企业并购带来的启示(6篇)

企业并购带来的启示篇1

经过五年国际化战略布局，雷沃重工先后收购欧洲高端农机具企业，吸引世界一流农业装备研发人员加入公司，并探索出自主、独特、有效的国际化战略，具备较高代表性、启示意义和推广价值。

雷沃拖拉机成功逆袭

长期以来，中国国产农用机械工业科研基础差、核心技术缺失、产品质量落后、设计水准低等问题严重，在高端、大马力段农机领域长期被发达国家农机企业垄断。中国工程院院士罗锡文表示，我们国家的农机工业总产值世界第一，是农机大国，但不是农机强国。

记者调研得知，由于我国农机行业并不像汽车行业为外资设置门槛，近年来，美国的约翰迪尔公司、凯斯纽荷兰公司、爱科公司、日本的久保田株式会社、德国的克拉斯公司纷纷在中国完成市场布局，他们生产的高端农机受到中国农民热捧，市场占有率较高。

“我们的高端农机产品市场受制于人，在关键技术和性能方面，我们落后西方50年。”中国农业大学工学院教授杨敏丽说，“像新疆生产建设兵团、东北大农场使用的都是西方的农机，我们在大马力拖拉机、水稻的种植机械，甘蔗、玉米、油菜、棉花的收获机械方面差距很大。”

然而，随着自主研发完成的雷沃阿波斯拖拉机亮相汉诺威农机展，中国农机已经打开了西方农机列强壁垒的缺口。雷沃重工欧洲业务总监沈杨表示：“我们的动力换挡拖拉机在100-260马力范围内有信心不会输于任何一家外企。”

记者了解到，此次入围评选的雷沃阿波斯拖拉机是雷沃重工进军全球市场的世界标准中高端产品，由雷沃重工欧洲研发中心历时五年自主研发完成，具有完全自主知识产权的动力换挡和电控技术，是中国农机产品中采用高新技术最多的产品，研发累计投入超过10亿元。

海外并购进入新常态

“这款刚刚的雷沃阿波斯动力换挡拖拉机，更多是依托雷沃重工的欧洲研发中心，针对欧美和中国市场的需求，自主研发而成的。”雷沃重工股份有限公司党委书记梁启荣介绍说。

记者调研了解到，雷沃新产品的背后是来自欧洲的上百人的尖端技术专家组成的研发团队。原意大利著名农机企业沙姆道依兹法尔集团副总经理贝多斯提就是这个团队的核心成员，2014年，他入选了我国“外国专家”。

2011年，雷沃重工为寻求出路解决国产农机核心技术受制于人的问题，在意大利和日本设立研发中心。同年，雷沃重工收购意大利百年农机企业阿波斯公司资产，包括技术资料，品牌，同时在欧洲招聘一流农业装备研发人员，收购让雷沃重工获得了这家百年老店在拖拉机和收割机上独具特色的技术路线，同时吸收阿波斯这个在欧美国家一度享受盛誉的品牌。

中国企业顺利吞下欧洲老牌农机企业，背后离不开雷沃在欧洲“属地化”管理策略。“说是中国公司来并购，其实都是意大利的技术专家、律师、会计师去打交道。直到2015年，除了我，欧洲研发中心才招聘了第一个中国人。”沈杨介绍，雷沃在国际化过程中完全赋予外国技术专家发挥能力的空间和权力，充分的信任理解、充足的市场空间、充裕的科研经费让经济危机下的当地专家们颇有“得志”之感。

现任雷沃阿波斯集团总经理的贝多斯提说：“中意强强联合是由文化认同得以实现的，这不光是雷沃与阿伯斯之间的技术文化，更重要的是相互理解、互利共赢的团队价值观。”

2015年初，雷沃重工借助其培育相对成熟的欧洲业务平台，又全资收购了欧洲高端农机具企业意大利马特马克公司。

“雷沃成立时间并不是很长，但是后发优势十分明显，起步很高。和别的中国农机企业比，他们国际化战略引领作用非常明显，具有整体布局。”中国农机工业协会会长陈志如此评价雷沃重工。

罗锡文院士表示，雷沃在“走出去”的过程两件事做得好：“一是将世界吸纳进的经验、历年吸收应用到农机设计中；二是通过收购补全了农机具的产品链，消灭了‘水桶的短板’。”

国产农机需龙头带动

在国内，天津雷沃重工的200余名中国员工与欧洲研发中心负责对接，这当中大部分都是70、80后的中国人与意大利博洛尼亚的60后们来沟通，在业务水平、经验、行为方式上每天都在磨合。

“外国专家认可的还是我们的企业家精神，这在中国农机行业恰恰是缺乏的。”沈杨在近几年的欧洲团队运营中颇有心得，管理、交流有过误会，但他始终明确一点：股东不能为所欲为，有钱不一定能办事。向外国人学习管理理念、修炼团队内功、加强团队融合是他总结的成功经验。

“整个行业需要企业在创新中不断发展主体作用，通过并购，我们能够学习到国外同步的先进技术，成熟的管理经验，以及国际化的理念思维。”陈志告诉记者。

雷沃全球化战略开启了一个独到的“三步走模式”，首先在海外建立高端研发平台，开展技术攻关突破，然后实现国际化运营团队的培育和打造，最终以优秀团队实现海外并购等方式，进一步完善了海外全价值链运营平台，成功实现海外属地化运营，打造全球化企业。

专家表示，此种方式相较于过去一些企业走出去直接设立海外工厂，或者直接依托国内团队海外并购的方式更加稳健，综合成本更低，国内外文化的整合过程也更加自然有效，全球化之路水到渠成。

企业并购带来的启示篇2

关键词：并购融资；融资风险；某集团

任何企业想要顺利进行生产经营活动，都需要资金，融资就是通过相应手段和各种途径取得相应资金的过程。公司通过兼并收购，将融资所得的资金投入新的项目中，从而使企业重获生机，持续繁荣。

并购融资方式根据可分为内源融资、外源融资。

一、某集团概况

某国际战略投资集团有限公司（简称某国际）由唐氏四兄弟和其余29个自然人，于2000年8月在上海浦东成立，注册资本5亿元人民币。

该集团凭借着精心构建但较为粗糙的产业链，不计成本迅猛的扩张，他所并购的企业大都和自己主导的行业不相关。2003年6月30日，德隆国际总资产为204.95亿元，其中大部分的资产是通过并购形成的。该集团后期整合，结果却是难以生成现金流，因此长期陷于资金断裂状态，最终在2004年的上半年发生了前所未有的信用危机。该国际构筑的企业“大厦”崩塌了。

二、并购融资的方式

（一）操纵股票，抵押融资。为了做大做强，自1996至1997年该集团陆续控股三家上市公司后，在二级市场上不断制造“利好消息”。该集团还利用股票价格，创造足够的资本，从银行贷款，进行第二次投资，从而使自己控制的企业达到了170多家。该集团一直利用这样的融资链条：资产抵押、银行贷款、再投资、利用新资源再次抵押扩大融资，如果循环反复。

（二）利用子公司进行关联担保融资。除了利用一些集团公司进行抵押贷款外，为了得到更多的资金，该集团还使用自己的控制子公司和更复杂的关系优势，通过子公司之间的担保，或母公司和子公司之间的担保从商业银行大量贷款。

该集团的持股方式，分散的股权，公司各级之间的交叉持股，使其融资变得便利并且简单，但这些问题也导致了该集团的生存危机。该集团进入一个恶性循环，每年的大部分的企业利润用于支付超高利息，与此同时，错误部分的资金越来越多，只要其中一个环节出现一个小问题，就会引发全面的崩溃。

三、德隆并购融资过程中存在的风险分析

（一）产业整合战略缺乏支撑。该企业所谓的行业整合，所有操作都是在低价收购后进行买断，形成区域垄断，增加价格，按照这样的循环进行经营，这是一种寻租行为的过程，是价格扭曲的利益，行业整合也因此变成了“并购扩张”的同义词。

在上市公司的帮助下，该企业进行了很多秘密抵押贷款，担保，并以此从银行套取资金。在金融机构的帮助下，该企业还违规地吸收了大额的民间资本。这样套取的钱为该企业实现了迅速扩张，但也让其的偿付能力岌岌可危。同时，该企业集成的产业并不能带来足够的现金流，导致其现金收支严重的不平衡。

（二）盲目多元化，分散了现金流。自1994年以来，该企业几乎在各个行业：农业和畜牧业、机电、汽车配件、饮料、娱乐、旅游，以及信托、融资租赁、证券、保险、银行等扩张，使其变成了大型并且复杂的经济体。过度多元化使得该集团在上游或下游产业大多无法加入，各产业也没有渠道实现资源共享。过多的没有关联的产业的介入，并没有给该集团带来可以流动使用现金流，而是消耗了过多的本有的资金。

（三）短融长投，资本结构和债务结构安排不合理。一个成功的企业必须有一个科学合理的资本结构：债务和资本之间的关系要合理，不同的债务融资之间的关系也要处理得科学。企业应该根据自己的能力，和变化的内部和外部因素的属性来确认适当的资本结构。然而该集团并没有良好地规划战略资本结构，不仅在迫于压力的情况下持有侥幸心理进行短期融资长期操作，也没有对债务结构进行合理安排，甚至在金钱欲望的驱使下，不计成本地进行各种违规融资，并利用融合的资金进行长期的投资，该企业也最终陷入了无法挽救的恶性循环。

四、从德隆案例中得到的启示

虽然导致该企业最终崩溃的原因有很多，但是不顾并购的风险，盲目发展过快，非标准的并购融资失主要因素，因此，加强并购融资的风险管理和控制才是最重要的。

通过对该企业案例的分析，得到了如下启示：

（一）如何处理实业发展战略和资本运作战略的关系。该企业的商业战略模式以资本运营为核心，将事业经营作为附加产业，不能很好地处理实业发展与资本运作之间的关系。除了该企业原本所持的三个企业有一定的工业规模，大多数通过合并等集成在企业子公司，一直停留在资本市场的概念阶段，很难提到规模经营，工业化和生产操作。经验表明，成功的企业资本运作总是围绕工业发展，更强更大的实业才是可持续发展的基础，只要做好实业，企业才能够基业常青。

（二）如何处理长期投资、中期投资和短期投资的关系。该企业负责人也表示过，该企业在投资组合和投资节奏的把握能力确实差，主要表现在：注意水平横向的，互补投资的内容，如金融和产业之间的互补，而忽视投资节奏的结构安排，看到更多的富有吸引力的投资机会和行业整合的机会，忽视高速增长的潜在风险。但这些理解认识还没有完全实现的时候，该企业的危机便爆发了。因此，合理安排企业的投资比例，以及中期和短期投资的组合，能够抓住机遇，实现新的跨越和可持续发展。

（三）如何处理粗放式管理与精细化管理的关系。该企业所倡导的企业文化是其一直提倡的“集成”，这样新的想法，深深吸引了大批来自各行各业的精英。但深厚的企业文化，需要更加深厚的积淀以及磨难的考验。企业实施战略管理的同时，也需要实现精细化管理，这两个方面却是该企业最缺乏的。该企业缺乏多年的积累，使得“一体化”效果不显著，甚至产生了一些负面影响。市场逐渐成熟，竞争日益激烈，企业应保持持续的竞争优势和发展势头，良好的管理是关键，同时也是管理企业标志的世界领先企业。

（作者单位：淮安信息职业技术学院）

参考文献：

[1]丁海青.德隆为何如此脆弱[J].企业改革与管理，2005（1）.

[2]邓威帝.企业并购的融资决策分析[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2002（4）.

[3]高巍，李烨，曲娜.企业并购融资风险的防范[J].北方经贸，2008（1）：101.

[4]干春晖.并购案例精粹[M].上海：复旦大学出版社，2005.

[5]梅君著.中国上市公司并购规则[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

企业并购带来的启示篇3

起步：盲目扩张

麦克集团创立于1998年，创始人来自刘氏家族。老大刘汉书控股，二弟刘汉全和三弟刘波持股。起初，麦克集团只是个小贸易公司，名不见经传。

“刘汉书是个不错的人，人挺稳重的，但就是野心有点大。这也注定了这几年他要不断地扩张。”麦克集团内部一位人士说。2000年，刘汉书靠销售多酶片赚得了第一桶金后，便开始走上了扩张的道路。他先后收购了湖北房县制药厂、湖北武当生物制药有限公司、重庆医药科技学校和重庆鑫隆达连锁有限公司等多家医药公司。2003年后，麦克集团又在重庆大张旗鼓成立了麦克爱康药房连锁有限公司。

2004年，来自麦克的数据显示，麦克药房连锁店已达400多家，并有望在年底达到1000家。“那时候，大家想的就是做大、做强，见到好的企业，价格能谈下的就想吃下。”该人士说。大规模的扩张和重组，耗费了麦克集团大量的资金。仅在下属这么多医药生产和零售企业的GMP、GSP认证上，麦克集团就花费了近3亿元。而那些被麦克集团收购的医药企业并没有很具特色的产品，存在药品同质化的问题。“刘汉书在收购时忽略了这些问题。”该人士说。

融资：谁为扩张埋单？

为了获取资金，作为重庆医药界的一匹“融资黑马”，刘汉书不断融资。

“我们当时觉得刘汉书的确很疯狂，他不断买，却也总能拿到这么多资金。”麦克集团内部人士说。而重庆医药界对于麦克集团的评价，却点中了它的要害：赫赫有名的麦克集团依靠兼并收购迅速成长的发迹史，实际上就是依靠银行贷款“谱写”完成的。

在重庆的几家股份制商业银行，几乎每家都有上千万元的贷款给麦克集团，而麦克集团的财务人员曾公开称，银行贷款中的三成到四成被当作贷款的活动经费。在业界，刘汉书又以善于广交朋友而著称。

其实，麦克集团曾经动用过其他的融资方法，但都以失败告终。“刘汉书当时想过到美国去融资，结果没有成功，而且那时候公司的财务状况其实已经不是很好了，别人对我们不信任。”麦克集团内部人士有些无奈地说。2004年12月前后，麦克集团也曾准备上重庆“三板”融资，当时麦克集团试图通过重庆“三板”进行托管，转让麦克集团的500万自然人股，然而最终重庆“三板”市场发现麦克集团的此次托管不符合相关规定，终止了合作。

于是，借贷成了麦克集团惟一的出路。“到后来麦克集团根本就没有用资产进行过抵押，都是担保贷款。”麦克集团原总裁李启军说。

败露：重组成为导火索

盲目地扩张终于让麦克集团不堪重负，它的资金链濒临断裂。

于是，麦克集团想到了请上海医药集团对其重组的办法，想以此来缓解资金压力。然而，没想到重组却成了刘汉书资金问题败露的导火线。

当时，一心想进入西南医药市场的上药集团曾经提出愿意出资1亿元对麦克集团进行重组，成立“上药麦克公司”。李启军曾告诉记者，那时麦克大楼已经人去楼空，集团负债1.8亿元。“通过与上药集团的合作，可以帮助我们缓解这些债务压力。”李启军曾对上药集团的重组充满期望。而那时，记者采访李启军时，他的声音听上去十分兴奋。

然而，事情却出乎人的意料。

按照双方签订的协议，为了消除法律障碍，在成立合资公司前，刘汉书必须把实际为自己所有的几家下属企业的股权，变更为他自己的名字。刘汉书照办了，但这下露了馅―银行发现，这些看上去没有产权瓜葛的企业，通过相互担保拿走的上亿元贷款，居然都是刘汉书自己在为自己担保。

高贷款风险陡然显露。去年年底，贷款银行相继抽走了麦克集团4000多万元的流动资金，包括招商银行、深圳发展银行在内的5家银行提起追贷诉讼，查封了其大部分资产。

而刘汉书却在此刻选择了“隐身”。重庆市经侦总队已开始对刘汉书涉嫌诈骗立案侦查。

无奈：总裁离职

除了欠下8家商业银行共计1.76亿元贷款外，麦克集团还欠下大量民间借款。

无奈之下，麦克集团只能再次寻找“外援”。今年6月17日，哈药集团开始对麦克集团旗下贝诺制药进行考察。很快，哈药集团董事会就传出消息，原则通过收购贝诺制药的初步方案。而这成为救助麦克集团的一根救命稻草。

然而，收购事宜被一拖再拖。被“折磨”得筋疲力尽的李启军选择了离职。而董事长消失后的麦克集团，在多名高层相继辞职后，终于连最后一根顶梁柱也失去了。李启军离开时，麦克集团尚拖欠其去年13万元的年薪和今年的30万元年薪，而他个人投入麦克集团的18万元现在也无法收回。

而这一次接受采访时，李启军的声音听起来已经相当疲惫不堪了，言语中很是无奈。“麦克集团现在最需要的是能帮他们走出困境的人，也许找些专家更能够起到作用，我已经无能为力了。”他说。

而就在几天前，麦克集团再次传出坏消息。重庆天赐拍卖公司向外界宣布，因为无人进行竞买登记，麦克集团资产的首次拍卖以流标的方式而告终。

记者手记

“关系”到底能走多远？

对于麦克集团从原来的兴旺走到目前的衰败，一位内部人士感叹地对记者说：“我亲眼目睹了这一转变的发生，真的是好心疼。麦克集团有今天这样的局面，自己的盲目扩张要负起大部分的责任。你真的应该把这些写一写，好给其他企业一个警示。”

而不久前，由中华全国工商联合会编写的我国第一部《中国民营企业发展报告》蓝皮书所载的统计数据显示：全国每年新生15万家民营企业，同时每年又死亡10万多家；60%的民营企业在5年内破产，85%的在10年内消亡，民营企业平均寿命只有2.9年。

无法正确认识到自己的定位，盲目扩张，融资困难，资金短缺，都成了民营企业短命的症结。

其实，民营企业并非都是这般的无奈。与麦克集团经营性质类似，同样以扩张为手段的复星医药集团与麦克集团却是“同途殊归”。复星医药一位投资人士曾告诉记者，复星收购企业时的考核条件十分苛刻，这些企业必须是一个省（市）内排名前三位的，并且有相当大的上升空间，同时，产品还必须有自己的特色。其收购广西花红、桂林南药、重庆凯林等企业，都能为复星带来直接的效益。

麦克集团同样也选择了一条多元化发展的扩张之路，据重庆医药行业协会提供的资料显示，麦克集团的经营范围涵盖了药材种植、药物研发、制药、药品批发、零售连锁、中药饮片制造，甚至包括教育、影视等。但多元化发展战略非但未能提高其市场占有率，反而将其带入了破产边缘。

企业并购带来的启示篇4

那么在传统营销渠道和模式上该如何进行创新?如何制定经济实效快捷的渠道拓展模式?

建立低成本白酒渠道的几个原则

1.快速流动原则:产品从厂家到终端在这个销售渠道流动的时间要尽可能的短;2.重点覆盖原则:渠道拓展模式应该可以满足产品对终端的集中覆盖;3.低成本原则:在渠道拓展过程中应该尽量降低企业的投入或直接投入;4.便于管理原则:渠道拓展模式应该是简单的,便于渠道维护、管理的;5.高性价比原则:新的渠道模式应是投资成本更低,但如果它不适合达成必要的销售目标,那它就是不经济不适用的;而一个传统分销渠道即使是投资成本非常高,如果它能达成数倍的销售目标,也是合理的渠道选择。

优化团购渠道为酒市注入活力

从酒楼、酒吧、商场、烟酒行等多渠道开疆拓土之后,下一个新兴渠道将剑指何方?那就是“团购”。作为独立于酒楼、酒吧、商场、烟酒行之外的新兴渠道,由于市场需求旺盛,目前已逐渐受到一线名酒的重视,加大网点的开辟和服务力度。在去年金融危机期间,“团购”凭借直控渠道,有力防御了寒流。

近年来,在“茅五剑”等名酒品牌的带领下,团购渠道在全国各大中城市已越来越活跃,并成为日益重要的渠道力量。在南京、福州市场上,一款江口醇打造的高档酒在市场操作上就是不进商超、酒店,而是一个单位一个单位地专攻团购。

越来越多的白酒厂家和经销商注重“后备箱”工程,白酒营销越来越多出现了“会员俱乐部”、“白酒沙龙”、“团购会”、“社区联谊”等新模式,目的一方面是为回避高额的渠道和终端费用,另一方面是培养忠实、固定的消费群体,进行另类“团购”营销。

团购渠道是新兴渠道首选

目前夜场酒市商机巨大,已成为白酒一个非常可观的新渠道空间。时下广州一些城市的不少夜场开始流行白酒勾兑消费。以广东某大酒店夜总会为例,某品牌白酒单月在此的夜场销量就高达800箱。尝到夜场开发甜头的陕西白水杜康酒业销售公司有关负责人表示,夜场喝勾兑白酒这一创新消费是杜康酒业淡季最稳定的收入来源之一。业内人士评估说,一个中型夜场的消费量相当于一个县级市场的销售量。可见,白酒在夜场的销售潜力巨大,渠道空间巨大。白酒厂商一定要抓住这个机会,积极开拓培育夜场的白酒消费。

然而绝大多数白酒目前尚无法进入夜场,一个重要原因是目前白酒度数较高,不适宜勾兑,且白酒的外型、包装都不适应夜场文化,难于体现出夜场那种休闲、时尚的生活元素。因此白酒企业要进一步做强做大,开拓新利润增长空间,就必须要有大举进军夜场新渠道的战略气魄,一方面要积极吸收、借用洋酒在夜场方面的成功经验,另一方面要深入挖掘夜场消费文化特征,推出的夜场白酒中要加入高雅、时尚的白酒风格和白酒元素,特别是在酒瓶的造型上一定要融入时尚元素,从而能体现出夜场白酒特色,以赢得酒吧、KTV和夜总会等夜场中的消费群体的青睐。

目前夜场酒水消费正显示出多元化的发展趋势,这也为白酒业进入夜场带来新契机。前年,五粮液旗下推出一款“仙林30°冰酒”,进军夜场,目前渐有斩获。

创新营销思维开辟电子网络渠道

互联网的快速发展,以及随着互联网对消费者购买行为的影响越来越深,为渠道创新提供了新的机会。目前电子商务及网上购物的新消费形式已势不可挡地冲击和改造着传统的营销模式,并且以一种清新的力量分享着传统酒类渠道的蛋糕。酒水消费者已经尝试采取多种渠道购物,在线销售与离线销售已逐步紧密相联。

艾瑞咨询数据显示,2009年中国网络购物交易规模实现一倍以上的高速增长,达到1263亿元,2010年有望达到2790亿元,而淘宝网已有高达1.2亿的网络购物人群,这些金额和人群只要有1%比例转化成为酒类电子网络的消费额和群体,那将为酒商带来相当可观的新增收入。

而2009年6月,中国劲酒宣布启动“成为中国酒水行业网络渠道第一品牌”的项目工程,此项目启动不仅对于劲酒,甚至对于中国酒业实行电子网络渠道,都称得上一个具有里程碑意义的事件。

寻觅另类渠道商做大酒业

跳出酒商找经销商,寻求另类经销商,招用因资本饱和而欲外流寻求更大发展的其他业态的商业资本,往往能有“柳暗花明又一村”之获。“思维无定势”是这类渠道商的优势所在――对酒的一无所知使得它们在营销理念和战术上“无所顾忌”,加上“初恋”的热情、全力地投入而也能出奇制胜。

比如,全国名酒小糊涂仙、郎酒分别由广州房地产巨头云峰集团、四川专业销售公司阿尔泰山总,金六福、五粮神等名酒,其全国性总经销商也都不是做酒的,而是一些做电器、医药、机械等不同行业的经销商做起做大的。可见“隔行也懂行”。

再如,金叶神酒上市之际,其认为“烟酒不分家”,烟和酒是关联性较高的产品,而且烟草渠道分布广泛,是一个相对封闭的专业渠道,进行铺货和管理都将非常便利。因此金叶神酒并没有选择进入传统的白酒销售渠道,而是大胆瞄准了烟草销售渠道作为主推广的渠道,与烟草厂商全力合作,委之作总代。最终金叶神酒选择了以金叶烟草连锁为核心的烟酒专销店作为渠道推广商,并脱颖而出,快速完成了铺货,取得不菲的业绩。

企业并购带来的启示篇5

论文关键词：国际海运企业并购原因启示

经济全球化促进了海运贸易的繁荣，为全球国际海运企业，特别是各大集装箱航运企业提供了丰厚的利润，也促使航运企业由单纯的竞争走向战略合作，以此谋求更大的发展。

为了追逐利润，企业经营者都有扩大生产规模的愿望和动力，但由于世界造船市场仍然是“卖方市场”，以及航运企业经营压力大等一系列因素影响，企业通过内部增长方式，也就是建造新船的方式来迅速扩大经营规模的条件并不具备。航运企业一方面要应对各种成本的上升，另一方面也需应对欧盟拟取消班轮业的反垄断赦免，以及由于2005年航运企业并购，尤其是马士基公司以绝对的领先优势给其他航运公司带来的压力，成为航运企业不得不面对的问题，并购作为一种选择更加引起航运企业的关注。

1国际海运企业并购典型案例

国际海运企业并购起伏较大，但总体是呈上升趋势。具体来看，自1995年以来，已发生了有记载的3O多次兼并合并的案例(其中较为重要的并购见表1)。

其中，马士基航运(MaerskLines)自1999年以来先后收购了其他三家公司，对世界航运格局产生了巨大影响。

马士基航运是A．P．Miller集团属下的集装箱运输公司，1999年元旦，A．P．Miller集团以2．4亿美元收购了南非箱运(Safmarine)集装箱航运公司，但是保持南非箱运独立品牌。马士基之所以购买南非箱运，是为了弥补马士基航线网络的不足。

1998年5月两公司各自情况及收购后新公司1999年5月份的情况如表2所示：

1999年7月23日，A．P．Miller集团又以8亿美元的价格购买了美国海陆公司的国际班轮业务及相关码头业务，完成其第二次大收购，同时诞生了国际班轮业的巨无霸一马士基一海陆公司(Maersk—Sealand)。当时马士基收购了美国海陆公司约70艘集装箱船、2O万个集装箱、5万个底盘车、IT系统以及相关的18个集装箱码头业务，同时承担美国海陆的部分债务。

马士基和海陆的国际班轮业务合并后命名为“马士基一海陆”，并以此品牌经营。新公司拥有250艘船，总运力超过55万TEU，成为全球最大的集装箱班轮公司。尽管马士基与海陆的合并进一步加强了其在航运业的领头地位，但1999年10月6日，欧盟委员会在进行了相关的反垄断审查后，仍认为其不存在垄断威胁，最终还是批准了两家公司的合并。1999年10月10日，A．P．Miller集团开始以新的面目经营海陆国际航线。

1999年5月份两公司情况及兼并后的新公司2000年5月份的情况如表3所示：

2005年5月11日，A．P．．Miller集团正式宣布全面收购上市公司一荷兰铁行渣华公司，收购价为每股57欧元，总金额为23亿欧元(约29亿美元)，并于同年5月13日向皇家铁行渣华的股东派发1欧元股息。这是马士基三大收购活动中力度最大的一次。马士基集团的此次收购令全球航运界为之震撼，集装箱船队运力规模世界第一的马士基与全球排名第三的铁行渣华的合并，诞生出世界集装箱班轮业的“超级航母”。这笔交易，使马士基公司的全球市场份额从大约10％提高到将近15％，使它更加领先于它最接近的竞争对手一地中海航运公司，此举也成为全球航运业有史以来最大的一次收购案。

2国际海运企业并购的原因

国际海运企业并购归根到底是由现代海运企业的根本目标所决定的：即实现企业股东利益的最大化。航运企业通过兼并收购引入新的管理机制，改造被兼并班轮企业的混乱及低效的管理方法，有效利用被兼并企业的资产，从而使兼并后的企业获得的价值大于兼并收购前两个航运企业价值的简单相加，即产生了“l+1>2”的效果。与内部发展相比较，采用兼并收购的战略具有快速性、低风险陛和经济性的明显的优势。

2．1国际海运企业并购的外在原因

2．1．1战略上的调整和运输业务的重组是各大船公司之间实施收购或兼并的最基本原因。

通过与其他船公司的相互收购与兼并，可以及时了解市场信息，掌握市场的变化趋势与竞争对手的最新动态，把握市场机会，找准本公司在各航线上的综合竞争能力的位置，尽早的对未来航运走势做出准确的预测，从而巩固自己在某些航线上的地位。

2．1．2船公司的投资回报率持续低下亦是造成各大船公司相互收购兼并的重要原因。

通过购并可以充分的利用被收购公司在航线上天时、地利、人和的优势地位，找准更细化的目标客户并加以渗透，对提高营运效益将起到很大的作用；通过相互购并还可以优化资源配置、改善航运服务、增加企业营业收入、提高航运企业竞争力，各家船公司之间的强强联合可实现资源共享、降低营运成本、进一步抢占市场份额。

2．1．3并购能有效遏止由于航线上运力严重过剩所引起的相互恶性杀价现象，保持航线的稳定健康发展，船公司也能得到良好的增长。

2．2国际海运企业并购的内在原因

2．2．1大的更大、强的更强

在海运竞争中，其趋势就是小的变大，大的变强，强的变得更强，否则就要被吃掉或破产，一个海运企业通过合并或兼并另一家海运企业，不仅可能扩张自己的船队规模，而且可以消除潜在的竞争对手。

2．2．2强强联盟

规模效益是海运企业成败的关键，强强合作是增大规模效益、降低海运企业管理成本的有效手段。强强联盟是一种协作效应，使海运企业管理成本的降低，进而导致更大的利润产出。

2．2．3集资

在国际海运界，如果一家海运企业要想在资本市场进行筹资，资本市场一般对其反应比较冷淡；如果两家海运企业联合起来在市场上进行筹资，国际资本市场会对其发出友好的表示。在合二为一后，一家“现金富裕”的海运公司可以提高整个新的合并公司的举债能力，降低金融杠杆度，大大降低向外举债的成本。

2．2．4获取技术与管理人才

常常有这种情况，一家具有发展潜力的海运企业因缺乏某种技术或管理人才而不能得到全面的发展。如果这家海运企业不能得到这种技术或人才，或自己研究和开发的费用高于由合并、兼并所带来的成本，就要采用合并与兼并的方式来获得此种技术与人才。

2．2．5税收

税务考虑常常是合并、兼并的主要目的之一。在世界海运界流行着“税收损失结转”的做法，即某一海运企业因各种因素导致经营亏损时，可以享受所在国的税务结转的纳税救济。以税收考虑为目的的兼并不适用于控股公司。

2．2．6流动性

在国际海运界，两家小公司的合并或一家大公司与一家小公司的合并给股东权益带来更大的流动性，它增加了股票的可交易性，股票流动性的提高对股东来说具有极大的诱惑力。

3国际海运企业并购启示

从上述国际海运企业的并购案例中可以得到如下启示：

3．1收购是实现运力快速扩张和跳跃式发展的有效途径

从以上并购案例看，集装箱班轮公司通过并购除了进一步完善航线网络和服务外，船队运力在短期内得到迅速扩张，在全球排名迅速提升，实现规模经济效益和协同效应。

3．2要谨慎选择合适的并购对象

海运企业的并购不仅仅是竞争对手的强强联合，更多的是在合作的基础上走向融合。因此，在选择合适的并购对象时要考虑以下几个方面：

(1)船队运力。要结合公司运力升级目标，选择运力规模合适的并购对象。同时从并购后的整合管理角度出发，还要注意被收购对象的船队结构；

(2)经营专长。在考虑并购对象时，一方面要考虑并购对象可有效增强公司主干航线实力；另一方面也可考虑在特定区域航线经营有专长的船公司作为收购对象，以弥补公司的弱势市场，做到优势互补；

(3)文化背景。在考虑收购对象时，文化背景也是需要注意的因素。文化背景相近，二者融合的速度相对快一些；文化背景相差较远，二者磨合期可能会长一些。

企业并购带来的启示篇6

中国本土最大炊具制造商的苏泊尔，如今真正“沦落”为法国家电巨头SEB的中国子公司，估计数年之内，SEB很可能会以强大的资金和技术实力垄断国内炊具市场，对国内本土炊具制造品牌带来致命的打击。

大规模减持套现

近日，苏氏家族将“苏泊尔”20%股份售予法资企业SEB，套现34亿元，SEB控股达71.31%。而董事长苏显泽涉嫌行贿商务部原官员郭京毅，目的就是让其为这桩并购案提供帮助。目前，商务部表示正制定并购安全审查细则，以完善政府依法行政。

苏增福“退出”苏泊尔由来已久：2008年1月，SEB国际通过协议转让、定向增发和要约收购等方式获得了苏泊尔51.31%的股份。此后，苏增福父子陆续在二级市场减持套现。

SEB控股苏泊尔的谋划始于2006年8月。占据国内压力锅市场最大份额的苏泊尔提出要被全球最大的小家电和炊具生产商法国SEB公司并购，当时正值我国刚刚出台《外国投资者并购中国境内企业规定》，其中明确规定了“并购一方当事人在中国的市场占有率已经达到20%”等反垄断审查条件。苏泊尔压力锅在当时中国市场份额已接近50%，因此国内厨具行业对这桩收购一致表示了反对并联手抵制，他们担心此举会扰乱国内炊具行业的公平竞争环境，进而威胁到产业安全。为此，商务部专门启动了反垄断听证程序，这也是商务部针对外资并购活动启动反垄断审查听证会的第一个案例。

曾经“铁了心卖锅”

“从安全到家”到“爱是最美的味道”，苏泊尔也从压力锅的代名词发展到厨房家电大鳄，用短短十几年时间，这家最初的民营企业，曾书写了中国炊具行业民族品牌的传奇。

“苏泊尔”品牌的缔造者苏增福父子曾是“铁了心卖锅”。1994年8月苏泊尔创牌生产压力锅，1998年推出不粘锅，2000年苏泊尔高调进军小家电市场，并一炮打响。2004年在深圳证券交易所上市，到2005年，苏泊尔小家电销售突破5亿大关。他们的目标是：“中国炊具行业绝对第一品牌”“中国厨房电器行业第二品牌”“亚洲炊具第一品牌”以及“亚洲最大炊具、厨房电器制造基地”。

然而，2007年世界小家电头号品牌法国SEB以3.27亿欧元的价格并购苏泊尔，取得了52.74%的控股权，苏泊尔成为外资企业。

买来的“被收购”

面对业界的反对声，苏显泽一直引用商务部原官员郭京毅这样一句话，“一口锅影响不了国家安全”予以回应。“一口锅影响不了国家安全”，“造就”了法国SEB集团成功入主苏泊尔。

直到去年，黄光裕案牵出了郭京毅受贿案，苏泊尔这桩明显触碰“反垄断红线”的收购案当年为何得以放行才真相大白。经法院查明，郭京毅除了涉案国美外，还接受过苏泊尔公司的行贿，行贿者正是苏泊尔现任董事长苏显泽本人，苏行贿的目的就是请其对这桩备受争议的并购案提供帮助。