如何培育企业核心竞争力范例(12篇)
如何培育企业核心竞争力范文篇1
关键词:跨国经营核心竞争力
随着入世的深入,跨国公司来华投资的热潮不断升温,我国企业如何开展跨国经营、利用国际市场发展壮大自己,已成为企业迫切需要解决的问题。在跨国经营中企业如何培育核心竞争力是每个跨国企业不得不解决的课题。
企业跨国经营需要培育核心竞争力
跨国经营战略的全部内涵归结到一点,就是培育企业的核心竞争力。企业核心竞争能力的特点是以提高企业技术能力为核心,通过企业的制度创新、战略决策、组织管理以及市场营销、企业文化的整合才能使企业获得长期竞争优势。
(一)坚持制度创新,激发企业的竞争活力
制度创新是企业整个创新活动体系的基础,它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。需要主客体联动建立给企业造成动力和压力的体制和机制,使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。就市场竞争主体而言,要建立现代企业制度、体制转换机制,激发企业在跨国经营中提高竞争力的内动力。
(二)制定企业的发展战略,建立企业发展目标
在经济全球化竞争中,现代企业应制定一个发展规划或战略,是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合。企业只有具备一个完善而科学的发展战略,并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理,确保企业的发展战略科学合理、切实可行,才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。把企业的战略管理能力作为一个构成要素来考核企业竞争能力的大小,在目前的考核指标构成中尚属一个创新。现代的企业不同于传统的企业,传统企业的发展依赖于机遇性和投机性,现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。
(三)大力推进科技创新,增强企业核心竞争能力
企业的科技创新能力是获取企业核心竞争力的核心。企业竞争能力取决于多方面的因素,在核心竞争力的各种能力中,最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品,要具备强大的自主开发能力,要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。而这些技术又必须具备独特性、不可仿造性,即异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点,就不可能成为企业的核心。在企业内部资源中最能体现“核心”二字的应该是企业的核心技术,而企业今天的核心技术不等于是明天的核心技术,在异质的基础上求发展,从发展角度出发,通过不断地发展,企业的技术才能始终走在科学的前沿,成为企业的核心。
(四)健全完善营销网络,提高企业竞争实力
企业核心营销能力是提高企业核心竞争能力的根本。经济全球化的竞争,实际是全球化的市场竞争,在全球化的市场竞争中,企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面,企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。我国企业进军国际市场的常见方式是低价销售,但这种最为简单原始的营销策略很难构筑出企业的核心竞争力,在反倾销日益严重的今天还容易遭受别国的反倾销起诉。只有将企业生产的合适产品以合适的价格及时的送到消费者手中,企业才可能在维持既有市场地位的同时,不断开拓出新的市场。因此独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份额,为企业开拓新的市场提供竞争优势,为新产品开拓市场提供客源保障,化解各种潜在的威胁。企业要在国际市场中谋求到竞争优势必须拥有自己的国际营销网络。
(五)扩大企业规模优势,培育企业核心竞争力的地位
企业通过联合兼并,组建行业集团,扩大企业规模优势,培育企业核心竞争力的地位。企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势,只有具备这种规模优势,才能在企业跨国经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模,而是一种通过资本经营、品牌经营,所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模,即是现代意义上的规模。
(六)培育塑造文化精神,打造企业竞争优势
在市场经济条件下,企业文化正日益成为体现企业竞争实力,增强企业凝聚力的内在需求。可以说,文化竞争是市场竞争的载体,市场竞争是文化竞争的表现,企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上。企业文化是企业经营理念、价值标准、行为规范的综合体现,国际市场文化多元、宗教信仰各异、生活习惯不同,企业只有在不同的区域使用不同的国际化人才才可能满足消费者差异化的需求,因此如何使这些拥有不同文化背景的国际性人才在认同企业既有经营思想同时,又能创造性地融合当地文化习俗是企业确立跨国核心竞争优势的关键。
企业核心竞争力对企业而言就是核心生命力,它是企业综合实力的反映,这种综合实力包括了企业的有形资产和无形资产。企业的信用、信誉、形象、文化,无一不囊括于核心竞争力之中。企业核心竞争力战略的终极目标应是实现企业价值的最大化,也就是说价值的最大化是企业战略的最终目标。
我国跨国企业培育核心竞争力遇到的问题
(一)宏观方面的问题
1.体制、机制滞后。跨国企业在培育核心竞争力时需要一个良好的环境,需要政府的鼓励和各个方面的支持。目前,我国跨国企业在培育核心竞争力时受到了现有经济体制和管理机制的制约,有些机制甚至对于跨国企业培育核心竞争力产生了阻碍。特别在税收制度问题上,我国的现行税制对跨国企业培育核心竞争力有抑止作用。目前我国的高新技术企业税收政策主要是增值税和所得税,并不能有效鼓励企业开展技术创新活动。对高新技术企业来说,前期研究和开发的投入比较大,资本有机构成较高,但投资资本支付的增值税却得不到抵扣。同时,前期的研究开发成本不能计入当期成本,导致高新技术企业的增加值较大,这样需要交纳的税比较高。这样的税收政策实际上没有鼓励企业通过技术创新来降低各种原材料和能源等消耗,没有鼓励少投入多产出。另外,目前我国合资企业的所得税是“两免三减半”的优惠政策。而国产自主品牌的企业,从盈利之日起,就必须缴纳33%的所得税。这种税赋不公的状况,显然不利于国内跨国企业的生存与发展,不利于他们提高自主创新能力、开发自主品牌产品。
2.行业集中度不高。企业要走向世界,提高自己的核心竞争力,就需要具备很强的资金、技术、人才力量。根据创新的企业规模理论和市场结构理论,一个企业只有规模达到一定程度,才能具备创新能力。国内很多行业都没有达到一个成熟的市场应该具有的集中度。行业内企业规模大多很小,生产的产品竞争力很差,企业没有能力持续创新。没有自主知识产权和持续创新能力的企业很难在国际竞争中获胜。
3.知识产权保护力度不够。国内企业之所以不愿意投入资金进行创新活动,其中一个很重要的原因在于国内对于知识产权的保护力度不够。政府对于侵权、仿冒的企业处罚很轻,有的紧紧是赔款了事。这就使得侵害其他企业的知识产权成本很低,因此有为数众多的小企业基本上靠仿冒生存。政府如果不加大侵犯知识产权行为的处罚力度,那企业就没有动力去创新,没有动力去打造一个有世界影响力的品牌。
(二)微观方面的问题
1.企业对创新的投入不足。创新是现代企业动力的源泉,创新能力是企业核心竞争力的重要表现。我国的企业在生产中应用的新技术较少,而且大多数是直接从国外引进的技术,自己研发的技术设备就更少了。国有企业的生产技术大都比较落后,即使是三资企业,引进的也大多是以机器设备为主的“硬”技术,以工艺流程、图纸、专利、专有技术为主的“软”技术比较少。由于自主创新的难度大、技术开发周期长、投入资金大,很多企业不愿意将资金投入到创新中去,而是选择引进现成的技术,所以创新的动力不足。
2.知识产权成果和制度落后。技术专利和标准是企业自主创新成果的标志,企业通过专利来保护自己的知识产权。从现状上看,我国的专利状况在整体上处于一个“低端”水平,企业很少意识到制定自己专利战略的必要性和重要性。虽然近年来国内对于知识产权越来越重视,但是和国外相比,无论从自有知识产权的保护还是专利的申请上都有很大差距。我国在加快全面融入世界经济步伐的同时,也越来越多地感受到国际间日趋激烈的竞争压力。
3.企业内部缺少激励机制。人才是科技创新过程中最活跃、最关键的要素,而激发人的创造性要靠科学的机制。在我国因科技创新缺乏激励机制,以致目前创新不足。国内科技企业特别是国有科技企业的科技人员一般没有分取股权的权利,所以留不住优秀的人才。除了期权激励外,目前科技人员进行技术创新的风险过高,而这些风险没有其他相关方面来承担,导致创新信心和动力不足。
跨国企业核心竞争力培育的策略选择
(一)加大R&D投入,提高企业技术创新能力
要形成核心竞争力,获取持续的竞争优势和在信息、知识和智力上的大胆投入和高新技术的推动,从而以雄厚的资金支出来支撑智力资源的占有。因此,必须加快形成以企业为主导的创新机制,采取产学研相结合的形式,加速技术进步,提高创新能力。从战略的高度出发,积极采用高新技术改造传统产业,实现工艺升级,用科技创新提高自身综合实力。而政府应从资金、环境、政策、服务等方面加强对其的孵化与培育:给予融资方面的担保支持,不是直接资助,而是在信贷方面为企业向银行或其它金融机构提供贷款担保;通过法律法规手段改善企业的经营环境,减少行业进入壁垒,建立公平的市场竞争环境;构筑和完善社会化服务体系,针对当前企业技术创新能力弱、人才缺乏等矛盾,依靠政府力量,强化中介服务功能。
(二)加快组织管理变革,建设组织管理体系
企业要加快制度改革的步伐,以现代企业制度为目标,建立有利于跨国经营的组织治理结构:企业的组织管理系统是指通过各种规章制度和组织系统体现的对生产经营和研究开发活动进行组织、激励、控制的系统。其中规章制度是企业管理体系运行的基本依据,而企业的组织系统是管理体系运作的载体。管理体系是否合适,取决于它是否有利于企业有效地利用各种资源参与市场竞争,也包括是否有利于企业的技术创新,因此要适时进行组织创新,以配合技术创新的需要。只有拥有了基于全球市场的科学的组织管理体系,跨国企业在跨国经营中才能拥有提高核心竞争力的制度保障。
(三)探索全球化营销战略,推进企业品牌建设
随着市场竞争的不断激化和消费者消费观念的转变,企业能否在市场上获得成功,不仅要靠它能提供优良品质的产品和服务,更重要的是要拥有众所公认的品牌。因此,创建品牌也是我国跨国企业提高竞争力的关键和战略重心。由于我国的大多数企业主要是以模仿创新为其主要生产特征的,自主创新的品牌产品较少。随着我国与国际规则的全面接轨,对知识产权的保护更加注重,这无疑对缺少拥有自主知识产权和品牌产品的跨国企业构成了最直接的生存危机,因此我国跨国企业必须加强品牌建设意识,开发出自己的核心产品,可以通过对目标市场的细分,采用品牌的扩散和多品牌战略即率先拥有较强的品牌优势的企业,在其已取得名牌称号的产品周围,构建“卫星式”的多品牌系列,从而阻止国外跨国公司的进入。
(四)注重企业适度规模,构建跨国经营联盟
跨国企业不一定都得把规模做大、范围铺得很广,这主要看来自于企业自有的比较优势和企业的滚动发展能力。因此我国企业在经济全球化的大潮中,必须把增强自身竞争优势放在首要位置。当然,与西方发达国家的大型跨国公司相比,我国的跨国企业实力还过于单薄,单凭自身既有资源开拓国际市场往往力不从心。因此,我国的企业要进入国际市场与世界跨国公司展开竞争,还必须充分发挥好本土联合优势,构建各种企业跨国经营联盟,这对于提高规模效益、扩大技术优势,从而促进产品质量的提高和产品成本的降低无疑起到巨大作用。跨国企业集团可在集团内实行垂直分工的专业化生产,调整和改变原有企业“小而全”的不合理结构,实现集团核心层、紧密层甚至在半紧密层之间的人流、财流、物流和信息流的合理流动,优化组合生产要素。
(五)加强企业文化建设,营造独特的文化优势
如何培育企业核心竞争力范文1篇2
关键词:核心竞争力企业文化资源
Abstract:Corporatecultureisfootstoneforsurvivalanddevelopmentofcorporation,isimportantfactorofconstructingcorporatecorecompetitivepower.Asanewkindofmanagementidea,corporateculturalmanagementhasactiveeffectonconstructingcorporatecorecompetitivepower.Currently,thecorporationinChinaisattheshuntstageofmanagementidea,sohowwillyouinhalethisidea,makebestofallsortsofresourceinthecorporation,fosterexcellentcorporateculture,andconstructcorporatecorecompetitivepower,isanimportantproblemconfrontedthecorporation.
Keywords:corecompetitivepowercorporatecultureresource
0前言
二十一世纪是知识经济和网络的时代,随着全球经济一体化的发展和网络技术的广泛应用,企业之间的竞争日趋激烈。如果说二十年前企业之间的竞争更多体现地在产品、技术进步等单一方面的竞争,那么,时至今日能否能够通过对企业各种资源的整合,形成自身的核心竞争力已成为企业生存与发展的关键。现代市场竞争实质上是企业核心竞争力之间的较量,企业要想在激烈的竞争中把握主动权,获得竞争优势,必须具备强大的核心竞争力。而企业文化是企业生存和发展的基石,是企业构建核心竞争力的重要因素。企业文化的培育在打造企业核心竞争力方面具有积极作用。当前,我国企业正处于管理理念的转轨期,如何吸纳这一合乎时代精神的管理理念,充分利用企业拥有的各种资源和要素,培育优秀的企业文化,打造出企业的核心竞争力,成为当今企业面临的管理命题。
1企业核心竞争力概述
1.1企业核心竞争力的涵义
1990年,美国管理学家普拉哈德和哈默尔在《企业的核心竞争力》首次提出“核心竞争力”的概念。关于企业核心竞争力的解释还有很多,但直到现在,还没有形成被人们普遍接受的解释。
一般来说,核心竞争力也称核心能力或核心专长,它是企业独有的,能为消费者带来特殊价值,并使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。它是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物,可以通过个人能力、组织能力等更有效的发挥,使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中显示出独特的竞争优势。
1.2企业核心竞争力的构成要素
核心竞争力是由企业长期积累的多种要素所构成。由于核心竞争力本身是动态的、发展的,所以其构成要素也就不是一个固定不变的常量,而是一个变数。从目前情况来看,核心竞争力的基本构成要素有以下几个方面:
1.2.1企业技术研发、创新能力和信息竞争力
技术研发、创新能力是企业核心竞争力的基础,它包括企业的R&D能力、产品和工艺的创新能力等。其中企业的R&D能力是获得企业核心竞争力的核心;信息竞争力包括信息化的技术水平及相关的基础设施,对信息资源的开发和利用能力等。
1.2.2企业战略管理能力和组织管理能力
要正确地预测市场的变化趋势和对产品的需求走向,从而合理配置企业资源,制定和设计正确的战略和策略;要形成企业自己的管理风格和激励机制,通过规范化、程序化的组织、协调、管理将企业运行中的各方面因素融入企业核心竞争力之中。
1.2.3企业产品竞争力和市场营销能力
企业产品的竞争力是企业核心竞争力的载体和外在体现,它通过核心产品对国际国内市场的占有率来表现企业核心竞争力。企业生产的产品必须要经过市场配置,企业营销能力是培育企业核心竞争力的根本。它通过对企业营销网络和营销渠道的开发、管理和调控,直接决定着企业能否将自己的内在优势转化为市场优势。
1.2.4企业文化凝聚力和知识创新能力
随着知识经济时代的来临,知识的地位越来越重要。企业必须培养出一支素质高、能力强的骨干员工队伍,使企业倡导的文化和理念在企业内部流动、共享,不断增强文化凝聚力。这就要求企业加强企业文化培育和知识创新能力,把企业办成学习型企业,通过不断学习来推动技术创新、制度创新等等。只有这样,企业才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。【1】
2企业文化及其在打造企业核心竞争力中的积极作用
2.1企业文化的内涵
企业文化理论的研究始于二十世纪70年代末对日美企业管理模式的比较。80年代初,威廉•大内的《Z理论》、特雷斯•迪尔和艾兰•肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。
目前,学者们采用较多的定义是,企业文化是在一定的社会经济条件下,通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和,是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式,是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。【2】
企业文化具有差异性、自我意识特性、积累和发展的特性、相对稳定性、系统性、群体认同性等特征。
2.2企业文化是打造和提升企业核心竞争力的助推器。
2.2.1企业文化本身就是核心竞争力的一种具体形式或内容。
如上海家化总裁葛文耀认为,上海家化的核心竞争力是核心创造力,其中心是技术创新,外层是经营理念、企业文化。
2.2.2企业核心竞争力的形成要借助于企业文化。
企业文化在企业核心竞争力的形成过程中起着基础性作用。企业文化的核心内容是共同的价值观,共同的价值观指明了企业存在的意义和根本目的,决定了企业中长期的努力目标。在中长期目标指引下,企业不断地根据经营环境调整经营范围、经营策略、短期目标,不断地用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。在这个不断的调整短期目标并实现的过程中,企业找到了既符合自己价值观又能实现目标的手段,企业的核心竞争力逐渐形成。优秀的企业文化在这一过程中发挥了重要的基础性作用,没有企业文化,没有共同的价值观,企业自上而下缺乏共同努力的长期目标,也就找不到连续的短期目标,也就谈不上找到实现目标的一贯策略,核心竞争力也无从形成。
2.2.3企业文化弥补了企业的制度缺陷,有利于增强企业核心竞争力
企业管理要依靠一套合理、完善的制度体系,但完全依靠制度规范员工行为,一方面成本太高,另一方面也不现实,因为任何制度都有漏洞。比如,英国有两百年历史的老牌银行巴林银行,谁也没有想到它的制度漏洞足以使它短时间内破产。正是一些没有引起注意的制度漏洞,使其新加坡分行的一个交易员能套取大量资金违规从事期货交易,导致巴林银行资不抵债而破产。【3】
由此可见,制度固然重要,但不是管理的全部。作为一种心理契约,企业文化补充了企业的制度体系。员工进入企业,除了无条件地服从公司的规章制度以外,还要认同企业的文化,否则便无法真正融入企业。企业文化会在企业内部形成强势氛围,感染和约束企业的每一个员工,把他们的行为方式纳入企业发展所需要的轨道,鼓励员工的符合共同价值观的行为,使员工自觉放弃一些不符合共同价值观、不利于企业发展的行为,从而消除了管理上的摩擦成本,减少了监督成本、降低了沟通成本。
2.2.4企业文化能增强企业的凝聚力和向心力,有助于保持企业的核心竞争力。
组织凝聚力的基础是组织成员共同的目标。企业文化使员工有了共同的目标,弱化了企业内个人偏好的倾向,企业的利益和员工个人的利益被统一起来,企业的凝聚力和向心力自然就增强了。凝聚力使员工能够主动相互配合、相互支持,即便当企业处于逆境时,也能够共度难关。成功的企业一般都具有强势文化,员工能够从内心深处认同企业的价值观、制度、目标等,并以企业的形象为骄傲。
2.2.5企业文化具有约束和辐射功能,有助于培育企业的核心竞争力。
企业文化对职工行为具有无形的约束力,经过潜移默化形成一种道德规范和行为准则,实现外部约束和自我约束的统一。凡事都以职工的共同价值观念为尺度,最大限度地激发职工的积极性和创造性,不断保持着这种与时俱进的创新能力,始终走在科学技术的前沿。同时,优秀的企业文化向社会大众展示了企业成功的管理风格,良好的经营状况和高尚的精神风貌,从而为企业塑造了良好的整体形象,是企业巨大的无形资产。
2.2.6企业文化有利于吸引、留住人才,实现企业内部资源的整合,不断提升企业核心竞争力。
企业内部存在着形态各异、用途不一的各种各样的资源,其中惟一活的因素就是人力资源。企业文化是一种以人为本,以精神为导向的管理方式。这种柔性管理,在满足人的精神需要的同时,使作为万物之灵的人有了灵魂。企业在文化、价值观上的和谐能使员工产生稳定的归属感。优秀的、以人为本的企业文化对人才有强大的吸引力,而人才是企业核心竞争力的源泉。企业文化对企业内部资源的整合,关键就在于对人力资源的整合,对企业员工精神的重塑。因为只有掌握一支高素质的职工队伍,才有人和物之间高效的、完美的结合,才有企业内部各要素、各环节、各方面的协调和互补,才有企业系统的高度的整体性、组织性。
3培育优秀的企业文化,打造企业的核心竞争力
3.1充分发挥企业文化的功能,增强企业核心竞争力
企业文化主要是通过发挥培育、整合、激励、约束和塑造几个方面的功能来增强企业的核心竞争力。
3.1.1企业文化的培育、整合功能
随着越来越多的跨国、跨地区企业集团的建立以及频繁的企业并购重组活动,企业成员的文化背景、思想观念、经营理念等各方面的差异日趋加大,这就需要通过企业文化的整合来形成企业的核心价值观,使之对每个企业成员的价值行为起引导作用,使其符合企业的战略目标,并通过企业的核心价值观来引导企业员工的行为,使员工在潜移默化中接受企业的核心价值观念,最终实现个人目标与企业目标的一致。优秀的企业文化可以使企业员工具有共同的价值观、精神状态、理想追求,通过企业文化对员工的思想与行为进行引导、激励,在此基础上进行整合,培育出一支富有战斗力,善于团结合作的高素质员工队伍。
3.1.2企业文化的激励功能
现代企业文化强调以人为本,能够有效地激发每个员工的工作热情、积极性和创造性,激励员工为了企业的战略目标而奋斗。现代企业文化讲求平等的竞争机制,注重建立公正合理的绩效评价制度、分配制度,能够有效地增强员工的满意度和成就感。更重要的是,现代企业文化通过塑造积极向上的核心价值观,使员工产生强烈的责任感、使命感及持久的驱动力,并使之成为员工自我激励的标杆。
3.1.3企业文化的约束功能
企业文化是一个组织共有的价值体系,是支配其成员行为的文化。企业文化通过企业共同的道德观、价值观,对员工的思想、心理和行为个人行为产生约束,使员工在观念上确立一种内在的自我约束行为标准。
3.1.4企业文化的塑造功能
优秀的企业文化在塑造企业形象方面发挥着巨大作用,企业通过向社会宣传自己的企业文化、提高自己的知名度和美誉度,并通过自己企业文化被社会的认可,使企业形象的塑造和宣传起到事半功倍的效果。
3.2从企业文化的各个层面打造核心竞争力
3.2.1企业从高层管理者到基层的每一个员工都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用,重视和关心企业核心竞争力的培养。
3.2.2要集中公司资源,从事某一领域的专业化经营
在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中,就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等,而这些能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
3.2.3加强技术创新
这是打造企业核心竞争力的关键,现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,而这种高效率能否充分发挥,主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术。可以说核心技术是核心竞争力的核心,可以对现有技术进行分解和整合,也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合,弄清哪些是一般技术哪些是通用技术,哪些是专有技术,哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造,并进一步提高和巩固,以形成自有知识产权的核心技术。
3.2.4在企业管理方面,要尽快引入现代企业制度,为企业核心竞争力的打造提供制度保证。
核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的。企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求,改造和改革现有和现存的企业制度,使之更科学、更合理、更规范、更现代化,为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。【4】
4启示
如何培育企业核心竞争力范文1篇3
论文关键词:职业院校;核心竞争力;核心发展力
论文摘要:从核心竞争力的涵义入手,经过对核心竞争力的反思,提出核心发展力的概念。通过对核心竞争力与核心发展力概念的对比,可以得出职业院校核心发展力的构成要素,并据此对构建职业院校核心发展力所面临的问题做出现实的思考。
核心竞争力的涵义与反思
核心竞争力的涵义布罗哈德和哈默(PraharadandHamd)在1990年5/6期《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出了“核心竞争力”(CoreCompetence)这一概念。他们将核心竞争力定义为“能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”,并指出:“组织中的积累性知识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心竞争力的主要来源。”①对于核心竞争力的涵义,我国学术界有不同见解,总结起来有以下几种说法:一是能力说,认为企业的核心竞争力就是指企业创造利润的能力,核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势的能力;二是系统说,认为现代企业的核心竞争力应理解为一个系统,持此论者将其界定为“是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统”;三是综合优势说,认为随着对核心竞争力讨论的深入,核心竞争力不只是表现在企业中,凡是处于竞争态势中的组织与个体都存在着核心竞争力问题。因此,由企业领域延伸到学校的核心竞争力也成为当下学校教育发展与改革的重要话题之一,这一概念从企业中借鉴而来,在教育领域颇有大行其道之势。在职业教育改革与发展中,对提升学校“核心竞争力”的提法是否合适仍需要谨慎分析。
对核心竞争力的反思企业发展的经历表明,竞争实力的提高最终并非体现为外延的扩大,而是体现为发展潜质与厚积薄发的内力,即内涵的诸多因素。企业发展可以从内涵和外延两方面分别推进,职业院校的发展同样如此。目前存在的问题是,某些职业院校过于注重外延发展,一味追求扩大建筑面积、硬件建设和资金投入等等,建成之后的院校设施条件一流,但却往往忽略了内涵建设,师资队伍、专业建设、教改与科研等方面难有作为。由此可见,职业院校实际应该做的是培育“核心发展力”,满足受教育者求得职业知识和职业技能,形成高尚的职业操守和职业态度,通过职业选择进入某职业领域的需要,促进学校发展与教育教学水平的全面提高,使“无业者有业,有业者乐业”。学校间的竞争与合作都是手段,学校自身的内涵发展才是根本、是归宿。发展是参与竞争的资本,只有自身实力做大做强,才能在竞争中处于不败之地,从而打造出知名的教育品牌、富有特色的教育模式、深厚的文化积淀和价值底蕴;反过来说,如果只论竞争,拼得你死我活,完全依托市场的功利性竞争搞行业垄断,那么职业院校就会失去其教育主体的特殊独立性,继而冲淡教育发展的本质功能,最重要的一点是忽视学校育人质量这一命脉。因此,构建“核心发展力”对于职业院校的发展而言至关重要。
核心发展力的概念界定
核心发展力的涵义在我国首先提出学校“核心发展力”概念的是上海市建平中学校长程红兵。他在《弃“核心竞争力”取“核心发展力”》一文中指出:“学校核心发展力就是学校发展的根本要素,学校发展的源动力,这是一种扎根于学校组织内部,能够促使学校成为自主、自为、自律,可持续发展的文化主体的能力,是一种促使学校充分开发办学资源、积极利用办学资源,并使学校资源转化为学校文化,实现教育功能的能力,可以说就是学校这个生命体的DNA。”②此外我国学者张树青在《论打造企业核心发展力》一文中也有对“核心发展力”概念的界定:“……(企业)在发展中必不可少的,为形成企业发展优势起到核心作用的各种能力及其能力组合。”③探究对核心发展力涵义的理解,首先,就不同的学校而言,核心发展力一般是指“同质更优而异质独占的能力”。④以天津工程师范学院为例,“异质独占”指与同类职业技术师范院校相比,“本科﹢技师”培养模式为首创,也是学校在竞争中处于优势的重要指标。其次,具体到某一学校而言,核心发展力是在发展中必不可少,在本校总的发展趋势中起核心作用的发展能力。这种核心发展力要么表现为创新能力,要么表现为内部团结协作能力,要么表现为外部关系协调能力或其他能力。
核心发展力与核心竞争力的比较核心发展力与核心竞争力反映了在发展上的不同价值观。核心发展力受发展观引领,尤其是科学发展观对核心发展力的引领是职业院校健康发展的规律性要求。而核心竞争力则是受竞争发展观引领,但竞争发展观并非总发展观层次的价值观,而是比总发展观低一层次的价值观。按照上述分析,核心发展力与核心竞争力的概念相比处于上位,核心竞争力只是核心发展力的一部分,而非全部。核心发展力中除了竞争力以外还有合作能力,以及把竞争、合作与其他方式的能力综合在一起,为职业院校营造发展优势的整合力。笔者认为,核心竞争力只是在一个特定历史时期社会发展大环境下政府决策与经济体制等因素对学校定位和培养目标的特殊要求。不同的时代有不同的核心竞争力的内容,而核心发展力的内容更深邃,功能更完善,构架更牢固,是核心竞争力发展的最终指向。核心发展力与核心竞争力是“源”与“流”的关系,二者本质上都将归到“发展”二字上来。⑤
职业院校核心发展力的要素什么是职业院校的核心发展力?职业院校核心发展力如何构成?这是一个比较前沿的问题。在这里,我们给出职业院校核心发展力的含义:核心发展力是在职业院校发展过程中长期培育和积淀而成的,孕育于职业院校文化,与职业院校自身牢固融合,难以被他人模仿和替代的一种基础性能力,是职业院校能够持续发展的关键能力,是最重要、最本质的能力。规模的竞争、数量的竞争只能使职业院校在某段时期内获得相对竞争优势,而能够经得起时间考验,能够促进职业院校内涵发展与潜质提升的是核心发展力。笔者认为,职业院校的核心发展力是职业教育生存与发展的根本力量,是由职业院校的办学实践、组织管理两部分核心要素构成的。
第一,办学实践能力。首先,要明确职业院校人才培养目标、课程设置标准,立足市场,面向社会,充分利用现有的教育资源(设备、师资等),因地制宜地构建符合本校特色的职业教育课程体系,培养符合社会需要与市场需求的高技能应用型人才,提高职业院校办学质量。其次,要加强“双师型”师资队伍建设,实现教师的人本化管理。职业院校教师队伍一般由文化课教师、专业课教师和实习指导教师组成,由于对教师的专业结构、专业教学能力和专业应用能力要求较高,职教师资队伍应具有敬业精神、扎实的知识功底与教育理论基础,并具有相应的实践经验,具有职业课程开发能力以及适应专业教学任务迁移的能力。
第二,组织管理能力。职业院校管理层需要有把握大局与协同合作的向心力。各级管理者要各司其职,高层管理者制定学校总体发展战略、发展思路,制定发展规划,提出发展目标,中层管理者将总体发展战略、规划、目标加以落实,从而实现总体发展目标,只有上下管理层拧成一股绳,才能形成核心发展力的中坚力量。因此,正确把握职业教育发展的客观规律,正确执行国家关于发展职业教育的各项政策,上下一心,是职业院校管理层应当具备的组织管理能力。办学实践能力体现职业院校在育人功能方面的发展能力,而组织管理能力则反映其在管理学校、培育学校向心力与凝聚力方面的发展实力。应充分认识办学实践与组织管理之间的关系,二者是唇齿相依、相互依赖的。办学实践只有在学校组织管理的宏观指引下,才能有正确的发展导向,并以人才培养的高质量与鲜明的办学特色支撑职业院校的向心力,促进学校的核心内涵发展,在对教师的人本管理中发挥积极作用。"
构建职业院校核心发展力的思考
职业院校的发展不同于企业的发展与普通教育一样,职业教育作为一种教育类型,首先要确定的是其公共属性与公益性。教育部长周济指出:“中国政府从来没有把教育产业化作为政策,一定要坚持社会公益事业的属性。”他还指出:“不能把教育同其他产业、把教育同企业等同起来。”根据产业经济学理论,企业参与市场竞争的原动力在于追求利润的最大化。职业院校不可能像企业那样办教育,职业教育在教育体系中的特殊地位、受教对象的特殊性以及与劳动就业的密切关系等这些特殊的内在规定性,决定了不能简单地把提升职业教育的核心发展力等同于企业式的发展。目前存在的一种错误倾向是把教育产业化等同于教育商业化,实行商业化运作方式,乱招生、乱收费,职业教育在这样的大环境下的生存境遇是可想而知的。国家“十一五”规划提出要大力发展职业教育,这个“发展”就是要求职业院校办学重在抓质量、准定位、求特色。职业教育一旦过分追求赢利,只管招生、不顾学生质量与毕业生前途,学校的路子就会越走越窄。没有质量谈何发展,没有发展如何竞争?教育产业化不应成为我们追求的目标,职业教育要在中国乃至世界教育体系中占据有利地位,一要抓学生质量,二要求办学特色,这才是学校立足社会的生命之源,也是我们所要追求的核心发展力。
正确看待发展与竞争的关系“发展才是硬道理”,职业教育发展最大的敌人不是同行,而是自己。竞争更容易使职业院校产生迷失自我的倾向。对于职业院校而言,只注重竞争力的提升,争相“专升本”,无休止地扩招,一旦失败即会在同行发展中处于劣势。竞争并非学校的目的,发展才是最终“着陆点”。发展首先是服务与回馈社会能力的不断提高,职业教育要面向市场,以就业为导向,培养大量社会急需的服务于生产第一线的高技能人才。在这个过程中不可避免地会出现与同行的竞争,职业院校需要采取的最根本的应对措施是增强自身实力,保持自身特色,而不是一味地与综合高等院校争高低。正如程红兵所言:“学校之间的竞争更多地是柔性的,一般不会那么激烈,不会出现你死我活的直接后果。学校竞争的目标指向不是压垮对手,最终取而代之,实现行业垄断,或接近行业垄断。学校的目标指向是发展自我,沉淀自我的文化含量,提升自我的文化品位,成就自己的文化特色,培养造就更多的优秀人才。”他还指出:“学校一定程度上是超越功利的,从根本上说学校要的不是竞争,学校要的是发展;如果说企业更多地是强调外延的扩张……学校更多地是强调内涵的发展。”
目前,学术界对职业教育过于偏向“功利性”与人才培养的“工具性”有所批判,但职业教育的发展并不是要与普通教育一争高低,甚至抢占教育市场,职业教育应有自己独立的目标指向。首先以自我求发展,把发展作为赢得竞争的根本保证,在职业教育领域首先超越自我,其次以竞争优势立足职业教育市场,这才是各类职业院校应当追求的目标。
注释:
①PraharadC.K.andHamd,Gary.ecoreCompetence0ftheCorporation[J].HarvardBusinessReview,1990,(5/6):79-91.
②程红兵.弃“核心竞争力”取“核心发展力”[N].中国教育报,2006-12-09:(3).
③④⑤张树青.论打造企业核心发展力[J].当代经济研究,2006,(8).
参考文献:[2]张维迎.谈核心竞争力[N].组织人事报,2002-02-25.
[3]MicealR.Czinkota,LlkkaA.RonkainenandMichealR.Moffett.“InternationalBusiness”4thed.TheDrydenPressHarcountBraceCollegePublisher,1996.
如何培育企业核心竞争力范文篇4
关键词我国健身俱乐部核心竞争力
中图分类号:G80-05文献标识码:A
关于健身俱乐部的形成,我国的学者普遍认为:健身俱乐部是新型的产业,是随着我国经济的发展和全民健身计划的推行而逐步发展起来的。潘苑认为,健身俱乐部这一新型的产业是随着人民生活水平的提高和对体育消费需求的增加,逐步发展起来的。由于社会政治、经济、文化的发展,越来越多的人将业余体育俱乐部作为参加体育活动、进行社交娱乐的重要场合。并且,随着我国经济的发展,人民群众生活水平的提高以及“全民健身计划”的实施,我国群众性的业余俱乐部发展迅速,正在成为我国大众体育的重要组织形式。
我国的体育健身俱乐部起步较晚,整体发展水平相对国外的健身俱乐部来说还处于一种落后的状态。中国加入WTO以来,世界500强企业已经有90%进驻大陆,企业面临的市场挑战是前所未有的,换句话也就是说无论你的企业是否有外贸业务,你都面临的是必须具备国际标准的能力,市场在变化,对手在不断的进步和成长,竞争越来越明显,在这种情况下,提高健身俱乐部的核心竞争力就成为了各自的重要任务。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源和关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持显示或潜在竞争优势的动态平衡系统。
中国本土的健身俱乐部在经营管理上都有了一些自己的有效办法,管理也更为规范,经营的理念上也在做一些有益的尝试。
1俱乐部管理
成本是俱乐部经营过程中最为重视的,如何有效地管理成本,减低成本的同时不缩减服务的质量?比如说要求健身教练进行健身器械的清洁,减少保洁费用的同时,培养员工的热爱俱乐部的情绪。在健身俱乐部硬件设施既定的条件下,通过优化经营管理水平等软环境来提高健身俱乐部的经营效益,必须做好如下两个方面的工作:(1)学习国外健身俱乐部的管理经验;(2)在有效借鉴国外经验的基础上,致力于探索一条适合我国国情的健身俱乐部经营管理模式。
2员工的管理
在竞争的各个环节里,人才也就愈发显得重要,21世纪的竞争是人才的竞争,战略相近、细节相同、差异化越来越模糊的时候,人才也就成为了商家竞争的利器。员工的流失率高是很多俱乐部头疼的事情,如何降低流失率,让员工留得下来又可以得到发展,满足其自我价值实现和增长的要求。健身俱乐部属于服务行业,不是制造行业,服务行业的核心技术应该是看不见的内涵和文化,“希尔顿成功的微笑来源于能够让员工得到成长的培训”,《孙子兵法》“七计”之中清楚的告诉我们“士卒熟练”的真谛――培训是提高工作绩效、增强组织核心竞争力的有效途径,能够更新员工的知识、技能、理念,提高他们的综合素质,以期影响他们的行为,提升企业的竞争力,促进团队更快、更健康地发展的行为活动。好的培训出人才、出效益、更出效率。世界500强企业已经把对员工的职业心态与职业技能培训作为其战略制胜的重要手段。职业经理人、教练或者销售顾问如果不及时“充电”调整,只能年年“折旧”。俱乐部如果不重视培训,就不能“升级换代”增强活力,形成可持续发展的优势。培训是种趋势,当今企业不仅是雇佣劳动的组织,而且是激励劳动者,使其劳动价值得以真正体现的场所。企业也好,俱乐部也罢,要和员工成为命运的共同体,必须对员工进行更大的培训投入。培训是一项能获得更大产出的投资,并且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计,企业对培训投入1美元,产出可达3美元。培训还是一种双赢投资,一方面员工的工作自觉性、积极性和创造力将得到不断提高,从而增加企业产出的价值,使企业获得更大的利益;另一方面,员工整体素质得到提升,获得的是一份终生保值的财富。不断培训是企业送给员工的最佳礼物。
3创建核心团队
针对俱乐部的核心消费群体,创建独特的企业文化,创建俱乐部的核心团队来打造不同于别的俱乐部的文化。从而使俱乐部的主要客户能够续会,用他们来带动俱乐部的人气,吸引新的客户群体,使他们成为坚定忠实的老会员。
参考文献
[1]潘苑.对我省健身俱乐部产业现状的评析[J].南京体育学院学报,2001,6(3).
如何培育企业核心竞争力范文篇5
论文内容摘要:随着竟争环境的激烈,旅游企业开始大规模扩张,通过收购兼并,旅游市场份额越来越向少数几个大旅游集团集中。由于自我积累扩张的时间跨度过长,旅游企业要增强竞争优势,必须要从提升自身核心竞争力出发,从而积极稳妥的推进企业战略并购。
核心竞争力是一种组织内部经过整合了的知识和技能,是组织内部关于如何协调复杂的生产技能和多种关键业务流程知识的总汇,同时通过这种整合来适应和改变外部环境,形成有力的、对手难以模仿和替代的竞争能力。对旅游企业而言,核心竞争力能实现旅游者所看中的核心价值,具有独特性和延展性的特点,这就使核心竞争力成为旅游企业获取持续竞争优势的来源和基础。
旅游企业核心竞争力培育途径及并购动机
(一)培育途径
旅游企业的核心竞争力可以由两条途径来获得一是内部培育,即依照核心竞争力和公司战略的要求来对资源进行配置,通过不断学习和积累建立内在的核心竞争力;二是外部获取旅游企业所需的核心竞争力要素,经过整合和吸收,逐步建立核心竞争力。内部培育核心竞争力具有稳健、有序、易于控制等优点,但一般周期较长且具有很大的不确定性。外部获取核心竞争力的方式(如并购)一般所需时间相对较短,但是对并购后各要素的整合要求较高。
旅游企业并购是旅游企业进行资本运营的主要手段,是旅游企业为获得目标企业的部分或全部控制权,而运用自身可控制的资产去购买目标企业的控制权,从而使目标企业的法人地位消失或引起法人实体改变的一种产权交易行为。近年来在入世和过度竞争的双重压力下,国内旅游企业逐渐由数量扩张向产业整合进行过渡,大型旅游企业先行拉开了大规模并购浪潮。企业期望通过并购来增强竞争实力,提高企业经营绩效。
(二)并购动机
从核心能力培育和构筑的动机出发实施旅游企业并购,可以有效地促进并购行为的成功,并带来持续的竞争优势。在旅游企业核心能力识别的基础上,基于杨L?能力的旅游企业并购动机,主要分为三个方面:
培育核心能力。并购旅游企业通过获取外部旅游企业(被并购企业)独特的知识、资源和技能,甚至核心能力,以培育自身的核心能力。
强化核心能力。对于正在发展核心能力的旅游企业,通过并购从被并购企业获得互补性的外部资源和知识与企业自身资源和核心能力支持系统相结合,提高核心能力抵抗外部因素侵蚀的能力,使原有核心能力得到强化。
扩展核心能力。对于已构筑和培育了核心能力的旅游企业,通过对外部企业(被并购企业)的并购,使原有核心能力得以扩展和渗透。
核心竞争力与旅游企业并购的辩证关系
核心能力培育和旅游企业并购活动之间具有互动关系,这种互动关系可以从并购行为对旅游企业核心能力的作用,以及核心能力对旅游企业并购行为发生和成功的促进两个方面来讨论。
当已构筑和培育了核心能力的旅游企业,通过对被并购企业的并购,使原有核心能力得到扩展和渗透,为并购行为的成功提供内在保证,同时由于获取了外部资源和知识,使得原有核心能力得到强化。
作为并购方的旅游企业通过获取被并购企业所拥有的独特知识、资源和技能(甚至核心能力),来强化和建立自己的核心能力,使并购活动得以成功,并实现核心能力的扩展。
提升核心竞争力的旅游企业并购策略
如何培育企业核心竞争力范文篇6
【关键词】企业;核心竞争力;市场竞争;认识;培育
核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力,它是企业长时期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。核心竞争力的特点是:难以模仿,难以复制,难以购买,只能靠长期的努力经营才能获得。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础,所以培育和发展核心竞争力,对任何一个企业都至关重要,因为核心竞争力一旦形成,就成为企业的战略性资产,并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。
一、目前我国在企业核心竞争力的培育中存在的问题
当今世界,开放、竞争成为经济发展的主流,经济的发展、竞争的加剧使人们逐渐意识到企业核心竞争力的重要作用,但是由于我们的企业过去长期在计划经济的模式下运行,许多企业至今仍旧不能完全适应市场经济的要求,多数企业没有系统的战略管理,缺乏核心竞争力的经营理念,这已成为我国发展大公司和企业集团所面临的一个突出问题。有资料表明:国内有代表性的五万家大中型企业中,作为企业核心竞争力的重要标志,有自主品牌的不到10%,有自主知识产权的则更少。企业的经营过程缺乏系统性、整体性、全面性,过于主观化、随意化,这就造成企业的竞争力很低。以销售额看:我国520户国家重点企业的销售收入仅相当于世界500强前两名销售收入之和的98%。核心竞争力的缺乏不仅体现在具体技术层面,更体现在管理模式和理念方面,具体存在以下问题:
(一)现代企业制度不够完善
核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的,它包括企业生存的外部条件和内部条件。目前制约我国企业培育核心竞争力的关键因素是没有建立完善的现代企业制度。虽然我国自改革开放以来,企业改革的方向,是按照现代企业制度的原则把国有企业改造成“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体,也取得了很大的成绩,但传统意义上政企不分的局面仍然存在。企业制度不够完善也严重影响了企业管理的创新,打消了构建核心竞争力的积极性。由政府强制企业推行某种管理经验,企业被迫进行制度改进的问题仍然存在,国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到不完善的企业制度的束缚和制约,特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等,使得企业增强核心竞争力的原动力不足或无暇顾及增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须切实按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求,改造和改革现有企业制度,使之更科学、更合理、更规范。
(二)知识储备及企业研发能力缺乏
从企业核心竞争力的本质特征来看,知识是企业独具特色的技能。建立在此基础上的核心竞争力必然表现为对知识拥有的广度和深度,在21世纪知识经济时代将会更显出企业竞争中人才的重要性。不少企业对知识资源的投入作用认识不够深刻,操作也很不到位,目前我国主要处于高技术发展的引进时期,企业具有自主知识产权和高技术产业的产品还比较少,与发达国家相比存在着不小的差距,造成这种情况的原因很多,有政策层面的原因,也有企业自身的原因,这就造成我们在很多方面特别是在一些信息产业方面还不能与国外大企业抗衡。
二、如何认识企业核心竞争力
一般来讲,以资源为本的企业核心竞争力具有获得超平均利润的水平,它是一个企业区别他企业的显著特征,从识别标准上看至少满足下列三方面的要求:
(一)是否可以给顾客带来超过其价值判断的利益
企业核心竞争力必须能给顾客带来一般技术能力所不能带来的超过顾客预期的价值,并且企业核心竞争力旨在实现顾客最为关心的价值所在。不同的顾客虽然具有不同的价值观,但就总体而言顾客在某些价值观点上会具有相似性,在核心价值判断上往往具有惊人的一致性,而这些价值观才是企业要尽最快的速度以高质量的产品为顾客创造的,并能超过顾客的预期价值。如日本本田公司在汽车发动机方面的专长是其核心竞争力,因为对客户来说这是最有意义的专长。
(二)是否具有独特性竞争优势
一项能力必须具有独特性,才能称之为核心竞争力。整个行业所普遍拥有的能力不可能被定义为核心竞争力,并不是说某项能力只被一个企业独有才具有核心性。任何一个企业无论进入哪个特定行业,都必须拥有该行业所必要的技能条件,如果该项能力很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优势了,那么把这种能力定义为企业核心竞争力就没有任何意义。企业核心竞争力为企业独自拥有,它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的,孕育于企业文化,深深融合于企业内质之中,为该企业员工所共同拥有,难以被其他企业所模仿和替代。
(三)是否具备一定的延展性
某一企业的专业技术,从某一特定交易来看可能具有核心竞争力,但它如果不能开拓新的市场和服务领域,则从整个企业角度来看,就未必是核心竞争力。也就是说,它应该能为企业打开多种产品市场提供支持,对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地,而不是将其优势领域限定在一个很小范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位,被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场,而是会失去一系列市场和商机。因此,企业经营者必须避开以产品为中心的能力观,而应该以企业是否具有进入新市场的某种能力作为核心竞争力的评判标准。
三、国内企业核心竞争力的培育和创新
(一)建立与企业自身相匹配的核心价值观
以价值观为核心,激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。一个企业能否不断发展、持续巩固和创新核心竞争力,员工的价值观、企业经营理念至关重要。建立核心价值观须结合企业的状况和目标,塑造优秀的企业文化。企业文化是企业生存和发展的灵魂,是形成企业核心竞争力的深层次因素。独特的企业文化为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。企业应对员工进行合理的引导,要多方入手,增强企业的亲和力和凝聚力,让优秀的企业文化深入每个企业员工的内心,成为他们发自内心的动力,使全体员工对企业的价值取向、经营理念和目标形成共识。美国福特公司在创业的初期,遇到的也是空前的竞争,面对这样的竞争,福特公司很快确立了自己的核心价值观:“在美国普及汽车”,并为之奋斗,为了向员工宣传贯彻,公司以很优惠的价格将汽车售给自己的员工,使自己的员工从中受益,让公司的价值观深入人心,成为公司经营发展的源源动力。正是这种价值观引领福特公司以目标作为激励,始终保持创新的活力,以研发不断的核心技术,使其一步步登上汽车王国的宝座,成为美国汽车工业三大巨头之一
(二)加强人力资源的管理和整合
在知识经济时代,人力资源对形成企业核心竞争力至关重要,其不仅是经济增长的决定性因素,而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。因此,从企业内部来讲,加强人力资源的管理和加强对员工的培育,努力提高他们的技能和科学技术水平,最大限度地开发所有员工的智力资源,调动他们的主动性和创造精神,这对形成企业核心竞争力具有重要意义。此外,企业应不断运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才,为我所用。
(三)提高企业管理者的整体素质和能力
高素质的企业管理者是企业发展的重要基础,是决定企业核心竞争力的重要方面。可通过建立企业家工程,通过建立各种机制,采取多种方法,提高他们的整体素质,提升企业管理者的创新能力、对于宏观市场的洞察力和敏锐的判断力,以及战略决策能力,使管理者能把握未来较长时期的变化趋势和规律,使企业产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。这对企业核心竞争力的培育具有非常重要的意义。
(四)加强技术创新、加大核心技术的研发力度
创新是核心竞争力的灵魂,主导产品(服务)是核心竞争力的精髓,增强研发能力是企业核心竞争力提升的动力。创意产品与核心技术能力的关系密切,这要求企业不断增强研究与开发能力,满足顾客不断变化的需求,掌握核心技术能力来创造顾客需求的产品,赶超消费者需求的预期。当然,企业再研发必须以核心竞争力为基础,在资源共享的前提下展开。当今世界著名的企业大多都拥有自己的核心技术,如日本索尼公司的微型化电子技术,其核心技术是这些公司发展壮大并成名的关键。而我国多数行业的核心技术一直依赖从国外引进,自主技术开发和创新能力弱。因此,我国企业在培育企业核心竞争力的过程中,必须加大企业用于研究开发的经费投入,在加强研究与开发的同时,要重视汲取和获得相关的新技术和技能,来改进或创新技术核心体系,形成核心竞争力新的整合。
(五)通过建立战略联盟或采用并购等途径,增强企业竞争力
企业核心竞争力的形成一般需要一个长期培育和发展的过程。在知识经济迅速发展、市场竞争日益激烈的今天,企业同行之间或与国外大公司建立以技术合作为核心的战略联盟,或进行外部并购,将是我国企业形成核心竞争力的一条捷径。如通过知识联盟获得企业核心竞争力:知识联盟有助于两个公司的专业能力优势互补,创造新的交叉知识;通过企业兼并获得核心竞争,通过兼并,企业迅速扩大规模,快速进入其他竞争领域,重新整合自己的内部资源,构造新的企业经营格局,调整产业结构与产品结构,构建新的企业经营机制,从而达到优化资源配置,提高市场竞争力的目的。
如何培育企业核心竞争力范文篇7
关键词:核心竞争力;核心能力;创新
核心竞争力(corecompetence),又称核心能力、核心竞争优势,最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(c.k.prahalad)和哈默(garyhamel)1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。所谓核心竞争力是指“企业内部经过整合了的知识和技能,尤其是协调各方面资源的知识和技能,即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。而把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。”为了与已有的企业能力的概念相区分,潘汉尔德和哈默进一步提出了判断核心竞争力的三个标准:(1)核心竞争力必须为市场所认可,即能够提供进入相关潜在市场的机会;(2)核心竞争力必须给客户带来特别利益,也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率,帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益;(3)核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的,只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。其后的研究者,又在此基础上增加了一些判断标准。如:核心竞争力应当是异质的;核心竞争力应当是难以替代的;核心竞争力必须具有较强的延展性等。
而实际上,早在20世纪80年代早期,就有一批管理学家以解释被新古典经济学视为“生产函数”的企业和探寻企业竞争优势的根源所在为目标,以反叛主流企业理论和梅森——贝恩范式为基础发展了企业竞争优势外生论。鲁梅尔特(r.p.rument)还通过实证研究证明,企业表现为超额利润的竞争优势并非来自外部市场力量,而是来自于企业自身的某种因素,即企业绩效的决定因素或竞争优势是内生于企业。在此背景下,管理学界提出了一种既不同于新古典经济学也有别于新制度经济学的全新企业理论,并以此为基础提出了企业竞争优势内生论——企业核心竞争力论。
这种从管理学角度提出的企业理论,在内容上实际经过了三个阶段的的演变。最初是以资源为基础的企业观,这是一种资源依赖论。该理论把企业看作具有不同适用性的各种资源和能力的集合,企业绩效的决定性因素或竞争优势源于企业的特有资源和能力,而竞争对手很难模仿或购得它们,可成功的企业战略依赖于积累专门化的资源,并通过创造业务单位来开发利用资源,使资源与市场机会相匹配。再次是以能力为基础的企业观,即企业能力论。该理论认为企业本质上是一个能力系统,企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉,真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的是能够有效利用、开发企业内部资源的能力,因此,企业之间的能力差异是企业之间绩效差异的根本原因。最后就发展到了以知识为基础的企业观,即企业知识论。1990年帕汉拉德和哈默在企业能力理论的基础上,提出了企业核心能力这个概念,即组织中的积累性知识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
对于国内一些学者的研究,如李正中和智勇所写的《企业核心竞争力:理论的起源及内涵》一文中,作者对企业的核心竞争力也有着详尽的描述。他们指出:企业所拥有的每一种资源都能够形成一种或几种企业能力,但是,在这些能力中,只有那些能够为顾客创造价值,被市场所认可,从而为企业进入某种现实潜在市场提供机会的能力,才会被企业用于参与市场的竞争,这种能力才真正成为了企业的竞争(competence)。只有当企业的某种竞争力具有了异质性,即能力与众不同,为本企业所独有,或者相对其他企业具有更高的效率时,才能为企业带来竞争优势。如:企业拥有一条或多条业务链或生产链,这些价值增值链中的任何一个环节都可能成为竞争优势的来源,而如果企业在这一环节上的能力能够以更高的价值或较低的成本,通过最终产品为顾客创造更多的消费者剩余,那么这种具有了异质性、独到性或比较优势的能力就可被称为独特竞争力。对于一个企业来说,持续竞争优势是竞争优势中最为关键和重要的部分,为了获得持续竞争优势,企业必须在自身所拥有的独特竞争力中寻找那些难以模仿,又难以替代的部分,只有建立在这部分能力基础上的竞争优势才能得以长期持续。因此,只有当某些独特竞争力同时具备了某种难以被模仿和替代的性质时,这种独特竞争力才成为了企业真正的核心竞争力。
关于核心竞争力的来源和构成,越来越多的学者以罗蒙西巴顿(dbbarton)为代表人物相信,核心能力不等于公司经营资源的拥有量,而是来自于公司的创造性工作。核心能力不只是技术和人力技能,更是一种制度化的相互依存、相互联系、能够识别和提供竞争优势的企业知识体系。其构成包括四个方面的内容:(1)知识与技能;(2)管理体制;(3)实物系统;(4)价值观。由此,巴顿提出,组织开发核心能力的方式必须是一种制度化、系统化、长期化的行为,其重点是构建能够为公司创造竞争优势的知识体系。
企业核心竞争力是一个复杂的系统工程,它是以核心技术能力为基础的一个多层面、多角度的构成体,最为重要的是表现为八种能力:(1)企业的核心技术能力。企业的新产品研究与开发、工艺与材料的创新,以及企业技术储存量与动态技术优势问题,均成为企业核心竞争力的基础;(2)企业的核心市场营销能力。指企业营销网络与渠道、营销过程与促销政策等一系列营销环节的运作,这些运作优势对于将企业的技术优势转化为市场优势来说,是不可缺少的;(3)企业的核心品牌形象能力;(4)企业的核心服务能力。在技术差异化日益缩小的今天,服务个性化与差异化成为企业竞争力的重要组成部分,也成为核心竞争力的重要内容;(5)企业的核心生产能力。企业核心能力的水平需要通过产品来展现,而制造能力则是技术成为产品的中介,它决定着企业由技术优势变成质量优势和成本优势;(6)企业的核心管理能力。企业的管理也是生产力,它涉及企业结构组合、信息传递、沟通协调、激励奖惩以及各种生产要素的优化组合,通过高效优质的内部运作,保障技术优势的发挥,也保障了将生产优势转化为市场优势;(7)企业的战略决策能力。企业的战略决策能力决定了企业对自身优势、劣势、机会点、风险点的认知和把握,能有效地积累企业的核心竞争力、准确地分析产业与产品的前景,为企业发展选定良好的方向;(8)企业的响应能力。指企业对外界重要事件或机会或威胁作出有效的反应,从而保持竞争优势的能力。
在很多国内关于企业核心竞争力的分析研究中,都特别提到创新是企业培育核心竞争力的根本途径。培育企业核心竞争力的关键在于创新,创新是培育核心竞争力的根本途径。只有通过不断创新,从各方面培育企业的核心竞争力,才能为企业发展提供不竭的动力。
首先,是观念创新。观念创新是培育企业核心竞争力的先导。企业领导者首先要不断进行观念创新,以敏锐的眼光时刻把握外部环境的变化,以最快的速度调整自己的经营战略,在管理理念、企业发展模式、营销理念、企业文化等方面进行创新,与国际同步才能保证自己不落后。其次,是企业文化创新,它是培育企业核心竞争力的核心。一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象,赢得了消费者的忠诚,而且优秀的企业文化极大地提高了企业员工工作的积极性和主动性,极大地增强了员工的团队精神和企业的凝聚力,员工的潜能得到最大限度地挖掘,全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作,企业各种资源得到最佳配置,效用得到最好发挥,自然企业的市场竞争力会发挥到最强。企业文化的排它性、难以模仿性、建设的长期性都会使竞争对手忘而兴叹,就是模仿,也往往是貌似神离。第三,科技创新也是非常关键的。第四,市场营销创新是培育企业核心竞争力的重要内容。市场是企业决胜的擂台,也是检验企业实力强弱的裁判,企业市场营销能力的强弱对企业在竞争中的胜负至关重要。第五,管理创新是培育企业核心竞争力的重要保障。管理出效益,管理也是生产力,企业市场竞争力的高低取决企业管理水平的高低。”
小结:笔者认为,在市场竞争非常激烈的今天,培养起核心竞争力对于企业来说是至关重要,也是无庸质疑的。加入wto之后的中国企业能否在面临国外企业大规模入境所带来的挑战时,能在竞争中取胜,关键就在于能否培育出上面所描述的核心竞争力。一旦企业把竞争力培育成为核心竞争力,那么即使竞争对手很强大,企业也能在资源的占有上具有一种类似于“垄断”的地位,获取长期超额利润而具有持久的竞争优势,从而在整体实力上挑战国外竞争对手。所以,国内现代企业应当积极利用现有的成熟技术生产用户需要的产品,提高服务的能力,多方面获取和创造新技术。企业还应有良好的领导者、良好的运行体系和良好的管理队伍,保持敏锐的超前意识,必须以全新的学习力来全面适应社会的需要,建构信息系统获取、处理、吸收必不可少的市场信息,坚持技术领先。必须进行相应的资源投入来细心保护珍贵的企业核心竞争力所构成的产品优势、技术优势、品牌优势、服务优势、营销优势与市场优势。还要能够有效地集中、组合、配置和重组资源,营造、适应和改善环境。因为企业核心竞争力的形成不是一朝一夕的事,而是需要依靠企业在长期的经营实践中经验与知识的累积。
参考文献:
1.帕拉哈德(c.k.prahalad),哈默(garyhamel).公司的核心能力.哈佛商业评论.1990.
如何培育企业核心竞争力范文篇8
关键词:电气自动化;核心竞争力
中图分类号:F407文献标识码:A
所谓核心竞争力就是指一个企业的某项专业技术在技术或管理模式方面优于同行业内的其他企业,并且可以凭借这个优势取得较高的经济收益。核心竞争能力、核心产品和最终产品之间的关系好比树根、树干和花果之间的关系:企业好比一棵大树,核心产品是树干,业务单位是树枝,树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品,而核心竞争力是树根,是所有这一切赖以存在的根本。核心竞争力实际上是隐含在核心产品里面的知识和技能或者它们的集合,是企业所特有的,并且是竞争对手难以模仿的。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础,其中创新是核心竞争力的灵魂,主导产品(服务)是核心竞争力的精髓[1]。
核心能力理论不仅适用于企业,同样适用于高等教育。2l世纪是以知识的创新和应用为重要特征的知识经济时代,随着经济全球化的推进和市场经济的发展,教育市场已经形成,高校之间的竞争日趋激烈,其竞争宏观上体现在校与校、地区与地区之间,微观上体现在专业和专业之间的竞争。因此,如何培育自己的核心竞争力是摆在每一所大学面前的任务。学校只有围绕创建专业核心竞争力开展各种管理活动,才能抓住市场机会,为学校带来持久的竞争优势。电气工程及其自动化专业的竞争力包括师资力量、专业特色、培养方向等多因素,其核心竞争力的体现就是各个因素的优化。下文就将结合电气自动化专业专业培养目标的明确度、师资力量的加强、教育经费的增加投入、实践教学的合理开展、对行业领先技术的学习和研究、教学管理的强化和教学质量的提高、专业特色的突出等方面,对电气自动化专业的核心竞争力进行综合的论述。
一明确专业培养目标
对于电气自动化专业来说,其课程的设置必须满足将来电器工程发展所需人才资源的培养需求。在对电气自动化专业潜在人才的教育中,要注入行业对人才需求的具体要求,教育机构和学校要明确专业培养的方向。如何明确专业目标,我认为应该着重培养者和被培养者对专业的认识,并在认识的基础之上形成专业培养目标。
二加强师资力量
对于一个专业课程教育质量的提高,最重要的就是师资的质量和优质师资的数量。电气自动化专业目前正处于一个发展的瓶颈期,其具有很大的发展空间,但是不具备发展的资源和条件,因此该专业的发展一直处于增长不明显状态。为了加快专业的发展和课程的提升,必须对该专业进行一定的优化。对于该专业来说,专业的优质师资力量不够充分。为了实现电气自动化专业实践的改革,师资力量就必须得到足够的加强。当然,这种加强既包括数量的增加,还包括质量的提升。
三加大教育经费投入
每一门专业课程的教学和实践都会依赖于其经济基础的扎实程度,故言之“经济基础决定上层建筑”。专业技术课程的引进、专业实践操作软件的使用、专业教师的招聘等,都需要有资金的支持来实现操作的可能性。对于一项教学专业课程来说,电气自动化专业应该得到更多的教育经费的投入。教育经费的投入主要用于专业教育相关的各类费用。教育经费的投入,可以从多方面入手,如与电气自动化相关行业内企业加强合作,积极宣传并倡导企业对专业教学加大教育经费的投入。
四合理开展实践教学
对于一门课程的理论而言,其都来源于长期的实践,理论的学习也是为了更好的促进实践的进步和发展。电气自动化专业是一门极具实践性的课程,对于它的理论的学习也是必须结合实践的开展,才能更好的得到理解和解释。
在电气自动化专业教学过程中,要积极组织实践教学,如对电气自动化系统和设备的实地考察,实施模型、模拟等教学方案。对于实践教学的开展,要选择适当的参考案例和参考基地,在学生对理论有了一定的认识时进行理论教学,以达到在实践中总结理论,在理论中探究实践的目的。
五跟进行业领先技术学习和研究
电气自动化专业是一门处于发展中的专业课程,其实在相关行业的不断实践和总结中的到了发展。电气自动化专业的改善和优化主要体现在对行业内现金技术的学习和研究,要积极主动与市场和国际并轨,从而达到促进实践进行的目的。
六强化教学管理,提高教学质量
对于一门课程在宏观方面的改进,主要就是对课程和教学的管理工作的改进。当然,电气自动化专业的宏观方面也主要体现为该门专业学科的教学管理和教学质量。要是宏观方面的元素起到促进和催化的作用,就必须对这些元素进行一定的改变和提升。要强化电气工程及其自动化专业的教学管理,是教学可以顺利实施,是教学的次序逻辑分明、主次得当,从而使教学的质量得到提高。教学管理的强化和教学质量的提高,使得电气工程及其自动化专业的开设目的得到更好的实现,从而对学生的实践学习打下牢固的根基。
七突出专业特色
一门专业课程的教学和研究必须拥有其自身的专业特点,电气工程及其自动化专业也是如此,必须突出其专业色彩,以便更好地发挥教学的特色和作用。对于电气工程及其自动化专业来说,要如何突出其专业特色,本人提出以下两点建议。
第一是在对基础的扎实稳固前提之下,建立电气工程及其自动化专业特色教学模式,兼顾教与学的双方互动作用,突出电气自动化专业理论的学习是为了实践进行的特点。
第二是要在专业理论的基础上,与电气工程及其自动化行业内企业建立友好合作单位关系,参与其在项目实施过程中的理论研究部分,在项目实施期间,要积极组织学生参与相关的实习工作等。
综上而言,要突出电气工程及其自动化专业的特色,就必须结合教与学,充分开展理论与实际互相结合的学习和教学,从而促进电气工程及其自动化专业核心竞争力的提升。
结束:
办学特色是一个学校的灵魂,专业特色是一个专业的灵魂只有具备了鲜明的专业特色,才能得到社会的承认,学生才能在激烈的就业竞争中具有自己的竞争力。在未来的电气工程及其自动化行业内,相关专业核心竞争力建设队伍中,电气工程及其自动化专业的核心竞争力的培养将会更加重要和关键。
参考文献:
[1]龚志广,赵艳秋等.电气工程及其自动化专业核心竞争力培养的探索与实践[J].高等建筑教育,2008,(04).
[2]唐志平,过军等.电气工程及其自动化专业应用型本科人才培养的探索与实践[J].常州工学院学报,2005,(06).
如何培育企业核心竞争力范文
关键词:核心竞争力;知识管理;竞争优势
一、引言
全球化经济时代面对千变万化的环境和日趋激烈的市场竞争,企业逐步认识到其竞争优势的基础是它们所拥有的知识,知识地位的变化凸显了知识管理在企业战略中的重要性。在快速变化的战略环境下,对知识资源开发、管理、运用能给企业带来巨大的价值。目前,知识管理已成为企业界最热门的管理变革之一,但是很多企业的知识管理绩效却不尽如人意。据有关资料表明,只有6%的企业认为自己从知识管理活动中获得巨大收益。究其原因,主要在于许多企业对于知识管理的认识含糊不清,已有的知识管理理论更多地偏重对技术解决方案、企业知识特征及知识创新的研究,缺乏对如何通过知识管理构建企业的核心能力的研究。为此,本文将以培育和提升企业核心竞争力为中心,在已有研究成果的基础上,进一步探讨知识管理与企业核心竞争力之间的关系以及如何通过知识管理提升企业核心竞争力等有关问题。
二、知识管理对企业核心竞争力的影响
多年以来,对企业能力理论的研究表明,企业核心能力的本质是企业特有的知识资源,隐藏在企业能力背后并决定企业竞争优势的是企业掌握的知识。Prahalad和Hamell早在1990年就已经明确指出:“核心能力是组织的积累性的学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和集成的多种技术流派的学识”。无论是“生产技能”、“技术流派”、还是“积累性学识”,都是“知识”的一种。Teece等人(1997)则认为:“企业通过学习和知识积累等不断培养新的核心能力的动态能力,是企业获得持续竞争优势的关键”。可见,企业的核心能力是一个动态的知识系统,企业知识的竞争力和对知识管理的能力是企业的竞争优势能够长久保持的关键。本文将从最能体现企业核心竞争力特征的企业文化力、学习力与创新力等方面来探讨知识管理与企业核心竞争力的互动关系。
1.知识管理有助于企业文化力的形成。企业的核心竞争力从静态看是一种实力、一种结果;从动态看是一种行动、一种过程,是企业有形资源与无形资源水融、相辅相承发挥作用的过程。文化是以价值标准、行为习惯为核心的概念,是人类能力高度发展的标志。文化以其独特性为人类能力的进一步发展提供了特殊的竞争资源。企业文化是企业在其生产经营活动中所形成的具有特色的价值观、行为规范和惯例的总和。企业文化是企业的灵魂和精华,没有文化的企业是没有凝聚力和竞争力的。几乎所有推行知识管理的企业都认为知识管理不只是简单的信息技术的应用,而是建立在全组织范围内、渗透于组织每一方面的学习型文化。企业文化建设与塑造的实践证明,没有知识的获取——处理——传递——应用过程,就不可能形成良好的企业文化,而没有良好的企业文化,企业也就不可能形成持续的竞争优势。
2.知识管理有助于企业形成持续的学习能力。企业核心竞争力的培育要求企业应该成为一个学习型组织和知识型组织,在不断修炼中增加企业的专用性资产、隐性的不可模仿性知识等。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉认为:“当世界更息息相关、复杂多变时,学习的能力也更要增强”。他在《第五项修炼》一书中引用壳牌石油公司企划主任德格的话说:“惟一持久的竞争优势,或许是具有的比你的竞争对手学习更快的能力。”因此,组织学习,创建学习型组织,通过不断学习、团队学习和系统学习,使企业的运行处在动态变化之中,对活化企业的内部资源,适应环境的变化,培育核心能力,创造持续竞争优势具有决定性意义。企业学习力的形成离不开知识的积累、开发与共享,通过知识管理可以使企业形成持续的学习能力。
3.知识管理有助于企业创新力的提升。知识经济的生命力和灵魂在于创新,创新是企业保持长久竞争优势的主要源泉。企业的创新能力就是在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等。通过知识管理可以构建企业的知识库,为创新奠定坚实的知识基础;在知识共享,特别是隐性知识共享的过程中,交流思想,引发创意;鼓励和培育新思想、新方法,最大限度地把企业员工聚集到献计献策和通力合作的活动中来,共同开发新的产品和服务,从而培养和增强企业的创新能力。
三、强化知识管理,提升企业核心竞争力
企业知识管理对于核心竞争力的培育与发展有着深刻和积极的作用,但从国内外众多企业的实践运作来看,分散、盲目、零乱的知识管理并不能取得良好的效果,企业只有以核心竞争力为中心进行知识管理,才能真正促进企业核心竞争力的提升。1.依靠知识管理为企业创造价值。企业只有适应、满足顾客对价值的需求,才能生存和发展;只有比竞争对手创造更多的价值,才能创造竞争优势,这是企业核心竞争力理论的核心内容。实践中大多数企业一般通过降低产品和服务的成本或通过差异产品和服务来创造价值,而忽视依靠知识管理为企业创造价值。那么知识管理如何帮助企业降低成本或为企业增加收入?企业可以通过加快知识在企业内部的共享和流动为企业创造价值。知识交流和知识共享的好处是通过降低知识获取的成本来降低产品或服务的成本,因而能够为企业创造更多的收入。企业的知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识是可被编码的知识,其特点是容易交流和转移。与显性知识相比,隐性知识是直觉性的和不能被明确表述出来的知识,如企业员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力等。在没有知识携带者(认知主体)参与的情况下,这类知识很难被交流、理解和共享。所以,企业要通过各种方法,加快企业成员之间知识的交流与共享,成功实现知识的转化,不断将隐性知识转变为显性知识,将个人知识转变为组织知识,进而将知识转化为产品和服务,为企业创造价值和竞争优势。
2.注重稀有性知识的识别与创造。许多企业都善于积累和创造知识,但如果许多相互竞争的企业拥有同样的知识,则这样的知识不能为其中的任何一个企业创造竞争优势。相互竞争的企业拥有同质的、有价值的知识,最多能保证企业在竞争中不至于处于劣势。所以,如果企业拥有的知识能为企业创造竞争优势,则这样的知识必须是企业特有的、独特的、有价值的知识。许多企业已经发展出了获取知识的文化,但没有发展出知识交流与共享的文化和制度保证,由于知识通常被视为权力的象征,员工所掌握的知识不能在企业扩散和转移,企业不能利用知识的独特价值。如果企业要提高生产率,增强竞争优势,就必须要发展出具有独特的、企业所特有的知识,并且能够利用这些独特的知识为企业创造价值和竞争优势。因此企业必须能够识别出对自己最重要的和最有价值的、真正稀有的知识。
3.塑造难以模仿的知识共享型企业文化。成功的知识管理需要企业塑造一个知识共享型的文化。企业的核心竞争力是在企业长期的生产经营活动中积累形成的,深深印上企业特殊组成、特殊经历的烙印,其他企业难以模仿。因此,有价值的、特有的知识在短期可以为企业带来利润,但如果其它企业可以模仿这些知识,那么这些稀有的知识不再能够为企业创造独特的竞争优势,企业必须发展和培育出难以模仿的资源,即独特的知识共享型企业文化。每一个企业都有一个独特的企业文化,这个企业文化是其它竞争者难以模仿的,因此,可以为企业提供持续竞争优势。
4.实施以企业技术创新为核心的全面创新管理战略。实施知识管理并将之纳入企业战略管理,企业需要系统的、有机的知识观,其中实施以技术创新为核心的全面创新管理战略,如企业技术创新、组织结构创新、战略创新、文化创新、制度创新等,将为知识管理战略的实施提供可靠的保障。技术创新能力是核心能力的基础,而企业的技术创新及其管理是一项复杂的系统工程。许许多多因素对企业创新的过程、机制、模式、政策和绩效有影响。因此,在技术和市场剧烈动荡的环境下,企业只有以技术创新为核心,着力发展基于核心能力的全面创新管理,才能快速稳健地提升核心能力。
5.重视知识型团队和知识型员工的管理。核心能力的人才载体主要是高素质企业家、技术顶尖人才、管理顶尖人才、营销顶尖人才、工程技术骨干。企业之间的竞争本质上是个体智力资本、团队智力资本、组织资本的竞争,因此企业要制定并执行一系列吸引、培育、发展和凝聚人才,特别是顶尖人才的策略。特别是要制定和执行环境战略、成长战略、支持战略、关系战略、补偿战略、并通过文化整合,以留住优秀人才。同时,企业要建立有效的组织学习机制,加强知识型团队和知识型员工的管理,以提高企业的人力资本竞争力和增强组织资本。
四、结语
经济全球化背景下,知识已日益成为企业最重要的战略资源,最大限度地掌握、利用、整合和创新知识是培育企业核心能力的关键。研究表明,将企业管理的重点转向知识管理,就是要以提升企业核心竞争力为中心,通过以知识为核心的管理,很好地促进企业内部知识的流通,增加企业内部知识的存量与价值,充分发挥企业员工的潜能,调动他们学习的积极性和创造性,提升企业个体成员与整个组织的能力,从而达到培育和提升企业核心能力的目的。
参考文献:
1.毛武兴,闫同柱等.我国企业核心能力的培育与提高:战略、路径与案例.科研管理,2004(2).
2.余光胜.企业知识理论导向下的知识管理研究新进展.研究与发展管理,2005,(3).
3.喻金田.企业的知识构成、测评及管理探讨.研究与发展管理,2002,(6).
4.王能元,霍国庆等.企业知识创新的战略目标及模式分析.图书情报工作,2005,(2).
如何培育企业核心竞争力范文篇10
关键词:企业;核心竞争力;评估
一、核心竞争力的内涵
“核心竞争力”(CoreCompetence)是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识,……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后,人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为,企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mckinsey&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为:“所谓核心竞争力是这样一种思想,即:一个公司即使没有整体竞争优势,它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”
二、企业核心竞争力阐释
企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时,企业就拥有了一定的竞争优势,就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样,如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力,由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力,等等。对具体企业来说,不是每种竞争力都同样重要,如丰田公司与中间商打交道的经验和能力,就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的,能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,就是企业的核心竞争力。
严格地讲,核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说,就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的,具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力,其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂,主导产品(服务)是核心竞争力的精髓。
企业拥有的竞争优势有可能有很多,但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力,必须具备以下几个条件:(1)要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力,因为对客户来说这是最有意义的专长,而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。(2)应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长,比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长,具有更好的独特性。(3)应具备一定的延展性。也就是说,它应该能为企业打开多种产品市场提供支持,对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
三、企业核心竞争力评估
企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
第一,市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有:企业是否有明确的主营业务;主营业务是否能为企业带来主要收益;主营业务是否具有稳定的市场前景;企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有:企业是否有明确的主要产品;主要产品是否有很高的市场占有率;主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度;主要产品是否有很好的市场前景;主要产品延伸至其他市场领域的能力。
第二,技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有:企业是否有明确的优势技术和专长;优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性;企业能否不断吸取新技术和信息,以巩固和发展优势技术和专长;优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势;优势技术和专长是否得到了充分的发挥;企业能否基于核心技术不断推出新产品。
第三,管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力,即企业的成长能力。其指标主要有:高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展;企业的技术开发能力如何;企业是否有充足的各类技术管理人才;企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效;企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络;企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系;高层领导是否关注市场及其变化趋势;高层领导是否有不断学习与进取的精神;企业是否有明确的长远规划;企业是否有有效的运行控制系统。
四、企业核心竞争力的培育
1.开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力,就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量,是企业成长最有力、最主要的驱动力,它提供竞争优势的源泉。因此,开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图,企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上,通过特定的发展战略形式的拟定,确定企业的战略目标,明确企业核心能力的技术内涵,如何将核心竞争力实现为核心产品。其次,建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图,协调管理人员的工作,优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织,平衡内部资源的分配,同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次,实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构,具体组织开发核心竞争力,对开发进行实时控制。
2.维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的,核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业,丧失了该部分的核心竞争力,则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然,企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力,确保企业核心竞争力的健康成长。(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力,把它作为企业保持长期充分的根本战略任务,从时间角度看,培育核心竞争力不是一日之功,它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式,把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建,所以取得空前成功。后来,企业匆匆进入房地产和保健品产业,分散了公司的资源,削弱了核心竞争力,最终导致“巨人”倒下。(2)加强组织管理体系的建设。客观上,随着时间的推移,企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责,加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来,协同工作,形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会,保持企业核心竞争力的均衡性。(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中,不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源,其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息,并在组织内部准确、迅速地传递和处理,是巩固企业核心竞争力的基本条件。(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱,企业员工的个人知识技能,整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能,积累企业的技术和管理经验,是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等,能够以较少投入成功进行技术改造,其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3.再创新的核心竞争力。(1)通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应:一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术,企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式,能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用,使企业以同样的成本得到收益倍增效应,可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位,其意义远远超过在单一产品市场上的胜利,对企业的发展具有深远的意义。(2)通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行:一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额;重视对环境的适应性,更重视提高企业自身的素质;注重做好全面管理,更注重做好关键环节的管理;从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握;从横向多元化扩张转向业务核心化发展;从争取分散企业风险转向努力增强企业实力;从产品组合管理转向技术组合管理;既追求规模经济效益,又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度,完善公司法人治理结构,并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准,推进企业信息化,研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。(3)通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用,主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合,最关键的是对人力资源的整合,对企业员工精神的塑造。同时,通过企业文化创新,可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。
参考文献:
如何培育企业核心竞争力范文篇11
一、打造有优秀企业文化的核心能力
企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及疑聚力不是来自资源和技术,而是企业文化。综观世界500强,那一家企业没有优秀、独特的企业文化?如微软、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企业文化。建立优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路,也是完善和建立现代企业制度的重要途径,而且还是建立企业核心能力的基础,是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。没有企业文化,就谈不上核心能力。企业要不断成长为世界级大企业,拥有自身真正意义上的核心能力,就必须拥有优秀的企业文化。[2]因为企业文化孕育了企业的核心能力,而且企业文化的发展推动核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神,鼓励企业创新,进而构筑和提升企业的核心能力。
企业文化塑造的核心是如何提出和统一价值观,如何规划企业的愿景,以及经历的过程以塑造优秀的企业文化。那么,建设优秀的企业文化应从以下三方面进行培育:1、明确公司使命和愿景,建立共同价值观,并让企业员工广泛参与、理解和接受;2、对企业精神正确的把握和传播,发挥企业的成长过程中重要作用;3、建立规范化的行为准则;4、创立一个独具特色的视觉识别形象。
总之,良好的、可持续的企业文化建设是企业核心能力成长和发展的基石。[3]每个企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化,以促进企业核心能力与时俱进,是企业永保竞争优势地位,在激烈的市场竞争中生存与不断发展。
二、提高人力资源管理能力是增强和发展企业核心能力可持续性的核心
现代企业的竞争是基于核心能力的竞争,而作为知识、能力和资源的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和,是企业核心能力的根本和核心。因此,核心能力归根到底是人的能力,人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。
有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本,还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势,竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。[3]因为人力资源管理是包含于企业战略管理、生产管理、财务管理、市场营销等管理过程之中的,而不是独立存在的。人力资源作为企业最重要的核心能力,在激烈的市场竞争中立于不败之地,并保持持续快速的成长,最佳的策略就是:1、构筑自身的人力资源竞争能力,提升企业人力资源开发、利用和管理的职能与能力;2、人力资源管理以企业战略管理为指导;3、人性化的选拔任用人才;4、有效的培训机制,帮助人力资源不断的保值、增值,把人力资源培训作为企业长治久安、保持持续的创新和竞争活力的战略工作来抓;5、建立有效的激励模式,并与合理的薪酬管理模式想结合;6、以及员工发展计划和内部升迁降级制度相结合,形成完整的人力资源保障体系。
所以说,企业必须运用卓越的人力资源管理措施吸引更多更优秀的人才,并利用多元化和具有灵活性的人才激励机制,使员工将其知识和才能最大限度地发挥出来,使企业与员工共同成长和进步,并最终使核心能力得到提高和增强。
三、建立企业学习力的能力
企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享,这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业,在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代,光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会,学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本,只有重视学习、用心学习,企业才能适应已经发生了重大变化的市场,才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢?
学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和,企业员工必须具有较强的学习力,才能比竞争对手学得更快,才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势,就是比你的竞争对手学习得更快的能力。[2]真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段;是实现知识螺旋上升的惟一渠道;学习可以增强企业的活力;学习有助于实现员工与企业的共同成长。
作为公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生实际的、强有力的效果?彼得·圣吉的《第五项修炼》中告诉我们要建立学习型组织。但我们知道,没有创建学习型企业的现成模式。我们必须牢记除非持续学习成为组织的一部分,否则它是无效的。在一个持续学习的企业中,我们有必要关注以下关键性因素:战略与愿景、决策行为、管理行为、组织氛围、组织结构。
美国《财富》杂志指出:“未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候,才能保证有源源不断的创新出现,才能具备快速的市场应变能力,才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。因此企业更因建立学习性组织,以应对激烈的市场竞争的需要[4]。四、建设企业文化与学习型组织相结合
企业间竞争是人才的竞争,实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力,那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造,是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力,在世界排名前100家企业中,已有40%的企业以“学习型组织”为样本,进行脱胎换骨的改造。[5]知识经济时代,知识资本成为企业成长的关键性资源,企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织,学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展,提高企业的核心竞争力,就必须强化知识管理,从根本上提高企业综合素质。
五、建立核心能力的动态管理
在动态的环境中,企业经营的宏观环境时刻在发生变化,顾客的需求在不断变化,竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性,那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。[3]所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理,核心能力的动态管理主要包括三方面内容:
1、管理过程的连续性
一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段:核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力;核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力,通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力;核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会,尽可能发挥核心能力的作用,为企业带来优良的经营业绩和竞争优势,促进企业可持续发展;[3]核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等,并及时采取有效措施,确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性,从而为企业带来可持续竞争优势。
2、管理的循环性
对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束,而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段,即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高,或是确定应培育的新的核心能力,或是加强核心能力的应用,通过每一次循环,核心能力的内涵和价值都将得到提升,从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。
3、管理的实时性
对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在,由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中,对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理,并进行实时、动态管理进行操作。
所以企业要想在未来的竞争中持续的发挥其核心能力,实现企业的发展战略目标,就必须不断的提高企业的核心能力。要想企业核心能力能够可持续性发展,就必须通过企业的学习力、优秀企业文化、有效的企业文化与学习型组织相结合、不断提升人力资源管理能力和动态的核心能力管理等手段,使企业赢得可持续的竞争优势,比竞争对手更快发展,使企业成为行业的领先者。
参考文献
[1]拉母·查兰.《持续增长》[M].北京:中国社会科学出版社,2005.
[2]张文松.《企业战略能力研究》[M].北京:科学出版社,2005.
[3]胡大立.《企业竞争力决定因素及其形成机理分析》[M].北京:经济管理出版社,2005.
[4]李世成.《企业竞争优势》[M].北京:台海出版社,2005.
如何培育企业核心竞争力范文
一、核心竞争力基本内涵
企业核心竞争力是一个比较新颖的术语,第一次明确提出这一概念的是美国经济学家普拉哈拉德(G.K.Prahalad)和哈默尔(GaryHamel)。他们1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)一文明确指出:核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的综合能力,“是组织中的积累性知识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合各种技术流的知识”,(Corecompetenciesarethecollectivelearningintheorganization,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies)并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。这标志着企业核心竞争力理论的确立。
企业核心竞争力理论被引入中国后,引起了企业界、理论界的广泛关注和高度重视。不少专家、学者对此作了深入研讨。我国经济学家吴敬琏等认为,核心竞争力是“企业获得长期稳定的竞争优势的基础是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。”康荣平指出,核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力,可实现用户看重的、高于竞争对手的价值,可提供进入广阔多样市场的潜能,从而是长期利润的源泉。管益忻则把企业特有的,足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一系列的关键程序、能力、资源、机制均为企业核心竞争力的构成要素。
根据中外学者的观点,笔者认为,企业的核心竞争力的外在表现就是企业适应外部环境,在激烈的市场竞争中不断发展、壮大的能力。企业核心竞争力实质是企业独具的,使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键能力。它是企业组织长期积累的、通过管理整合形成的、相对于竞争对手能更显著地实现顾客需求的、不易被竞争对手所模仿的动态能力,通常表现为企业的技术能力和管理能力或者二者的有机组合。
这个定义指出了核心竞争力的三层管理属性:一是通过管理整合形成的;二是核心竞争力是动态的能力,因而需要进行动态管理;三是核心竞争力有时直接表现为企业的管理能力或者是管理能力与技术能力的组合。
二、中小企业核心竞争力培育和提升的规划内容
核心竞争力的培育和提升主要包括四个方面的内容:一是分阶段要做哪些工作,即时间进度安排;二是谁将来负责做,即组织分工;三是做这些工作的保障是什么,即资源配置;四是如何做,即具体的途径方法选择。
(一)时间进度安排。核心竞争力培育和提升规划的时间进度安排需要做好两件事:一是时间跨度;二是分阶段应做的工作或实现的目标是什么。时间跨度一般在5~10年或者更长,大于企业战略规划的时间。在确定核心竞争力培育的时间跨度后,就需要初步细化在此时间跨度内分阶段做的主要工作。通常,是按年(少数情况按阶段,各阶段时间根据实际需要可以不同)列出每年应达到的工作目标,即核心竞争力培育的最终目标分解到各年度工作目标。至此,核心竞争力培育和提升规划的时间进度安排完成。
(二)组织分工。核心竞争力培育和提升的组织分工包括两个层面:一是公司层面,公司领导层的分工;二是公司职能及经营单位层面的分工。核心竞争力是企业一系列技能、能力的整合,为了培育和提升核心竞争力,企业需要先培养出构成核心竞争力的要素能力;对于复杂的企业,既要培养技术型要素能力,又要培养管理型要素能力。通常,构成核心竞争力的要素能力可能分布于分属不同公司领导负责的不同部门、单位。要素能力的培育可以由不同的公司领导负责,但是核心竞争力的培育则必须由一位级别更高的公司领导统一负责,通常由公司总裁或CEO负责。
(三)资源配置。这里的资源包括人力资源、物力资源和制度资源。对于携带核心竞争力要素能力或者有创造这种要素能力的员工,在核心竞争力培育和提升的过程中要充分加以利用。物力资源的配置应主要以有利于培育和增强企业核心竞争力为指导。制度资源是指企业对核心竞争力培育和提升工程所给予的一切组织、制度上的支持和许可。
(四)途径选择。途径选择主要是指为了达到预期的提升企业核心竞争力的目标,企业根据自身实际所选择的途径。
三、中小企业核心竞争力培育和提升的途径
(一)内部成长方式培育和提升中小企业核心竞争力。内部成长是指企业不依赖于外部渠道而完全通过内部力量开发知识,尽管企业可能会从外部收集一些独立的信息并将它们组合起来创造出新知识。通常是成立专门的研发小组负责核心竞争力所需技术、知识的开发,包括基础技术研究和应用技术研究两类,中小型企业应主要集中于将基础技术商业化的应用型研究。尽管内部知识开发通常与技术型能力相联系,但它同样也适用于营销等管理型能力的获取,如发展特别有效的营销机构以持续提供优越的市场信息和顾客服务同样可以成为一项核心竞争力,并通过有规律的内部知识开发而不断强化。
基于内部知识开发的核心竞争力对竞争对手来说最难以模仿,因为它不仅包含了企业文化,而且还是基于员工的集体行为。正因于此,或许竞争对手可从本企业挖走少量员工,但这并不能使竞争对手复制竞争力。通过持续的学习和进一步开发核心竞争力,这些关注内部开发型的企业依靠他们的创新能力持续地领先于竞争对手,这是内部开发的最大优势。
然而,内部开发也有三个问题值得注意:一是依赖于内部开发知识的企业的一个危险倾向是,对任何不是内部开发的观点、创意持有怀疑,当市场发生巨大或非预期的变化或当出现新的技术突破作为替代时,过于关注内部开发型的企业可能对此反应迟缓,从而不能做好从外部寻求解决办法的准备。二是由于知识的开发过程只发生在一小群人当中,如果企业其他人员不能广泛和容易地获得所创造的知识,那么它将不会被所有相关各方拥有以真正在整个企业内促进核心竞争力的培育,企业也将不能从核心竞争力利用中获益。三是由于不能恰当地以编码形式存贮或在企业内系统地被分享,知识也可能因机构重组和关键人员的丧失而流失。
(二)中小企业加盟合作――行之有效的途径。当不同企业拥有各自专长而又互补的知识时,它们可以通过建立合资企业、产权互换、联营或战略联盟等合作安排实现互相学习。通过合作中企业双方知识的交流、促进,有可能建立一项任何单个企业都不可能或难以建立起来的竞争力。理想情况下,合作的目标是对双方企业而言都可从双向的信息、知识、资源流中获益。然而事实上,由于定义不明确的目标、隐含的议程和企业资源的缺乏,这种知识的转移通常并不均衡。所以,企业应注意合作伙伴的选择,建立管理合作关系的能力,使企业从中学习到知识并迅速扩散到其他未参加合作的人员。
然而,通过学习来强化核心竞争力经常被当作合作的第二目标,首要目标则是一些有形的研究、制造、风险分享和市场目标。由此,直接参与合作的人员可能会过于关注实现首要目标而不是将知识从合作中转移到企业的其他成员。而且,在长期运营的合作机构工作的员工很可能会将他们对各自母公司的忠诚转移到合作机构。另外,合作机构雇佣的新员工缺乏动力和积极于母公司隐含的目标。经常利用合作方式促进竞争力培育的企业不仅要快速而实用地从合作者那里学到有关知识,而且还要当心造成简单地利用合作者之后抛弃他们的坏名声。在某一次合作中投机行事是可能的,但从长远看,它会阻碍与其他企业的合作,甚至导致市场惩罚的不良后果。
(三)并购――培育和提升中小企业核心竞争力的捷径。并购是指企业的兼并与收购,是企业间接获得生产要素的一种方式。当某种知识或竞争力不容易获取并包含在另外一个企业不可分割的各部分中时,企业并购对于获取该知识或竞争力恐怕是最适宜的途径。并购优势之一在于它的快捷性,假如出现了一项对保持企业技术竞争力十分重要的新技术,购买一个具有完整研发队伍的企业或许是获取这项技术最快捷的途径。优势之二是它的排他性,一旦购得就没有竞争对手可以获得同样的竞争力。