战略合作伙伴范例(3篇)

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“五年来，我们把IBM当成外部导师，利用IBM的能量来带动研华的创新动能。”11月9日，在台北召开的“2012IBMCIO领导力高峰论坛”（下文简称论坛）上，台湾研华科技公司董事长刘克振向与会的数百位CEO、CIO和专家分享了公司五年来与IBM的创新、转型、增长之路。

“我认为企业一定要有外部导师。就像运动员要得金牌，就一定得有教练，再厉害也需要教练。”刘克振一语道出了他保持企业持续发展的秘诀，同时也道出了企业与合作伙伴合作方式转变的新趋势。今年以来，越来越多的国际企业与IBM签署长期的、全方位的战略合作协议，而并非单一的项目合作。

从关注技术到关注能力

“十年前，CIO与我们交谈，一定是谈硬件、软件、IT服务等等。现在，对话的内容已经大幅度改变。今天，CEO、CMO或者CIO在与我们谈话的时候，主题不再是定价、硬件、软件或者是服务，而是如何通过与IBM的合作伙伴关系，提升公司的财务能力、提升营收、挽回流失的客户、提升盈利能力等。”IBM全球信息科技服务部整合科技事业部及工商企业业务部总经理RobertJ.Hoey在论坛上分享着他的切身经历。

从CIO的层面来说，IT与业务的紧密结合早已成为了他们必须具备的能力。而在C-level层面上，面对创新与变革，在各种环境中保持企业持续的发展动力则是企业高层必须面对的问题。“过去五年来，自我们开始创新到现在，我们的规模是倍增的。2006年，我们的营业额是4亿元，今年就是10亿元的营业规模。”刘克振介绍，“以后，我们希望去追求产业领导的地位，希望业绩在未来五年再翻一番。”

长期“教练”与短期“教练”

在刘克振眼中，IBM是研华科技值得学习的外部导师和值得信赖的合作伙伴。自2007年开始，研华科技与IBM结成紧密的合作伙伴关系，开始了刘克振所谓的创新。双方在全球资源整合、策略管理、新兴市场规划与营销变革上展开一连串紧密合作。IBM不仅成功地协助研华科技实现了向全球整合型企业（GloballyIntegratedEnterprise，GIE）的转型，未来双方还将扩大伙伴合作关系，藉由创新的营运模式和IT科技，一同将研华科技推向更高的层次与境界。

事实上，现在企业都有战略合作伙伴，但是合作关系还是局限于项目式的合作。刘克震对此的观点是，一定要找一个长期教练，而不是短期的。

刘克振指出：“请一个长期教练和我们短期有需要请一个顾问的观念是完全不一样的。我们和长期教练的关系，是双方知识的融合，只有长期才能达到有效的效果。同时我们自己对教练也是完全开放的，教练走进来可以随便看，深入了解你之后，他就告诉你应该怎么改。长期合作是非常好的方法，我们公司从中受益匪浅，这是一个企业创新的好方法。”

“当企业需要创新和变革时，一定需要教练的经验。他会观察你，然后告诉你要改进哪里。短期合作中你和教练更多的是商业合作关系，出一个价，做一个单，教练并不会真正告诉你到底需要什么。他会更多地想怎么在一个项目上节约开支。这与长期是完全不一样的。”

“过去五年的合作是成功的，我们认为未来这样的合作将会提速，我们也期待这样的合作继续进行。”刘克振显然对与IBM的合作充满了肯定和新的期待。

考察战略合作伙伴四个方面

2012年《IBM全球CEO调研报告》显示，互联经济已经成为全球范围内发生着的客观现实。在互联经济的新形势下，企业面临着更多的挑战，而借助外部力量，引入紧密的外部合作伙伴，是企业保持竞争力的有力手段。

“在互联经济下，创新力需要更多地通过合作来激发。经过多年探索，IBM已经与很多企业通过长期战略服务合作模式激发了企业创新。”IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部整合科技事业部总经理鞠立表示，“很高兴看到众多具有前瞻眼光的中国企业已经行动起来，通过紧密而创新的外部合作关系，不断提升自身的业务创新能力，并在不断的变革与发展中确立自身的领导地位。”

正如鞠立所说，刘克振等极具前瞻性的企业家，已经在改变与合作伙伴的合作方式，应对互联经济的挑战与机遇。光大银行信用卡中心、苏州国科数据中心等众多企业和机构，在深刻践行着这种转变。现在，他们从短期的单一项目式合作方式转向长期的战略的合作方式，从传统IT合作伙伴选择转向业务战略合作伙伴选择。

互联经济下的这种深刻转型，既是互联经济融合与一体化的客观要求，也是融合与一体化的必然结果。借助长期战略合作伙伴的力量持续提升企业的各方面能力，帮助企业走向卓越，正是企业从选择项目式合作伙伴转向选择长期战略合作伙伴的本质原因。

在RobertJ.Hoey看来，企业在战略性合作伙伴的选择上，需要考察其四个方面的能力：一是能够深入了解某一产业的产业专家，例如制造、能源等领域。二是具有变革的经验，IBM已经帮助世界上好几百家公司进行了变革，而IBM自己的事业也经过很多次大的变革。三是拥有的资产或者各项资源，包括硬件、软件、知识产权等等。四是商业模式，IBM很多合约是由最后的成果来决定的。IBM会对战略性合作伙伴做出的承诺付出努力，包括资源的投入。

“这四个重要方面的能力，如果单看某一个方面，可能世界上很多公司都可以有不错的表现。但是IBM的独到之处就是IBM是少数几家可以在这四个方面面面俱到，能够提供全面的服务的公司。”RobertJ.Hoey认为，企业对合作伙伴选择的转变，正是IBM的优势与机遇。

事实上，IBM正在通过协作力、前瞻力、整合力和灵活力四大能力打造互联经济下的服务提供商。通过协作力，IBM可以与企业快速建立紧密的合作关系，快速解决合作中所产生的问题，实现高效、灵活的合作机制。通过前瞻力，IBM可以通过对市场、行业与技术的前瞻洞察，有效判断未来发展，帮助企业明确未来方向。通过整合力，IBM可以为企业提供覆盖各个层面的整合解决方案，帮助企业有效整合内部资源，实现高效的内部运营与管理体系。通过灵活力，IBM可以快速应对企业的需求变化，将灵活性输入到企业的各个部分当中。

“我非常推崇《从优秀到卓越》这本书，并将它列为经营圣经。”刘克振在论坛的记者专访时说到。而选择一个卓越的、长期的战略合作伙伴，则有可能成为决定企业能否实现从优秀到卓越的关键。

记者手记

企业家的智慧

“在未来世界，企业必须创新，不能停留在现阶段。目前全球经济形势低迷，但越是这样，就越要往前冲。”刘克振的一番话，突显他富有开拓性的企业家精神。

企业家除了具备开拓精神外，还需要的就是战略眼光与智慧。特别是在互联经济发展的今天，企业早已告别了单打独斗，而对长期战略合作伙伴的选择则体现了企业家的智慧。

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［关键词］平衡计分卡；可持续发展；供应链；核心企业；战略合作伙伴

1引言

在现代流通模式下，供应链组织健康发展的标志是：供应商与制造商之间不再是简单的货物交易竞争关系，而是一个利益共同体，是长期合作的战略伙伴，通过优势互补和协调效应可产生企业单独竞争时所不能产生的优势。供应链合作关系被认为是能够使供应商与制造商获得“双赢”发展的新型合作关系，所谓供应链合作关系（SCP），就是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。在企业实践中供应链合作关系以制造商为核心选择上下游企业研究很多，但从供应链可持续发展出发，以供应商为核心选择下游企业在国内却很少有人研究，因而从这个角度对供应链合作关系进行研究具有一定的意义。

传统的供应商在与其供应的企业合作时仅考虑订货量、还款期、还款率、产值、销售额等财务因素，而在供应链管理环境下，不能仅仅考虑这些因素，还要考虑其供应的企业满足顾客需求、内部流程运作、学习与成长等非财务因素，否则一旦作为其战略合作伙伴的企业倒闭，会造成自身的原材料（或产品）积压、资金回收困难等后果，进而影响自身的资金运转。本文从供应链可持续发展出发，基于平衡计分卡思想，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个方面综合考虑，为供应商选择其下游企业（以制造企业为例）作为其战略伙伴给出一般指标体系作为指导。

2平衡计分卡及其评价原理

1992年，哈佛商学院RobertS.kaplan和复兴方案公司总裁DavidP.Norton在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》的文章，首次提出了“平衡计分卡”(TheBalancedScorecard)的概念，简称BSC。《财富》排名前1000强企业中，有70%的组织采用了平衡计分卡系统，有50%以上北美组织采用其作为绩效评估的方法。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为20世纪最具有影响力的战略管理工具之一。

平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡依然注重财务指标，但同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。它从4个不同的角度来衡量组织的绩效，即：财务、客户、内部流程运作和学习与成长。

这4个方面使平衡得以建立——财务和非财务绩效指标之间的平衡、企业组织内外部群体的平衡和前置与滞后绩效指标的平衡，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工个人发展、企业信息化水平等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此，平衡计分卡作为一种重要战略绩效改进工具，它引进3个角度(顾客、内部流程、学习与成长)的非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在战略的高度，抓住企业成功的关键要素，是企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具，其核心思想如图1。这种思想能够指导我们解决如何保持供应链长期稳定伙伴关系的问题。合作伙伴关系和平衡计分卡两者都强调战略，它们的结合能够实现下游企业（制造商）绩效的全面评价和战略改进的目的。因此，研究借鉴BSC的思想，实施下游企业（制造商）绩效的全面评价及战略改进，能够提升供应链整体的竞争能力，实现供应链成员利益的最大化。

3基于BSC思想下游企业效绩评价指标体系的建立

在供应链管理环境下，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的稳定性、健康性即供应链的可持续发展尤为重要。只有供应链可持续发展，才能给其成员带来长远的利益。所以，在选择供应战略合作伙伴时，要把可持续发展指标放在首位考虑。作为核心企业的供应商，它在选择其战略合作伙伴时，除了考察财务目标外，更注重的是考察伙伴企业非财务方面的指标，如服务与质量、流程运作和创新与学习，本文称为可持续发展指标。只有供应链节点企业能可持续发展，它才能对供应链的稳定性和健康性起作用。

利用平衡计分卡不仅可以有效地表达供应商在选择其战略伙伴时所执行的管理战略，还可使供应商设计出结构合理的绩效评价指标，权衡下游企业（制造商）在各方面的表现，并与企业的战略方向一致，达到绩效评价的目的，进而作出选择，成为战略合作伙伴。为达到评价目标，需把目标进一步分解，转化成若干个指标。此外，用BSC进行评价一般是基于组织自身的角度，本文运用BSC来考察下游企业的绩效，它是站在作为核心企业的供应商角度进行分析的。因此，所考察的各个层面应做相应的变更。评价指标体系如表1所示。与平衡计分卡对应的4个维度分别为：信用与需求能力——财务方面；服务与质量——顾客；流程运作——内部流程运作；创新与学习——学习与成长。

4结束语

在全球化竞争的环境下，供应商与制造商越来越注重合作伙伴关系，越来越重视供应链的可持续发展，因此作为核心企业的供应商可根据自身具体的战略目标，在选择下游企业作为其战略合作伙伴时制定具体的二级指标，再选择合适的方法（如层次分析法、模糊数学法、神经网络）进行评价，评价的目的不仅仅是对供应商的经营成果进行评价，更重要的是站在供应链整体战略发展的角度为将来的绩效改进提供依据，以提升供应链的整体竞争能力，实现供应链成员利益最大化。这也是后续将研究的内容。

主要参考文献

[1]马士华，林勇.供应链管理[M]（第二版）.北京：机械工业出版社，2006：147.

战略合作伙伴范文篇3

摘要：本文从近期国美与格力两大著名公司的关系破冰谈到美国的宝洁与沃尔玛合作模式，并深入讨论建立供应链管理中零供商之间的战略合作伙伴关系的重要性。

abstract：arecentstrategicmoveshowsthatgomeandgree,thetwofamouscompaniesinchina,havetheintentiontocooperateagainafterthreeyears’coldwaragainsteachother.thisarticleanalyzesthecurrentrelationshipbetweenmanufacturersandretailersinchinaanddiscussesthep&g-walmartmodelandemphasizestheimportanceofstrategicpartnershipinsupplychainmanagement.

关键词；供应链管理，商业流程再造，核心竞争力，战略合作伙伴关系

keywords:supplychainmanagement,businessprocessreengineering,corecompetence,strategicpartnership

一．国美与格力的纷争始末

2004年2月下旬，成都国美和成都格力爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然大幅降低格力空调的价格；

2004年3月11日，国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的“封杀令”。14日，格力也宣布全面从国美电器卖场撤出，双方正式结束合作伙伴关系；

2005年左右，广州，福建，河南等地区格力商向国美供货，但双方否认已经达成共识进行合作；

2006年3月，格力电器总裁董明珠在央视《对话》节目中表示，格力并未与国美进行接触；

2007年3月，广州国美，广州格力宣布达成合作共识，双方在相互尊重的基础上展开全面合作，双方关系破冰。

二．握手言和之后

故事并没有就此结束，此次格力进入国美，并不能代表国美渠道商和厂家讲和，苏宁电器人士透露，由于格力坚持自建渠道，与家电连锁有很强烈的抵触情绪，目前也仅是通过其商合作。对于未来能否恢复正常厂商关系，国美与苏宁人士仍坚称，格力必须先“自毁渠道”。

据统计，目前格力已经自建3500家专卖店，90%以上的产品都通过这些专卖店进行销售。珠海格力电器股份有限公司总经理董明珠也曾公开表示，一些家电大卖场垄断家电市场，存在“店大欺客”现象，“不符合客观规律”。论文网

从表象上来看,双方的分歧主要是源于在产品价格和营销政策上，但实际却是源于对渠道控制权的争夺。国美对制造商的施压的手法很多，比如压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等，并将成本转嫁给上游制造商。而制造商不愿意轻易失去对市场的控制权，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以此对国美进行战略制衡，这样一来，合作的模式被打破，双方开始了无可奈何又极其残酷的竞争。零售商和制造商不仅增加了成本，效率不见得提高，更不能集中精力加强自身的核心竞争力，双方面对的是两败俱伤的结局。

角力的一方是中国最大的家电连锁经销商国美，另一方则是中国最大的空调制造商格力。两个在行业内部举足轻重的公司从合作，到分裂，到再次合作，充分体现了供应链上角色间的微妙关系，也使供应链管理模式的探讨再次成为关注焦点。

三．供应链管理

供应链管理通过利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制、优化调配提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力。一种产品的成本由供应链的整体效率决定，要看链条上的各合作伙伴之间的信息是否透明共享、物流是否畅通无阻、资金是否分配合理。

四．宝洁—沃尔玛模式

中国企业在供应链管理上遇到的困境并不是独有的现象。20世纪80年代，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方关系和现在中国零供关系非常相似。宝洁公司和沃尔玛的合作彻底地改变了这一局面。他们合作的具体形式是：双方企业通过edi(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的帮宝适纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动。同时在通过edi从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由mmi(制造商管理库存)系统实行自动进货。

沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。

宝洁—沃尔玛模式给我们的启示是：制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力，最终实现共嬴局面。而实现供应链共赢的关键则是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，并利用自身的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重组，做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务，而不是将精力集中在如何垄断渠道，掠夺资源上。

五．战略合作伙伴关系

我国越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”。只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙伴关系就是上上之选。

相互信任是固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。

必须注意的是，为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。

六．参考书目

[1]陆震，白勤虎供应链战略合作伙伴关系分析与研究[j]合肥工业大学学报(社会科学版)，2004，(0

[2]胡万蓉供应链合作伙伴关系的建立与维护[j]市场周刊管理探索，2005,(02)

[3]范志强，庄佳芳，邱徐平，张小军供应链中合作伙伴间的协调关系研究[j]物流科技，2005，(0

[4]王双龙，刘建新，陈雪阳供应链下企业与供应商间战略合作伙伴关系的构建[j]兰州学刊2005，

[5]喻金鑫，刘红丽如何构建供应链联盟中合作伙伴的战略关系[j]商业时代2005，(14)

[6]刘蓉,张毕西全球化供应链的合作伙伴关系[j]企业改革与管理2005，(08)