管理之道范例(3篇)

管理之道范文篇1

窜货如同魔咒，使很多制造企业、流通企业和从业的营销人，未能幸免于难。有的因为这个魔咒丢掉了江山，有的因为这个魔咒丢掉了权，有的因为这个魔咒丢掉了饭碗。窜货犹如一团火，你想扑灭，他要燃起。有时候虽然可以一时扑灭，却又会死灰复燃。窜货有时候不仅是对立的制造商与经销商、经销商和经销商、制造商与制造商的矛盾，也有内部矛盾。一个制造商的不同大区之间，甚至也会因为追求业绩而向对方区域窜货。引起窜货乱象在市场上经常狼烟四起，流通商怨声载道，制造商成了救火队员，疲于奔命，消费者还不满意。

窜货汹涌，有人痛陈其弊，主要有如下五点：第一，一旦价格混乱，将使流通商利润受损，导致流通商对经销其产品失去信心，直至拒售。第二，制造商对窜货现象监控不力，地区差价悬殊，导致消费者产生会吃亏的心里，停止购买行为。第三，窜货使价格混乱，损害制造商品牌形象，使前期投入无法得到如期的收益。第四，窜货会造成内耗，使对手趁虚而入，抢占地盘。第五、窜货一旦处理不善，甚至会危及公司的持续经营。但是，作为制造商负责人，需要利弊两面看一分为二窜货。窜货汹涌的市场往往是个短命的市场，但一个没有窜货的市场未必就是好市场。

在管理窜货的过程中，制造商最忌惮的还是流通渠道资源。经销商作为企业的无形资产，同时也是最易流失的资产。经销商的管理远远比经销商的开发更困难。面对窜货管理，往往会出现一管就死，一放就乱的局面。很多制造商已经吸取前车之鉴，这样的两极局面并非全是窜货的问题。理性地管理经销商，智慧地把握窜货管理的度，以疏导为主，更大程度地合作和利用好经销商为企业创造价值，是制造商管理窜货的终极目标。同时，对窜货并非要一棒子打死，在某些时候、某个区域，窜货有时还是企业主动运用，打击对手，扩大市场的有力策略。

差异化管理：不同市场不同力度

窜货既然有利有弊，聪明的制造商会根据不同的市场局势，采取不同的力度来针对性处理窜货的问题。

1、待开发市场：尽管放狼

待开发市场一般有两种，一种是完全空白的市场，一种是企业刚刚进入的市场。面对空白市场或新开发市场，在没有什么品牌基础的情况下，制造商对于窜货，完全可以采取自由放狼的策略，记住是放狼而不是放羊。针对空白市场，对流通商的要求要宽泛，不做原则性划界。这样的市场，经销商的窜货不仅可以刺探市场、了解消费者、查看竞争对手的反应，更可以由流通商帮助制造商跑马圈地，如果是富价值市场，那么可以开发，如果是无价值市场，则省了开发成本。而对于新开发市场，初始的窜货，是确保以价格手段打破原有市场格局、抢占竞争对手空间的有力工具。同时，也是制造商在乱战中发现强有力的合作伙伴的试金石。那些骁勇善战、左冲又突、窜货娴熟的流通商虽然可能是制造商以后的心腹大患，但也是打市场的得力助手。如果有充分的控制手段，这样的流通商那就给他弹药和资源，让他为你攻城略地，封他为侯，有多大的心就给他多大的舞台。

2、成长型市场：绥靖无罪

成长型的市场，是制造商开发市场中最需要投入精力的一个类型市场。这个时期，制造商在市场上有一定影响，渠道有一定覆盖，占有一定市场份额，而最主要的是市场在这个时候对于企业来讲，也是处于最脆弱的状态。不能后退，因为那样付出的成本将血本无归，还会影响企业形象。只有前进，但是竞争对手正死死地盯着企业，甚至联盟对企业围追堵截。对于这种成长型的市场，企业正处于进攻的状态中，对窜货可以一定程度上可以采用绥靖政策。首先，这个市场企业立足未稳，生存和扩大销售区域是根本，谈窜货对于品牌的影响还尚早。其次，在这个市场你需要盟友和铁杆流通商和你并肩作战。对窜货管的太严，一是企业在此时还不具有优势，还不具备充足的谈判砝码；另一方面需要争取流通商的支持来扩大市场份额。若流通商主动弃企业而去，或被竞争对手挖角，则会成为孤家寡人，孤掌难鸣。采取比较宽松的方式是一个务实的策略，以劝导和警示为主，不处罚、不扩大。甚至在必要的时候制造商还会通过支持窜货来抢占对手的市场。

3、成熟期市场：铁腕治理

成熟期的市场，对于企业来讲，是收获期的市场。在这个市场，企业前期付出的大量市场开发成本在此时得到了补偿性的回报。此时，市场导入已经完成，消费者教育进入佳境，营销渠道布点科学分步密集，品牌在市场上形成了广泛深入的影响，占据较大的市场份额……市场完全处于企业主导的市场格局。此时，对于窜货一定要铁腕治理。因为在这个市场制造商是既得利益者，对手在此没有竞争优势，窜货对于企业来说就意味着损失利润。同时，对于流通商，企业具有谈判的优势和选择的权利，处理破坏规则的流通商不会对现有渠道格局产生不利影响，反而会有杀一儆百的效果，让其他流通商有所忌惮。对于消费者来讲，窜货带来的价格混乱，会使其对企业产生不信任感和不满，甚至会产生大量投诉，给企业带来负面影响，使品牌资产受到损失。此外，成熟期的市场，竞争是惨烈的，铁腕的治理可以防止竞争对手利用混乱局面上位。

4、衰退型市场：顺势而为

处于衰退型市场时，有的企业采取无为的措施。其实，衰退型市场，同样需要关注窜货的现象。笔者建议，在衰退市场要顺势而为。衰退型市场一般有两种情形，一种是企业和产品都处于衰退的状态。即使在这样的情况下，同样需要关注窜货，此时的顺势而为，甚至会是去推动窜货以迅速清库存、回笼资金。另一种情形式企业仍处于健康运行状态，但产品在市场上处于衰退周期。产品的推出不可逆转，窜货除了同样可以清库存、回笼资金外，有计划的窜货还可以减轻渠道的压力，使企业可以顺利为新产品的推出扫清障碍。但是同时还要注意要避免造成兵败如山倒的印象。这两种情形下的积极顺势而为地处理窜货现象，还有一个更重要的作用，可以妥善地处理消费者关系和保持品牌生命，尤其是对于企业衰退但要东山再起，以及只是某些产品处于衰退期但会推出新产品的企业。毕竟一旦形成溃兵的乱象再想挽回多是无力回天。因此，提前计划处理衰退期的产品，有策略地通过窜货消化衰退产品很有必要。

动态化调控：不同局面不同原则

对于自然窜货和良性窜货，企业的调控多可以游刃有余。但是，即使对于恶性窜货，企业的调控仍然需要因势利导，动态疏导，而不是一刀切。

原则之一：因地制宜，合理划区

制造商划区不合理，是导致窜货的原因之一。流通商在产业链上存在的最大价值，就是可以提高产品到达终端消费者的效率，这是流通商的生存之本。但是目前很多企业在国内市场划分营销片区时，主要还是采取按照行政区划来划定企业的营销片区。有更进一步的企业，会采取行政区划和核心商圈双重标准来考虑划分企业的营销片区。但是在现实中依然会存在问题。比如有的企业设置了安徽营销片区和江苏营销片区。在地理区划上一直有“江苏一条线，安徽一大片”，为了节省物流成本，江苏和安徽两大片区互相窜货必然会时常发生。最有效的是要结合行政区划、商圈和窜货的物理半径来划分。这样，物流带来窜货的不经济性会自然帮助企业减少窜货的发生。同时，在划区的时候，要避免留有三不管地带或模糊地带，这样就会给窜货留下可操作的空间，而且企业处罚起来，也会底气不足。根据市场的状况，科学的划区是疏导窜货现象必要的基础工作之一。

原则之二：渠道密度，保持平衡

前面提到，因地制宜、合理的划分，是疏导窜货的基础功之一，这并不能确保杜绝窜货。划分完区域后，片区内建立合理的渠道覆盖密度，确保渠道可以充分消化区内需求是十分必要的工作之一。窜货产生的另一个重要原因，是营销区域之间发展程度不一。当某一个市场竞争异常激烈，市场容量饱和，那么竞争程度相对较低，市场还有空白地带的时候，流通商会有自然的冲动，虽然制造商把这种窜货定义为违规，但是从市场规律的角度，这恰恰是遵循市场运作的规律，是流通商从商流效率本能考虑的结果。作为制造商，如果想防止此类窜货，最好的疏导之道，是在各个区域加强渠道建设，保持渠道的覆盖密度，使竞争维持在一定程度，跨区的窜货收益很小，使市场没有空白的空间，使窜货没有生存的土壤。尤其需要注意的是，渠道的建设不是一蹴而就，及时建立了相对晚上的渠道体系，但是渠道商还是会因为自身的经营能力的差别而发生变化，所以阶段性的考察、调整是企业的必修课。

原则之三：不同渠道，不同产品

当然在一个划区合理、各区域密度合理的市场状况下，依然还是会存在窜货。这个窜货可能不是跨区窜货，而是在同一市场内传统商场、卖场、零售店等不同渠道之间的窜货，这也就是多渠道窜货。多渠道窜货最难管理，处理不好也最容易导致企业在区域市场的发展。并且由于多渠道之间的窜货，企业谁都不好得罪，企业处理起来也最棘手。比如在南京市场上，有国美、苏宁这样的专业家电连锁，也有新百、中央这样的传统百货商场，同时各区县还有大大小小的夫妻电器店。如果给予统一政策、在同一个市场上让大家竞争，不仅是不合理，也必然导致窜货。甚至还会出现国美、苏宁卖超低价特价机，下面各县区经销商派人来抢购，因为这些机器比他们从制造商处拿货成本还要低。对于多渠道，渠道的贡献不同，必然会有某些渠道享受倾斜政策。最有效的办法是不同渠道，给予不同产品，即使产品主体纵然完全一样，也会通过包装或型号设置得不同来进行区别。比如，国美、苏宁通常都会获得厂家给予自己的专供机型，甚至在说明书上直接书明“专供国美”或“专供苏宁”，不能在传统百货商场卖。产品渠道包装上的颜色、标识、包装等实行差异化，这样使经销商明白货物的来源，在一定程度上可以避免渠道间的窜货。还可以通过渠道来监督渠道，使制造商便于控制信息。

原则之四：价格调控，张弛有度

窜货和低价是一对孪生姊妹，二者往往是联系在一起的，至少为了获得综合的低价。窜货的价格常常低于本区域遵守规定的经销商正常销售价格，从而导致此区域产品价格出现混乱局面。遵守规定的经销商利益受到冲击，积极性受到打击。如果制造商不能迅速、公平、公正处理，遵守规定的经销商可能也会加入到价格大战之中。防止窜货的另一个关键措施是维护合理的价格体系。许多厂家在制定价格政策时由于考虑不周，隐藏了许多可导致冲货的隐患。确保每个层面价格的稳定，杜绝和限制任何有可能引起价格混乱的行为是企业制定价格政策时必须周密考虑的。定价不仅要考虑出厂价，还要考虑国代出手价、省代出手价、终端出手价。给各级经销商的利润预留不过高，也不过低。过高会导致降价走量，过低又调动不了积极性。同时，还要考虑后期的价格调整，如果定价没有缓冲余地，那么后期处理起来很困难。价格定了后，还要进行严密的监控，对于碰高压线者一定要进行果决处理。对于宽渠道和长渠道企业来说，维持价格体系的稳定是天长日久的常规课。

原则之五：掌控服务，包抄后路

流通的价值在于效率和服务。但是由于行业发展的不平衡，流通和终端行业的发展长时间一直落后于制造业，近几年速度才有所加快。但是，目前，依旧还是处于制造商掌握技术和服务为主流。流通商和终端商，在技术上和服务上的发展依旧是落后于制造商。因此，基于技术上的不精通和服务资源（配件）、人员上的缺位，流通商和终端商的服务目前主要还是仰仗制造商来完成。即使家电连锁领域的国美、苏宁，虽然规模客观，但是其销售出去的洗衣机、空调、音响等还是多由制造商来完成安装、调试等后继工作。而对于其他规模小、实力相对较弱、习惯于赚快钱的流通商和终端商，更很少会投入处于产业链末梢的售后服务。因此，对于掌控了产品源头和售后末梢的制造商来讲，通过服务来锁定消费者，是有效防止的窜货方法之一。海尔一直贯彻真诚到永远的服务理念，如果窜货海尔空调，从某种意义上只是空调的简单移动，并不能为顾客提供全方位的空调使用体验，在此情况下，海尔就可以通过服务来防止窜货的发生。

有为无为辨证管窜货

前文主要是从疏导的角度，来讲如何管理窜货。有人认为，管理经销商窜货必须要严格控制，要堵住窜货的突破口。堵的措施很多，制定严格的奖惩措施、建立紧密的监督体系、使用高端的技术手段……制造商在这些方面寻求有所作为，以降低或杜绝窜货，无可厚非。但是，即使有了这些，在很多市场上窜货有时还是会依旧。

并非这些措施无效，而是从本质上讲，窜货其实只是制造商群体在目前市场发展不成熟状态下的，强势界定的经销商行为概念。从产业链的分工角度来讲，制造商和流通商、终端商应该各司其职。制造商应该是负责产品、技术和品牌，流通商服务物流，终端商服务客户服务。由于产业历史发展的原因，产业链上中下游发展极度不平衡，制造商在初期是大包大揽。但是，在产业不断发展的过程中，产业链上的分工是必然，尤其是随着行业内技术的发展与成熟，产品的差异化越来越小，渠道的作用日益凸显的情况，强势的“堵思维”会日渐显出劣势，或者说会无法适应未来产业发展的趋势。

如果说制造商在插手渠道窜货方面，未来需要逐渐适应无为而治的话，那么更多的精力需要在如下方面有所作为：

第一、做强品牌，形成消费者对品牌的依赖。消费者品牌依赖会倒逼经销商谨小慎微，不敢轻易窜货。做强品牌是经销商主要的的工作之一。品牌是建立在好的产品、先进的技术、好的口碑等等元素之上，制造商打造出卓越的品牌，自然会获得消费者青睐，经销商此类产品省心省力，有利可图，制造商处于卖方市场，窜货的处罚代价对于经销商远远大于正常经营的收益，窜货往往可以通过品牌的有为，无为而治。

第二、做好服务，培养经销商的忠诚度。有人在形容渠道的价值时说，从来不缺好产品，只缺好通路。此话虽然有所夸大，但也说出了渠道的天然优势。连科特勒的4P理论中，都把渠道作为重要的一块。即使在资本市场，洪亮一个企业的价值，也会把渠道作为价值衡量的重要板块。企业的竞争已经是包含渠道在内的全方位竞争。因此，制造商不应该是一味的打压，也要通过系统的培训服务、快速的物流服务、周到的售后服务增进企业与经销商的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。

第三、利益共享，相融共生。制造商要改变一个观念，企业要赚钱，绝不仅仅是靠赚经销商和消费者的钱，而是要建立与竞争对手的比较优势。与经销商反倒要树立牢固的利益共享、相融共生的理念，与经销商共享利润，并通过沟通和培训，认识到窜货虽然会有短期的利益，但是长期来看对彼此都无益处。要把经销商发展成“朋友式”、甚至是“恋人式”的紧密关系，使经销商牢固树立和企业同舟共济的决心，把彼此作为事业的伙伴。因为企业和经销商的上下一心，将会充分提高产品的流通效率，流通效率的提高，就是企业成本的降低和价值的快速实现、放大。

对于窜货管理，我主张制造商，要树立疏导有为，堵塞无为的理念。有为，是提前做好疏导、预防工作，一如大禹治水；主动式的疏导工作做充分了，救火式的被动堵塞的工作就会逐渐减少，乃至消失。另外，有为是首先从制造商自身出发，来思考窜货产生的原因，要通过对自身的有为，来消除窜货的土壤，达到流通商对于窜货的无为。

管理之道范文

关键词：《论语》管理管理思想

引言

随着社会主义市场经济体制的完善，国有企业改革更是到了关键点上，然而解决国有企业管理的困境与难题，需要正确的理论指导。我们要着眼于对《论语》之中管理思想的运用，着眼于对实际问题的理论思考，着眼于新的实践和新的发展，“和”、“仁”与“利”三个思想为我们提供了解决问题的突破口。《论语》的管理思想为我们提供了一种和谐人性化的新视野，对加强国有企业改革，努力实现国有经济增长开拓了一个新方向。

1.《论语》中“和”的管理思想及其价值

“和”字是始终贯穿于《论语》及儒家学说之中，是《论语》的最高价值原则和道德标准。例如，《论语》中讲到“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安，盖均无贫，和无寡，安无倾”，表达出了“不和”是管理的大忌，“和无寡”是指重要的管理思想，甚至关系到国家的生死存亡。“《论语》中“和”的思想是指人己物我的和谐，保持事物的均衡协调，这是调节社会矛盾使之到达和谐的哲理。深入挖掘《论语》中“和”的管理思想，将其运用到管理之中，在社会管理上实现“天下一家”，在人力管理中实现“知行合一”和“情理和一”，以使主体与客体、集体与个人、人与自然的和谐统一。一个国家的国民经济管理、企业和社会管理水平的高低，不仅要有现代化的管理手段和技术，而且要有科学的管理哲学作指导。因此，要实现管理的科学化和现代化就必须加强用《论语》中“和”的管理思想来指导对国有企业的管理。在管理实践中仍然存在一些漏洞，一些号称实施和谐管理思想的企业和组织，实际上并不是十分清楚和谐管理的深刻含义。为了最大限度的发挥和谐管理的作用，就有必要纠正认识上的误区，科学的认识《论语》之中“和”的内涵，并采取相应的措施，使其在国有企业发展中起到更大的作用。

2.《论语》中“仁”的管理思想及其价值

《论语》中蕴含着丰富的管理之道，作为《论语》核心思想的“仁”更是有着深刻的内涵。《论语》中曾清晰地解释到“仁者，人也。”《论语》中“仁”一方面是指人进行修己，不断地提高自身的学问及品性。另外，“仁”指日常为人之道，人们在做任何事情之中要以仁为标准。“仁”的思想更加重视人的价值和其独立人格，承认人有道德的自主性，认为人可以通过努力完善自身的人格。并认为实现主体道德自由境界是人的价值指归。“仁”的管理思想是从普遍意义上揭示了人的本质，肯定了人的价值，强调了人的独立人格，张扬了人的社会意义。“仁”的管理思想要求把人看做管理的主要对象，看做企业的最重要资源，还把人作为管理的主体，通过激励，调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工实现预定的目标。随着国有经济布局和结构的战略性调整和国有企业改革的不断深化，国有企业工作内外环境发生深刻变化，如何建立和完善适应现代企业制度要求的国有企业的管理体制与运行机制，是国有企业管理工作理论与实践工作者面临的一个重大课题。运用《论语》中“仁”的管理思想促使国有企业员工的积极性得到发挥，自我价值能够的到实现，需要能够得到满足，从而激发其向前的动能，刻苦专研、勤奋敬业，进而通过实现人的全面发展来推进国有企业的发展。

3.《论语》中“利”的管理思想及其价值

“利”是管理活动的内在本质，管理目标就是对企业利益最大化的追求。《论语》中对“利”的思想有着这样地阐释：《论语》中多处出现的“利”主要是指社会集体利益和个人利益。例如《论语》中指出：“欲速，无见小利，欲速则不达，见小利则大事不成。”，其中“利”就是指得个人利益，劝诫人们做事情不要贪图个人小利。《论语》中并不一概反对求“利”，而肯定物质利益是人类生存的基础和社会进步的尺度，只有追求“利”，人们才能生存发展，国家才能富裕强盛，“利”是社会发展和进步的根本动力。《论语》主要反对的主要那种不顾道义的私利和公利。随着国有企业经过改革和市场经济的洗礼得到重新发展，成为国民经济的中坚力量，国有企业不仅要给自身带来经济效益，还要为社会提供有形或无形的财物，还应对自然环境、社会风尚和环境带来积极的影响和作用。因此，坚持《论语》中“利”的管理思想，国有企业才能够更多得为股东和客户创造价值，为员工创造机会和为社会创造效益；才能实现企业经济效益与社会效益的和谐统一。

结语

传统的国有企业追求经济利润，一味地注重经济增长，并为此付出了一定的代价。他们为了自身的经济增长，限制和约束了员工的个人行为，破坏了自然环境，扰乱了市场经济秩序，这些行为都严重威胁到了社会的和谐发展，更限制了国有企业自身的发展。市场化和社会转型给人们的价值观念带来了极大的冲击，让国有企业了解到实现组织、员工和社会整体的发展才是最根本的，而这一目标的实现应更多地借鉴《论语》中的“和”、“仁”和“利”等众多管理思想，《论语》管理之道不是无根浮萍而是有着深厚文化底蕴的可信思想理念，是国有企业哲学和企业精神的核心和基础，是现代管理本质和规律的正确反映，是现代管理实践的思想指南。

参考文献：

[1]李新庚.《孔子仁学管理思想的传统意义及现代价值》[J].兰州大学学报.1997（5）.

[2]付永钢.儒家中道思想与跨文化交际[J].北方论丛.2005年03期.

[3]田辉鹏.《论语》管理思想在自我管理型团队中的应用[J].《广西大学》.2006年.

管理之道范文

这一次，就让我们来看一看华旗酒店宴会厅厨师长程冰管理中的变通之道吧。华旗饭店坐落在哈尔滨最具现代化城市风范和魅力的经济新区，建筑面积6万平方米，楼高38层，拥有总统套房、豪华套房、普通套房，行政客房、标准客房等各种类型的房间，集会议、餐饮、购物中心等综合设施于一体，酒店设计独特、装修精美，是一座可以承接大型会议及商务、旅游的五星级酒店。六百多间风格各异的客房、“船”形建筑的独特设计、千人宴会厅等堪称黑龙江之最。

零库存

华旗饭店是会议型酒店，宴会厅则主要是用于接待大型餐饮会议。餐厅会承接很多国内外知名的大型会议，因此和一般的社会酒楼及酒店有着很大的区别，在经营管理方面也有着很多差异。

由于需要应对很多的政府接待，临时性的变动非常大。例如本月十号原定有一场婚宴，客人都已经预定好场地了，突然有政府征用场地，餐厅就必须联系婚宴客人改址进行；这个时候，餐厅需要帮助客人重新选址并承担一切费用。

据程冰介绍，这种事情还经常发生。不仅如此，程冰还经常会面对一个三四百人的自助餐，十一点半要开餐了，早上九十点钟才通知到，上百个品种必须马上准备出来。

针对这种宴会厅接餐非常灵活的特点，程冰对自己管理的厨房提出了零库存的要求，根据预订单来进行投料，这样可减少库存量，有效降低成本。程冰给我详细算了个账，一个一百人的宴会，如果有十桌，每一桌都有干炸虾段这道菜，一盘按照八两虾来备料，另外再多余准备出十人到二十人的量来应对临时需求。最后结余就比较少，可以有效降低库存。

办法总比困难多

宴会厅经常会承接政府接待，主办方会对宴会厅提出各种要求，有很多次，脑子灵活的程冰都快被逼得没招了，即使这样，还是要想尽各种办法达到客人满意。用程冰的话来说，就是办法总比困难多。

有一次，程冰接了这样一群客人，点名要吃红星水库的鲤鱼。这鲤鱼可是重达十五到二十斤，却要求程冰整条烧。为了满足客人的要求，程冰去市场上采购来特大的月光盘，并改良了烹饪手法，终于漂漂亮亮地烧出来了。

还有一次，程冰接的餐，晚上六点钟起菜，五点钟的时候老总找到程冰，问他菜单里为什么没有安排黄鱼炖土豆。其实菜单很早已经报到老总只是老总出差了，直到回来以后才看到，然后对程冰下了死命令：我不管你怎么办，你就是变也得给我变出来。

当时从酒店到市场，光车程都需要四十分钟，还需要加工，这时间怎么算都不够。程冰灵机动想到餐厅周边有经营地产鱼的专业店，跟着采购马上去最近的店采购。在路上，程冰不断地跟酒店进行沟通，跟踪客人到达和起菜的时间。等他到了卖鱼的地方，酒店告诉程冰客人已经到了，通知三十分钟内起菜。于是程冰买下了店里全部的五斤鱼，而且马上在卖鱼的店里现场进行制作。宴会共三十桌主桌，每人按照两块的量，最后做出来只多出来七块黄鱼。

这时候，酒店来电话，要求二十桌副主桌也上这道菜，程冰刚放下的心又提了起来，店里已经没有鱼了，而且马上要起菜，于是，他赶紧联系厨房，让厨房先把土豆做熟了，回去以后，按照每人一块半的量上桌了，其他的用土豆代替，总算把这艰难的一餐应付过去了。

每天要面对这么多突发状况，光程冰一个人脑子灵活是不够的，还需要个协调一致的团队，整个团队必须上下一心，才可能处理好这么多突况。因此，程冰平时非常注意和手下人进行沟通，他除了经常和员工进行工作的交流以外，下班以后也经常按照东北的习惯，和员工一起找个地方喝喝酒，畅快地聊天。

现在，他手下的团队跟他配合得已经非常默契了，菜单一出来，谁投料，谁切配，哪道菜谁负责……这些都不需要程冰――去提醒，大家自己就会井然有序地开始工作。

因人而异因材施教

程冰的厨房，因为总要面临各种各样的突发事件，对厨房的要求很高，工作压力也非常大。

程冰介绍说，厨房面临有大型会议的时候，一天只能睡四五个小时，连续一周。每年省市政府开两会，华旗饭店都是主会场，每天五点钟就要来上班，工作量很大不说，要求也特别高。尽管如此，程冰下面的员工却少有因为受不了压力而离开的。

这一点他是怎么做到的呢?

程冰说首先他在面试的时候就会跟来应聘的人诚恳地进行沟通，讲明这里需要长做下去，如果你只是来试试，就不要来了。

而入职以后，程冰会根据每个人的特点因材施教，他会为每个人规划好发展的道路。有些人技术成熟以后，他会给他们更多的机会去做打荷，水台，有了技术功底之后，再上砧板等。适合搞技术的让他们搞技术，适合做管理的则让他们做管理，不同的人用不同的培养方式，为他们找到最适合自己发展的道路。

因此，跟着程冰的人往往都是一跟好几年，例如他手下有名小弟，跟着他有四年半了，工资只从六百涨到了一千二。这在哈尔滨算是非常低的了，最差的打荷一般也能拿到一千五到一千六。而他之所以还愿意跟着程冰，就是因为能够从程冰身上学到很多东西，不仅仅是简单的一两道菜，而是人生目标，思考问题的方式等都能得到很大提高。

他还特意提到了九零后。现在餐饮行业团队越来越年轻，有不少九零后，这些九零后们有很强的上进心，但是对事物的认识程度还不够，需要及时观察他们平时有什么变化，工作状态是不是很好，多对他们进行疏导。

程冰说，抓管理就是要抓住人的心。他会仔细观察每个人的需求和性格，了解员工真正想要什么，再根据他的性格制定他想要的。

他山之石可以攻玉

不知道是不是因为工作中的变数太多了，程冰的思维也被逼得开阔起来，他不仅借鉴同行业的经验，还常常把别的行业的东西借鉴过来，用到工作中。

例如自助台的摆盘，他就经常琢磨这跟建筑学类似，是不是可以把好的建筑物借鉴进来呢。于是，他遇到有特色的建筑物，会用手机拍下来，回去仔细研究。还别说，这对他摆餐台还真是有帮助。

东北人都喜欢吃蘸酱菜，程冰发现，无论蘸酱菜怎么摆，上的时候都是一盘一盘的。程冰就对这种摆盘方法做了改进，用个玻璃罩，底下全都放上碎冰，四周做成梯田的样子，一层一层，这样菜品就有了立体感。再放上干冰和防水的射灯，加上鲜花做装饰，原来单调的蘸酱菜一下子变得生动起来。

程冰自己分析，大概是自己的朋友圈比较杂，不仅仅局限在厨师圈，其他各行各业都有他的朋友，于是跟他们学到了不少东西。比如，从做生意的朋友身上，程冰学到了对利润的控制，用最小的投入得到最大的回报：从做高管的朋友身上，程冰学到了对数字的统筹，他把这些用到了自己的计算投料中，保证厨房原料的投放、库存计算更加准确精细……

程冰笑着说：“领导说我就是得逼，一逼我就有招。在这里干时间长了，都已经习惯了，我

做事爱琢磨，连进4S店修车的时候，都想着这修车的器具，造型能不能用到菜里。我思路从来不固定，大概属于喜欢异想天开的一类人吧。”

而正是靠着这“异想天开”，程冰将自己的宴会厅管理得秩序井然，成功接待过一次又一次大型宴会，也成功地应对和化解了一次次的困难和问题……

阳台北A+A

阳台北A+A餐饮管理公司――厨师长于福国家高级烹调师，厨龄13年，先后在大连，长春，沈阳等星级酒店担任厨师长、行政总厨等职务，并多次在业内媒体发票作品。

他曾这样形容自己的职业，“没有华丽衣衫，却是七色的根源：没有豪言壮语，却让思想汇为美味；没有辉煌经历，却让生活色彩斑斓，”在仍然流传“民以食为天”的朴素真理中，用自己辛勤的汗水和无穷的智慧在三尺灶台前撰写着中华上下五千年的美食文化。

法式香草煎牛排：主料：牛排肉350克

配料：法棒半只

调料：大喜大鲜味汁10克、

大喜大牛肉粉15克

盘式：花草，法针

口味：鲜嫩可口

制造程序：①将鲜牛排肉洗净，用大喜大牛肉粉腌制后备用。

②再将腌好的牛排肉两面排匀香草用铁板煎熟。

③再把煎熟的牛排肉切丁后下锅，烹入大喜大鲜味汁盛盘即可。

一路风雨兼程，一路发展成长，中国烹协名厨委荣誉主任单位――青岛瑞可莱食品有限公司用心经营，收获了累累硕果，从单一的香精香料到现在的香精香料，餐饮配料，食品调味料，从占地4余亩小生产车间到2万多平方米的三层标准现代化生产车间；从创业之初的10多人到200余人，从原来的手工生产到全自动机械化生产……瑞可菜不断的加快自己的步伐，为餐饮业的发展做出了积极贡献。

谁是瑞可莱

青岛瑞可莱食品有限公司成立于2000年，是集研发、生产，销售为一体的专业化成味食品香精，复合调味料，餐饮配料企业。瑞可莱采用先进的技术和工艺，以优质天然物质为原料，自然健康为取向，采众香之和，推出深受消费者喜爱的多种口味、多剂型的调味系列香精，包括粉状类，膏状类，油状类水状类，适用于食品加工企业及酒店，厨房等。

历经十一年的发展壮大，瑞可莱以“为人类提供安全，健康、便捷的饮食美味”为使命，为打造中国香精第一品牌不断努力!

瑞可莱之路

青岛瑞可莱食品有限公司建立了完善的销售网络，在全国各地分布22个办事处，200多家经销商，产销居全国首列。瑞可莱牌系列香精畅销全国三十多个省市，出口俄罗斯、韩国、东南亚、香港等国家和地区。

为开拓市场，瑞可莱还不断的走出去和引进来，加大交流力度，仅2011年三月就强势出击了第21届上海食品添加剂生产应用技术展示会，第82届全国春季糖酒商品交易会、北京肉研中心会议三个行业盛会，就产品特点，产品应用、市场推广，销售政策等方面与参会人员，参会企业进行广泛、深入的交流。通过不断学习交流，瑞可莱对于市场的认知和开拓也越来越深入，为以后更快发展奠定了坚实的基础。

携手名厨委