资分配办法权力的依据是《意见》而不是某一行政主体，并且其在获得该权力的过程中并没有获得表达其同意与否的机会，可以断定，义务教育学校获得制定绩效工资分配办法权力的方式是行政授权。作为行政授权的结果，义务教育学校必须以自己的名义行使制定绩效工资分配办法的权力，同时其行使该项权力的效果归属于自己，也就是说，义务教育学校需要对制定的绩效工资分配办法负责，如果制定的绩效工资分配办法违反了相关法律规定，义务教育学校将受到行政处分。这也说明，制定绩效工资分配办法对学校而言非常重要。
二、义务教育学校制定绩效工资分配办法规定中存在的问题
《意见》从实体和程序两个方面对义务教育学校制定绩效工资分配办法的行为进行了规定，两个方面的规定均存在问题。
1，实体上，决定绩效工资分配办法的主体错位
“分配办法由义务教育学校领导班子集体研究后，报义务教育学校主管部门批准”的规定意味着，在义务教育学校层面，绩效工资分配办法的内容由义务教育学校领导班子决定。由义务教育学校内部领导班子决定绩效工资分配办法的规定，既与现行法律规定冲突而不合法，又与现代法学理论不符而不合理。
《中华人民共和国教育法》第三十条第二款规定：“义务教育学校的教学及其他行政管理，由校长负责。”如果说此款由于对“其他行政管理”的规定模糊而没有明确规定校长的职权范围的话，《义务教育法》第二十六条则明确规定，义务教育学校实行校长负责制。校长负责制要求校长拥有对义务教育学校事务做最后决定的权力。在义务教育学校内部，绩效工资分配办法的决定者应该是校长而不是义务教育学校领导班子。
民主是现代法律的基本价值之一，民主决策是现代义务教育学校决策的必然要求。但是义务教育学校领导班子的组成人员通常包括校长、副校长、各机构或部门主任(教务主任、总务主任等)，规模较小的义务教育学校只包括校长和副校长，规模较大的义务教育学校除上述几类成员之外还包括年级组组长。义务教育学校领导班子并没有家长代表、社会人士，即使教职工，由于我国实行干部年轻化政策，义务教育学校领导班子也很少包括50岁以上的教职工。可见，由义务教育学校领导班子决定绩效工资分配办法并不能充分反映法律的民主价值，而且此制度设计与我国“官本位”的文化传统相结合容易助长官僚作风，可能使教职工对绩效工资分配办法的合理意见得不到采纳。
2，程序上，必要步骤缺失和公开程度低
简单地说，法律程序是法律主体做出法律行为的过程中所遵循的步骤和顺序。在步骤和顺序的关系上，顺序是表征各步骤发生先后的概念，在此意义上，步骤更为重要。义务教育学校制定绩效工资分配办法也需要遵循一定的步骤和顺序。以具体目的的不同可以将《意见》对制定绩效工资分配办法的规定划分为以下几个步骤：征求教职工意见一一义务教育学校领导班子集体研究――义务教育学校主管部门批准――公布批准后的分配办法。这是制定绩效工资分配办法的完整的步骤，在这些步骤中，义务教育学校制定绩效工资分配办法的步骤只包括征求教职工意见和义务教育学校领导班子集体研究。
根据程序理论，主体制定规定或做出重大决议一般应遵循征求意见、提出方案、审议方案和决定方案四个步骤。义务教育学校在制定绩效工资分配办法时，也应该遵循此四个步骤，因为义务教育学校在制定绩效工资分配办法的过程中也存在一个决定环节。虽然义务教育学校主管部门拥有批准权，不经义务教育学校主管部门的批准绩效工资分配办法
不能发生效力，但是义务教育学校主管部门批准的对象是义务教育学校制定的绩效工资分配办法，绩效工资分配办法首先是义务教育学校内部决定的结果。具体而言，义务教育学校在制定绩效工资分配办法时应该做到：让教师、管理人员和工勤人员提出意见并将意见收集在一起；在整合不同意见的基础上提出绩效工资分配办法的方案；各主体审议提出的方案是否充分反映了各主体的意见；在审议的基础上对方案进行决定。《意见》规定的义务教育学校制定绩效工资分配办法过程中缺少了提出方案和审议方案两个步骤，集体研究决定步骤将提出方案、审议方案和决定方案三个步骤简化为一个步骤。义务教育学校制定绩效工资分配办法时在征求教职工的意见之后即进入集体研究决定阶段，由此可能造成的结果是，由于缺少教职工对绩效工资分配方案进行审议而导致集权的产生。
在制定绩效工资分配办法的过程中保证教职工充分表达自己的意见有着重要作用，而教职工充分表达意见的必要条件是将与绩效工资相关的校务公开。校务公开是教职工知情的前提，教职工只有知道了相关信息才能够参与制定绩效工资分配办法的讨论并提出意见。《意见》仅规定将义务教育学校主管部门批准之后的绩效工资分配办法在义务教育学校公开，并没有规定义务教育学校在制定绩效工资分配办法过程中将相关信息公开。教职工如果对批准后的绩效工资分配办法不满意，只能通过申诉等事后救济途径进行救济，从而增加了救济的成本。
三、完善义务教育学校制定绩效工资分配办法的制度设计
1，建立校务委员会的决定模式
绩效工资分配办法是义务教育学校发放绩效工资的依据，直接涉及教职工的经济利益。如果教职工感受到分配办法的内容不公平时，其工作的积极性就会出现不同程度的下降，并会采用不同的反应方式恢复公平，而多数恢复公平的办法都带有破坏性，对义务教育学校的发展不利。在义务教育学校制定绩效工资分配办法的各步骤中，决定分配办法的方案的步骤直接影响到分配办法内容的确定，是一个关键步骤。那么，应该由哪一主体作为决定绩效工资分配办法的方案的主体呢?
可以选择的一项制度是，借鉴发达国家的做法，设立校务委员会并由其作为决定绩效工资分配办法的主体。需要说明的是，此处的校务委员会并不是《中共中央关于教育体制改革的决定》规定的校务委员会，二者在设立条件和功能方面均存在根本差异。前者是每所义务教育学校都必须设立的义务教育学校机构，该机构是义务教育学校的决策机构，后者是只有满足义务教育学校规模较大等条件的义务教育学校才需要设立的机构，该机构仅是义务教育学校的审议机构，不能决定义务教育学校的重要事项。之所以采取此种制度设计，主要出于以下两个方面的考虑。
保障教职工参与决策权的需要。有学者在研究了美国部分学区教师绩效工资制度之后，认为“义务教育学校管理者必须认识到并接受这样的事实：没有教师参与设计的改革方案，无论其形式多么完美，事实上是难以行得通的”。参与可以分为以知情权为内容的参与、以表达权为内容的参与和以决策权为内容的参与，以决策权为内容的参与是最高层次的参与。作为义务教育学校决策机构的校务委员会的成员应包括校长、教师代表、工勤人员代表、家长代表和社会人士等，他们可以通过校务委员会实现各自参与义务教育学校决策的权利。教职工参与义务教育学校决策对义务教育学校制定绩效工资分配办法具有重要意义，因为教职工参与决策使得义务教育学校的决策权处于分散和均衡的状态，从而保证管理人员、教师和工勤人员在绩效工资方面的利益形成真实博弈。
弥补教师代表大会的功能虚化。《教育法》第三十条第三款规定：“义务教育学校及其他教育机构应当按照国家有关规定，通过以教师为主体的教职工代表大会等组织形式，保障教职工参与民主管理和监督。”涉及教职工直接经济利益的绩效工资分配办法本应该通过教职工代表大会使教职工的意见得到充分反映，但是现行校长负责制过于强调校长权力的制度性缺陷使教师代表大会“保障教职工参与民主管理和监督”的功能无法正常发挥。根据笔者的调查，在已经实行绩效工资的部分义务教育学校，绩效工资分配办法的决定权基本由校长一人行使，教职工的意见没有受到充分重视，少部分义务教育学校甚至出现了教职工完全没有对制定绩效工资分配办法发表意见的权利意识的极端现象。
2，增加必要步骤和提高公开程度
正当的程序对义务教育学校制定绩效工资分配办法具有重要意义。一方面，根据程序正义和实体正义关系的法理，程序正义有助于实体正义的实现，正当的程序有利于保证绩效工资分配办法内容的公平。另一方面，就程序正义对义务教育学校教职工心理产生的影响而言，根据美国学者约翰・蒂伯和劳伦斯・沃克运用社会心理学方法的研究，“程序正义对于当事人对结果的满意程度有密切的影响，即使结果对他们不利”。由此可见，正当的程序可以增强教职工对绩效工资分配办法的认可度，为分配办法的顺利实施奠定基础。
绩效管理意见篇6
一、督查对象
机关各部门及所有工作人员，各村居及所有工作人员。
二、督查内容
1、党工委、办事处与各部门、单位签定的工作目标责任书内容。
2、党工委、办事处临时交办的各项中心重点工作。
3、作风纪律执行情况。
三、督查方式
督查主要采取序时督查、专项督查、定时督查与不定时抽查等方式进行，以上方式可单独使用，也可综合使用，具体为：
1、序时督查。主要运用于对党工委、办事处与各部门、单位签定的工作目标责任书内容的督查。（1）各部门、单位必须根据要求明确工作目标、工作内容、工作进程，经党工委、办事处主要负责同志审核确认后，报效能办备案。（2）效能办按序时进度，逐月、季、半年、年度进行序时督查，汇总统计分析，序时将督查情况通报给党政负责人及各相关单位。（3）对目标任务不能按序时进度完成的，效能办责令职能部门进行原因分析，提出完成方案。
2、专项督查。主要运用于对党工委、办事处临时交办的中心重点工作实行专项督查。（1）中心重点工作实行项目化管理，各部门，各村居要制定项目化管理方案，对落实责任部门、时间、进度、工作目标等提出具体要求，经党工委研究确定或由党政主要负责人审核确定后，由相关职能部门组织实施。（2）效能办根据领导要求有选择地立项，进行专项督查，必要时下达督查督办单，相关部门要及时进行落实，并在规定的期限内将交办事项完成情况报告效能办。（3）效能办可根据中心重点工作进展情况，牵头召开专项工作督查会，通过现场观摩、部门述职、领导点评等形式，督查中心重点工作的推进。
3、定时督查与不定时抽查。主要运用于对中心重点工作现场人员执行工作纪律情况的督查。（1）所有工作人员必须服从党工委、办事处参与中心重点的安排，不得以任何理由推诿。（2）所有工作人员参与中心重点工作时不得迟到早退。（3）所有工作人员在参与中心重点工作、执行任务时应积极主动，相互配合，不得退缩不前，消极怠工。（4）所有工作人员不得有其他违纪违规行为。
四、督查结果运用