跨国企业管理论文范例(3篇)
跨国企业管理论文范文
经济全球化与世界市场一体化趋势生成于知识经济萌芽之前，经济全球化与世界市场一体化并不是知识经济的产物，而是来自于劳动分工的国际化大趋势以及其带来的世界各国经济的相互依赖。但知识经济的萌芽显然外在地、极大地推动了经济的全球化与世界市场一体化的发展过程，也就是说，知识经济的发展无意识地推动了跨国投资以及多元文化综合体企业的发展。早在工业经济社会的晚期，跨国投资所带来的跨文化管理问题便已经给国际企业管理者制造了大量的麻烦，并且在很大程度上影响了跨国企业的发展。虽然跨文化管理研究作为一门新的学科在工业经济社会已经引起了管理学者的重视，并且在跨文化管理的研究上取得了初步的研究成果，但未能有效地解决国际企业的跨文化问题。对跨文化管理问题的研究作为一个世纪难题，只好留给经济社会的管理学者们来作进一步的研究与探讨，寻找能切实解决国际企业跨文化管理问题的管理理论、管理方法、管理模式以及管理工具等。知识经济条件下企业跨文化研究对于解决多文化综合体的跨文化管理问题，推动经济全球化与世界市场一体化，从而奠定知识经济发展的基础具有十分重要的意义。
2.知识经济条件下跨文化研究的新任务
知识经济对知识的重视，引致了全球范围内管理学研究内容的改变。传统工业经济所尊崇的劳动分工的有效性、直线制组织结构的优越性，在知识经济社会遭遇了前所未有的挑战。知识经济要求管理理论进行有利于知识经济发展的相应变革来进一步地促进知识经济的快速发展，传统管理理论已经不能满足现代型企业管理需要。世界各国企业管理理论都在为了适应知识经济发展需要而进行实质性的变革的过程之中，跨国投资企业所面临的跨文化管理环境与传统工业经济社会中跨国投资所面临的跨文化管理环境在许多方面是并不完全相同的。在传统工业经济社会，跨文化管理所需要研究与解决的是两种或多种稳定文化之间的沟通冲突，以消除跨文化管理的障碍；而在知识经济刚刚出现萌芽的现代经济社会中，跨文化管理则不得不花费更多的时间与精力来解决不稳定文化，或者说转型文化之间的文化选择与文化认同问题。也就是说，知识经济条件下，跨国投资企业的跨文化研究不仅需要继续研究传统工业经济社会跨文化研究的内容。另外还增加了以下有关知识经济条件下企业文化转型问题研究的内容：
(1)有关知识经济条件下各国企业文化转型问题的研究。这包括对各国企业文化适应知识经济发展而转型的必要性研究，企业文化转型的方向研究以及企业文化转型的模式研究等。
(2)知识经济条件下企业文化转型的策略与管理研究。即对知识经济条件下企业文化转型过程采取何种策略，以及如何对企业文化转型进行管理与引导进行研究。
(3)知识经济条件下企业文化转型的影响因素研究。也就是分析、寻找并确定对知识经济条件下企业文化转型过程产生影响的主要因素。
(4)知识经济条件下企业文化动态兼容性研究。所谓动态兼容性，指的是企业文化在转型过程中相互融合的可能性。这一研究旨在寻找促进不同文化在转型过程中直接融合的可行性。
(5)知识经济条件下企业文化发展方向研究。发展方向研究的主要内容是研究企业文化发展变化的基本规律，预测未来企业文化发展的趋势。
3.知识经济条件下跨文化的企业文化
传统企业的企业文化是一种“制度文化”，即企业经过较为漫长的时期逐步提炼和完善企业的文化特征和内涵，通过制定详尽的公司制度来规范企业员工的意识和行为，通过明确工作范围来体现员工的工作能力，通过严格的管理程序来评价员工的工作绩效。这种“制度文化”是建立在对员工的缺乏信任的假设前提下的。20世纪50年代末美国管理心理学家麦格雷戈(McGregor)就提出了著名的X、Y理论，提倡采用充分尊重人性的Y理论管理思想。但事实上这些理论的应用有条件约束。对于一个显然缺乏基本的信用基础的社会，企业无法充分实现Y理论的良好愿望。因此，以制度为基本特征的企业文化成为上一世纪的主流文化。
现在来考察一下知识经济条件下的跨文化的、多元化企业文化。正如Cisco公司所做的那样，公司把每一位员工视为一个独立的个体(区别于传统企业文化中的固定的集体)，或者说是就象企业的战略业务单位，员工可以不像过去那样必须依赖公司的机器或与同事同时工作才能完成工作任务，而是更多地各自独立地进行工作，如软件开发、科学研究、教育等，他或她们完全可以在家完成自己的工作，通过互联网与公司或同事进行必要的沟通并通过互联网传送自己的工作成果。但这并不是说这些员工完全可以成为自由职业者，而不与公司有任何契约关系。他或她们仍是公司的一员，是公司文化的一部分。那么，凝聚这些员工的“粘合剂”又是什么呢?答案是“价值”。即顾客价值的实现和个人价值的体现。除此之外，还有一个重要的价值因素是投资者的投资价值回报预期，而这一“预期”在很大程度上支撑着上述个人价值的体现，而顾客价值的实现则是知识型企业创业成功和迅速发展的关键，具体表现即为提高顾客满意度、定制化营销和快速服务系统。从这个意义上说，新经济也就是“价值经济”。回顾人类历史，还从未有这过样的一个时代，将社会价值、顾客价值、企业价值及个人价值如此紧密地结合在一起，从而以核子裂变式的速度“繁殖”价值，使得社会总价值得到增长。因此，我们完全可以得出这样的结论，新型的企业文化其实就是一种“价值文化”，是将社会价值，企业价值和个人价值综合起来的文化，人们对这种价值的追求汇聚成为所谓的企业文化，自然也就形成了这种文化的无比伦比的“文化力”。
4.中外合资企业的跨文化问题分析
自从1978年中国改革开放政策实施以来，国外资本由于看重中国市场巨大的需求潜力与获利空间，大规模地进入到中国市场，在国内投资建设了大量的外资独资企业与中外合资企业。长期以来，随着中外合资企业的数量与规模的不断地增长，中外合资企业内部文化冲突问题日益突出，中外合资企业跨文化问题的研究也开始引起了国内管理学界的关注。
中外合资企业跨文化问题研究的关键是中外文化性差异分析。“文化在人们对国际间的研究中所起的作用要比它在类似的，比较单一国家的研究中所起的作用大。”而在中国境内中外合资企业内部文化差异主要指的就是中西文化差异，即中国儒家文化与起源于欧洲的西方文化之间的差异。由于中国与西方发达资本主义国家的文化教育水平、个人信仰与思想哲学观念上的差异，决定了中外合资企业中中外双方员工在下述方面存在有明显的差异：
(1)、对管理的理解上的差异。外方人员对管理的理解更多地倾向于解释为授权与协调，而中方人员则往往将管理一词理解为理智地掌握。
(2)、权力距离方面的差异。权力距离的差异表现为权力本身的差异与权利人的薪金上的差异。在西方发达资本主义国家，基层经理、中层经理与上层经理之间的权利差距并不是十分明显，表现在薪金上，这一差距也是相对较小的。尤其是在知识经济的条件下，不同管理权力层次之间的差距甚至有进一步缩小的趋势。而在中国，不同管理权力层次之间由于受到传统封建思想的影响，上下之间等级森严，权力差异十分明显，上下级之间薪金差距也相对较大。
(3)、思维方式上的差异。由于中国与欧美国家长期以来的逻辑思维以及哲学观念的不同，中外合资企业中中外员工的思维方式上存在有明显的差异。这种差异主要表现在对个人与集体的看法、特殊与一般的关系以及逻辑特征等方面。
(4)、沟通习惯上的差异。儒家文化的沟通习惯与西方文化的沟通习惯存在有明显的差异，正是这些沟通习惯的差异，导致了中外合资企业中信息传递的失真与误解码。
(5)、经营思想与经营方式上的差异。由于文化背景与生活习惯上的差异，中外企业管理者在经营思想和经营方式上存在有明显的差异。
(6)、价值观念上的差异。长期生存的文化背景以及教育水平，决定着个人的价值取向。在中外合资企业中，来自于不同文化背景之下的人员，他们的价值观念存在有明显的差异，这种差异又进一步地决定着他们对同一事件、决策的反应、态度。
中外合资企业中中西文化存在的上述几个方面的显著差异，决定了中外合资企业管理的困难。作为中外合资企业的管理者，无论是中方管理人员，还是外资方管理人员，必须要考虑到中西文化上的这些差异性，并且在充分尊重这些差异性的前提下，来研究中外合资企业的跨文化管理问题。在中外合资企业中，我们不得不承认这样一个事实，源远流长、根基深厚的传统儒家文化与相对具有先进性的、外来的西方文化发生着冲突，这种冲突激化的后果则是中外合资企业的解体与死亡。如何有效的解决这一冲突，成为中外合资企业发展壮大的关键。在现代知识经济条件下，经济的全球化，必然一方面促进外资来华投资规模与数量的增加，同时也将促进中国企业走出国门，将中国资本的触角伸向世界各地。随着中国加入世界组织，中国的大门向外敞开并成为一个完全开放的、与世界经济融为一体的国度。因此，中外合资企业中跨文化管理问题的研究在现阶段就显得尤其的紧迫与重要。
在当今知识经济化的环境中，中外合资企业跨文化管理必须要注意到下述几个特殊方面：
(1)、中外合资企业是由中外双方共同出资建立、共同管理、共担风险与利益共享的企业，中外双方的文化背景各不相同，因而中外合资企业中的文化应该是一种兼具双方特色的新文化。这种文化既应该融合中外文化内涵的精华，又应该具有中外合资企业本身的特色。
(2)、中外合资企业的管理文化应该现代化、丰富化、多样化，形成具有中国特色的符合企业自身情况的“中外合资企业文化”。这一文化应该具有动态性、鲜明的时代感与时效性，应该根据环境的改变以及中外合资企业的发展而不断改变文化的内涵。
(3)、中外合资企业的文化应该是内聚性与竞争性的有机统一。中外合资企业应该是一个跨文化团结与崇尚竞争的企业，而文化则应该体现这一特色。
(4)、中外合资企业，尤其是高科技企业的企业文化一定要与知识经济的特征相吻合，能够适应当今科技的飞速发展和员工的个人价值体现。在文化的建设或设计上，不能固守“逐渐形成”的老观念，而是应当积极引进先进的企业文化理念并快速融入到企业文化内涵当中。企业文化要充分体现兼容性的特点，形成“个性的统一”。
参考文献
1、卡伦・索斯威克：《新经济规则》.中国标准出版社，2000年1月
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1．充满潜力的市场――跨国企业物流客户中国的物流市场是一个快速增长的市场,年均的增长速度达到25%,这主要由多方面的因素驱动的。从总体来讲，在中国物流费用代表了零售产品价值的10％，而在美国这一比例只有3％，这样高的物流费用驱动各方通过外包物流实现规模效益和专业服务。中国物流市场的快速增长同样在物流提供商的发展中得到印证，在过去的三年间，众多物流提供商的增长都超过了30％。而在整个快速增长的市场中，跨国企业是一个不可忽视的驱动因素。他们当中的众多企业将中国作为他们亚洲甚至全球的制造中心，这改变着整个物流市场的需求情况。在华跨国企业的物流外包比例远远高于国内的企业（见下表），而他们无论是在整体物流运营，还是在物流外包上都有着自己的特点。做为物流提供商，只有针对这些特点，设计自己的网络、服务、市场营销手段并培养相应的能力才会赢得这些跨国企业物流客户。2．跨国企业物流客户――物流运营特点与国内的企业比较起来，跨国企业在物流运营上有自身的特点。这主要体现在以下几个方面：——国际进/出货流的比例高于国内的企业，特别是在进货流上，这主要是由于由其国际化的采购、生产和销售模式所决定的。——对整体物流成本有更为清晰的认识，跨国企业对物流成本的核算不仅仅停留在直接运输和仓储成本上，他们更多的关注库存成本和管理成本。而且有一些跨国企业建立了整体供应链成本”的概念，试图打破组织上的界限，对各个环节上的物流成本有一个整体的概念，从而在整体优化。——相对于国内企业，跨国企业有更大的压力来降低其物流成本,而其降低物流成本的方法也不单单限于直接运输和仓储成本的降低，而是同时关注优化供应链相关的流程、运输模式和降低管理成本。——物流方面的挑战对跨国企业来讲，有成本方面的，同时也有运营质量方面的，而国内的企业往往更多的强调成本。以上跨国企业物流方面的运营特点对第三方物流服务提供商来说有一定的启示：大量的进出口物流相关的业务要求第三方物流服务提供商有国际货代的能力并有一定海外网络的支持；良好的物流成本的核算意味着跨国企业更容易意识到较为复杂和整合的物流服务的价值；较大的物流成本压力意味着想为跨国企业提供服务的第三方物流服务提供商应有一定的规模优势和供应链流程优化的能力；而跨国企业对运营质量的关注要求第三方物流服务提供商有较强的运营控制能力，特别是有外包承运人参与的时候。3．跨国企业物流客户――外包物流需求跨国企业在外包物流上也有其独特的地方，这主要体现在：——外包物流的原因，对跨国企业来说，首要的原因是希望更为侧重核心业务，其次才是出于降低成本的考虑，当然他们也把外包作为提高服务水平和简化复杂运营流程的手段。——从外包的供应链环节来说，国内的企业侧重于外包出货流且是从工厂到配送中心这一段；而跨国企业不仅外包其出货流，而且也有一定的比例外包进货流，即使在出货流中，许多跨国企业也不仅限于工厂到配送中心这一段，而是延伸到最终客户。——从外包的物流服务来看，大量的跨国企业都外包了直接运输、国内运输管理和仓储管理。与国内的企业比起来，他们在国际货代、物流信息服务和增值服务上外包的程度也较高，但对所谓整合的物流服务”却与国内企业一样，也采取了比较谨慎的态度。——在第三方物流服务提供商的选择上，对跨国企业来说，前四位的因素分别是：行业/运营经验、业内的声誉、网络覆盖和价格。而与之对应的国内企业的选择标准却不尽相同，他们很看重价格和拥有战略性的资产。以上跨国企业外包物流的特点对第三方物流服务提供商来说，意味着：物流外包的决策是战略决策，而非运营决策，所以在针对跨国企业做市场营销的时候，仅仅关注运营层面的经理人是远远不够的；外包供应链的多个环节对第三方物流服务提供商来说，价值定位可以是多种选择比如进货流管理专家”或最后一公里配送物流提供商”；除了外包基本的服务，跨国企业同时外包诸如国际货代、物流信息和增值服务，这就要求第三方物流服务提供商可以提供相对广
跨国企业管理论文范文篇3
引发的文化冲突。文化冲突处理不当往往会造成跨国公司在东道国经营的失败。本文从分析跨国公司文化冲突的表现及成因入手探讨了跨国经营中的
文化冲突和融合问题及跨文化管理策略，并进一步阐述了促进跨国公司健康运营的对策和措施。
【关键词】跨国公司文化冲突文化融合跨文化管理
进入21世纪以来越来越多跨国公司进入中国，以及大量的中国企业走出去的趋势使国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题：一方面
，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中如何聚合彼此的核
心能力以开拓新领域，产生的1+1＞2合成效应，是其发展中共同关注的问题。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的，
它对1+1＞2的合成效应有相当大的制约作用，因此，跨国公司的文化整合就显得十分重要。只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业
的优势互补，从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。
一、文化冲突的表现及其成因
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲
突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展
阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和
融合。文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。在两种文化交汇的过程中总是共存其中，相伴而行。因为异质工作团队的
现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。这种冲突主要表现为：文化冲突不可调和；外来文化被本
土文化所同化；外来文化占主导地位；两种文化“求大同存小异”，实现融合。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。
所以跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。
企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因可以归纳为如下几个方面：第一，沟通方式和语言导致的文化冲突。由于语言、文字的深层内涵及其
表达方式上的不同造成了沟通中的误会，因而易产生文化冲突。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。由于语言或
非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。第二，宗教信仰与风俗习惯导
致的文化冲突。宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁
忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。同时，宗教直接影响着人们的观念和态度，每一种文化有其特定的价值观念，支配着人们的
行为，影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理人员感到困惑和苦恼，从而可能在跨国经营中产生文化冲
突。第三，刚性的企业文化导致的文化冲突。一些企业在从事跨国经营活动时，对于如何将本企业原有文化与东道国的文化相融合关注得甚少。企业
内部人员特别是经理人员因循守旧、不愿变革忽视甚至无视东道国文化的存在及其对本企业海外经营活动的影响，沿用原来企业的文化模式，形成以
自我为中心的管理。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，往往会导致企业内外文化冲突的产生和加剧，不利于企业顺利的从事跨国经营活
动。企业的跨国经营是企业发展的必然之路，而跨国经营中的文化冲突又是一个不可避免的问题。因此，我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的
问题就是文化冲突的问题。
二、在华外资企业跨文化管理的主要问题
第一，民族性问题。中国从古代直至近代素有文化优越感，认为自己的文化是世界的中心文化。因此来自经济发达国家的外商们所流露出的其民
族优越感使得中国雇员不买账。第二，文化认同问题。投资人员总以母国文化尺度来衡量东道国文化，就会产生文化不认同感。第三，制度概念问题
。外国投资者多来自经济发达的、有较为完善法制体系的国家，就自然用契约来要求中国雇员。而中国社会是一个以和为贵、讲究面子和人情的社会
，中国雇员法律意识相比而言较淡漠。有的雇员在工作中常常“公私不分”，使外国管理者失去了对其的信任。第四，沟通障碍。语言是人类相互沟
通的主要手段，它在很大程度上体现了一个社会的文化。语言不同造成沟通失败的例子举不胜举。第五，交际障碍。发达国家以法律为准绳的原则与
中国文化“礼”之间的矛盾，中国文化强调榜样力量和集体的作用与西方人崇尚个性自由、我行我素等使中外方在相互交际时就会遇到交际障碍。第
六，工作态度问题。中国文化崇尚“中庸之道”等，这使中国雇员谨小慎微、竞争意识差。第七，时间观念问题。外国投资者信奉“时间就是金钱”
，时间观念强，而中国人的时间观念却不强。
三、跨文化管理策略
要解决跨国经营中的文化冲突问题，促进跨国经营健康发展，就必须有效地实施跨文化管理策略。目前，跨文化管理策略在国内的相关研究还不
多，国外可以借鉴的理论主要有本国中心论、客国中心论、全球中心论和区域中心论等。在解决文化冲突，有效实施跨文化管理战略的过程中应从以
下几个方面入手：第一，分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。有关部门
应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。第二，进行有效的跨文化培训，培养高质量的跨文化管理人员。跨文
化培训可提高管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练，使员工掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打
交道的技巧，改变态度与偏见，从而提高员工对不同文化的适应性。在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。第三，进行文化
整合，消除文化冲突。首先，价值观念的整合。企业在跨国经营的过程应当通过宣传、动员将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统
一的价值观念。价值观的整合是文化整合的核心如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。其次
，制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。制度设立不宜过于繁琐。但制度一旦确立，便要严格执行，不能循私舞弊。再次，物质文
化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同惑和对企业深层观念文化的理解。比如，企业统一的着装就能使员工产生归属
感和纪律感。第四，选择合适的文化整合模式。具体说来，双方共有四种文化适应模式：其一，一体化。即经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文
化要素的混合文化。然而，文化混合的前景有时难以预测，比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于本地企业的员工想要保持自己文化独
立性的情况。其二，吸收。一般是跨国公司的企业文化取代本地企业文化。在最极端的情况下，跨国公司作出整合决定，派出自己的经理层取代原管
理层。其三，分隔。即限制双方接触，保持两种文化的独立性。本地企业员工希望保持原有文化，拒绝接受跨国公司的文化时，为了避免强烈的冲突
，可以采用这种模式。其四，混沌化。当本地企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同跨国公司的文化时，员工之间的文化和心理
纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。那么，在什么情况下采用哪一种文化整合模式呢？企业文化整合应该
看作是双方互动的过程，跨国公司有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑本地企业员工的认同对跨国公司来说，采用何种模式取决
于它的文化宽容度，以及企业战略相关性，表1列示了这两种因素和文化整合模式之间的对应关系。反过来，对本地企业的员工来说，他们欢迎哪一种
整合模式取决于他们对自己的文化的态度，即非常认同自己的文化并保持它，还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它，以及对跨国公司文化的态度，
不同的组合决定了他们不同的偏好，表2列示了这四种选择。
四、结论
跨国企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓
，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”；注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化
；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范。这样不仅能消除中外文化的差异和冲
突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、强大的凝聚力，从而实现双方的良好合作。总之，在世界经济一体化趋势
进一步发展的情况下，跨国公司要想获得更大的发展，必须高度重视文化冲突，实施有效的跨文化管理策略。
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