如何理解企业内部控制(6篇)
如何理解企业内部控制篇1
【关键词】中小企业内部控制原因分析解决对策
内部控制是指包括企业各个阶层在内的全体员工共同实施的为实现企业经营管理目标而在内部采取的自我规划、自我检查、自我调整、自我制约、自我评价和控制的一系列方法、措施、手段的总称。它的主要表现方式是相互制约的业务组织形式和不相容职位分离的制度政策。根据中国目前的制度环境，建立起企业内部控制评价系统，可以掌握我国企业内部控制总体运行质量，了解和分析我国企业内部控制中存在的问题。并且能够针对这些问题采取切实有效的措施，提高公司运营质量和经营业绩，保护投资者利益，减少或杜绝企业因破产倒闭、违法违规等事件给整个社会带来的不良后果。同时，企业内部控制质量的及时公开，也可以对企业形成强有力的声誉制约，促进证券市场质量的提高，有利于外国投资者来华投资，繁荣我国的资本市场。因此了解我国中小企业内部控制的现状对于企业内部控制的建设和实施具有重大意义。
从总体上看，我国中小企业内部控制水平低，这主要表现在如下四个方面：
首先是内部控制环境不理想。企业的任何制度都不可能超越设立这些制度的人，企业内部控制同样也无法超越那些创造、管理与监督制度的人的操守及价值观。管理者的道德品行可说是构成内部控制环境的一个首要的要素。对企业经营管理者的个人品行，难以获取可靠的相关资料来进行定性或定量分析。但当前现实情况是企业财务舞弊案、违法违规事件频发，目前不少企业的高层管理者在道德素质、思想境界上的状况不能令人满意。管理当局在建立一个有利的控制环境中起着关键性的作用，其经营管理的观念和方式，如对待风险的态度和控制风险的方法、对管理的重视程度，会对控制环境有极大的影响。
其次是风险管理机制不完善。与大中型企业相比，中小企业经营中面临着更多更高的风险，但其风险管理能力明显不足。风险和风险管理意识比较淡薄。我国的中小企业普遍存在着组织制度、产权制度不健全，企业经营管理队伍素质较低，人才缺乏，特别是高级管理人才缺乏，企业的经验决策以经验为主，缺少科学的程序，因此在日常的管理中，容易忽视风险和风险管理。正因为“小”，中小企业相对于大企业来讲，更容易管理，也就更容易控制和回避风险。但由于中小企业组织结构单一，机构不健全，对风险管理缺乏系统性、全局性的把握。同时由于企业管理者水平的制约及企业在软件、硬件方面基础管理手段比较薄弱，使得中小企业的管理水平普遍比较落后。中小企业在成长的过程中存在着极高的风险，更加显示了中小企业实施风险管理的重要意义。
此外还有组织内部信息沟通不畅。要有效实施内部控制，畅通的信息沟通渠道不可缺少。一个良好的信息系统能确保组织中每个人均清楚地知道其所承担的特定职务。每位员工都必须了解内部控制制度的有关方面，这些方面如何生效，在控制制度中所扮演的角色、所担负的责任以及所负责的活动，怎样与他人的工作发生关联。现有的内控制度是否合理，实施的情况如何、存在哪些问题，都要透过这个渠道向实施内控的上层管理机构传递。而很多单位正是由于缺乏一个有效的信息反馈机制，内部控制制度在实际中没得到遵循的情况不能有效反馈至领导层，违规行为得不到及时纠正，从而导致内部控制制度形同虚设。
如何理解企业内部控制篇2
2010年4月26日,中国财政部、证监会、审计署、银监会及保监会联合的《企业内部控制配套指引》,是继2008年《企业内部控制基本规范》后,对《企业内部控制基本规范》进一步的细化和完善。其重要意义在于为企业进行建设、实施和评价内部控制体系提出了明确的指引,也为会计师事务所对企业内部控制审计提出了专业准则。这些指引的制定,标志着“以防范风险和控制舞弊为中心、以控制标准和评价标准为主体,结构合理、层次分明、衔接有序、方法科学、体系完备”的企业内部控制规范体系建设目标基本建成。
这样一份有着划时代意义的内控管理制度,不仅是国内首次提出的,其完善与先进程度甚至可与国际上发达国家的相关制度媲美。当然,对于企业而言,要想合规,还是存在一定挑战的,需要提早准备。
挑战
按照指引的规定,境内外同时上市的公司内部控制报告披露的时间是2011年底,境内主板上市公司的报告披露时间是2012年底。
安永中国风险管理咨询服务合伙人王海瑛强调,目前很多上市公司所面临的挑战是,能否在规定时间内完成相关工作,出具一份内部控制有效的报告。她解释说:“企业不仅要在内控报告披露前完成内部控制文档的建设工作,而且还要整改完成内部重要控制缺陷,并留出足够的时间进行内部控制运行有效性的自我评估和审计师测试工作。”
王海瑛进一步表示,根据安永对美国公司就萨班斯法案遵循情况的调研可以看到,即便是非常成熟的大型美国公司也需要一年到两年的准备时间。而中国内部控制基本规范的适用范围涵盖战略、运营、合法合规及战略实现等内容,已经超出了萨班斯法案所要求的财务报告内部控制范围。因此,中国上市公司需要充分认识到内部控制工作的挑战。
根据安永在国内外为众多企业提供内部控制咨询和审计服务的经验,王海瑛提出中国企业需要从三个方面来应对内部控制工作所带来的挑战与机遇:
第一,立即开展内部控制体系建设的整体规划工作,明确时间表;
第二,在企业内部强调内部控制建设工作的重要性,确定内部控制工作的团队,必要时引入专业人员予以协助;
第三,充分考虑企业内部控制体系与现有管理体系的对接,实现成本效益相结合。
难点
通过分析,安永总结了企业实施《企业内部控制配套指引》,可能面临的9大难点:
1.自我评价需要同时考虑战略、财务、运营、合规以及资产安全目标,如何确定适合的工作方法、工作程序与标准?
2.如何明确工作范围的合理性?
3.如何保证时间安排?
4.如何找到合适的团队?
5.如何让合规工作与现有管理相结合?
6.如何与现有管理基础对接?
7.如何同时满足不同监管机构的要求?
8.如何与审计师完成沟通?
9.如何在长期内控工作中实现成本效益相结合?
建议
如何理解企业内部控制篇3
【关键词】企业;税务风险防范;解决方法
一、引言
随着我国的经济力量大力发展，促进企业的国内的各个企业与国际接轨日益频繁，带动着我国企业国际化的水平不断提升。企业管理中的内部控制和税务风险防范两方面是作为该管理系统中重要的环节，其中内部管理可以促进企业的管理水平提高，同时可以作为防范税务风险的前提，两个相结合，相辅相成，共同作用贯穿于企业内部管理，也是企业管理能力水平的体现。但是，就目前的市场发现，企业中内部控制的中关于税务风险防范的制度还存在或多或少的问题待解决，无法支持企业加强税务风险的管理需要。存在问题如企业中的税务风险是否有目的的针对，是否足够重视税务风险的防范，是否缺乏专业的知识去支持，总总的原因影响着，导致的后果就是给企业带来灾难。
二、企业中存在内部控制和税务风险防范的问题
（一）重视度不足
目前我国企业的正常经营中，有部分的企业并没有将内部控制与税务风险防范作为有计划性的安排，都是在紧急的情况下才会对内部控制与税务风险防范的实施临时政策，仅有少数的企业能提出内部控制与税务风险防范的目标，对于能将内部控制与税务风险防范制定出一套完整的制度，那可真是百里挑一了。就现在的企业而言，大多数都是注重生产及销售工作，因缺乏对内部控制与税务风险防范工作的意识，导致在企业中这项工作无法展开的原因。就比如说，在企业中对于员工为企业创造了节约成本的手段或是方式或是规范，但是企业没积极的响应员工的工作，去奖励或者表彰员工，促使了在今后的工作中员工对内部控制与税务风险防范的觉悟低迷，企业的做法无法带领员工的积极行为；再比如，在工作中，因员工的失职造成的浪费，企业没能及时的对这种行为给出惩罚。这样发展的后果就是无法顺利的开展企业内部控制与税务风险防范的工作，或者还存在部分片面的见解，认为企业的内部控制与税务风险防范仅仅是局限在偷税，漏税的行为上。
（二）企业内部控制与税务风险防范制度的不规范
通过调查发现，在众多的企业中发现，企业拥有自己的一套财务管理制度，其中就包含了内部控制与税务风险防范制度，但是极少有将其单独区分出来的企业，整理成完整的一套体系。虽然每年都会有审计工作，但是审计工作完后也没有加以整理，及时的制定成规范作为存档，以便企业在将来做参考使用。况且，在不少的中小企业中，这项内部控制与税务风险防范的制定非常的简单，或者都没有这个制定，这种企业可能考虑人工成本问题，都将内部控制与税务风险防范交给一个会计去完成，可见实行的难度是多么大，特别是在大型企业中，因为这项内部控制与税务风险防范工作考虑的事情就比较多，若是考虑不全将可能涉及到管理制度上的风险。可见，若是企业没有建立一个完整的内部控制与税务风险防范的制度，企业或早或晚将面临着巨大的危机。
（三）管理水平低
就我国目前的情势来分析，我国的企业中很少有专门去制定这个工作岗位，这项工作基本都是交给财务会计去兼职，在这项的管理控制上，单单财务的人员会因为水平的不足，导致企业的管理水平及质量。而且，财务人员对于内部控制与税务风险防范的专业不够深入，无法根据企业目前的状况制度一套属于该企业对应的制度，促进企业的管理水平。还有是企业中工作时间较长的老员工，没有及时更新原来的知识，仅凭经验去理解处理问题，可能将会给企业的发展带来潜在的危机。
三、加强内部控制与税务风险防范的策略
（一）提高重视度
首要目的要转变管理层的的观念，内部控制与税务风险防范不是偷税漏税的行为，加强内部控制与税务风险防范管理不是给相关的管理部门送礼的观念。要培养该项工作的管理意识，意识作为行动的先要条件，只有让员工产生这项意识，才能在工作中选择正确的内部控制与税务风险防范行为。如何加强管理层人员的重视度，国家及政府可以采用培训的方式进行宣导教育，传导其重要性，从而影响管理层的观念，让管理层意识到提高了内部控制与税务风险防范的水平可以影响到企业的经济效益。如何提高内部控制与税务风险防范，要建立起相应的制度法则，明确好责任人的义务和职责，统筹企业的行为规范，响应国家的政策，为企业长远着想，整体的提高企业管理水平。
（二）加强制度的建立
管理制度建立后应将其实施起来，不同形同虚设，根据制度进行评估工作要及时，存在的问题反馈要及时，同时要自己审查自身的规范，为降低企业风险的目的着想。将这个思想传达至每个员工，将责任落实到每位员工头上，要求每一位员工都能有风险的意识，这样当企业遇到税务风险时我们可以追查原因。并且将每一次遇到的审计问题都应该整理成案，保存起来，以便今后的参考使用。有效的做到防范工作，同时遇到问题时，也能做到心里有数，这些都是降低企业风险的因素。
（三）提高水准
要加强企业的管理水平，首要条件是要加强对内部税务人员的专业知识教育。就我国的形式来分析，税务的法律变化见多，那么需要税务人员和管理层的自我学习，自我提升，制定一套属于自己学习方法，将新的法律结合起来形成一套科学的管理方式。同时公司应建立起一套完善的奖罚制度，对企业内部控制与税务风险防范有突出贡献的人员给予及时的奖励表彰，促进员工的积极性，从而培养成一个良好的学习氛围，促进企业的成长和赖以长远发展奠定牢固的基础。
如何理解企业内部控制篇4
【论文关键词】内部会计控制；存在问题；原因分析；完善措施
一、企业内部会计控制存在的问题及原因分析
第一，内部会计控制的设计和运行受制于成本与效益原则。企业管理当局在综合考虑成本效益的基础上，建立能为企业会计报表的公允表达提供合理（但不是绝对的）保证的内部会计控制，一些理想的内部会计控制往往因成本过高而不为管理当局所采用。因此企业所执行的内部会计控制就不可能面面俱到，对某些环节的控制难免会有疏忽。
第二，内部会计控制一般仅针对常规业务活动而设计。企业的内部会计控制是为保证企业日常生产经营活动按既定的计划、要求、目标进行而实施的一系列控制政策和程序等，因而一般仅针对企业常规业务活动而设计。如果一旦发生特殊业务，企业现有的内部会计控制就难以适应。
第三，即使设计完整的内部会计控制，也可能因执行人员的粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解而失效。内部会计控制受企业的董事会、管理阶层及其他员工的影响，通过企业内的人所做的行为及所说的话而完成，因此内部会计控制无论怎样设计，最终还得靠人去执行，而任何认真负责的执行人都不可能永远不会出错，不会失误。因此，人们在执行任何一项程序或工作时，都会因为粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解等而导致设计完善的内部会计控制失效。
第四，内部会计控制可能因有关人员相互勾结、内外患通、滥用职权或屈从于外部压力而失效。即使设计较为完善的内部会计控制，其有效性的发挥都会因为执行人的素质而异。企业管理层一旦道德缺失，任意践踏内部会计控制的严肃性，同样会引起内部会计控制整体失效。
第五，内部会计控制因缺乏对高管人员的有效约束和长期激励机制而失效。人往高处走，水向低处流，这是一种自然现象，也是一种经济现象，任何事物都会向有利于自己的方向发展，对于人，更是如此。由于企业内部会计控制制度未建立起长期有效的约束和激励机制，导致产生了企业高管人员的短期经营行为、“59岁现象”等。
第六，内部会计控制可能因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效。企业现有的内部会计控制是针对其面临的经营环境、业务性质而设计的，内部会计控制的改变往往滞后于经营环境、业务性质的变化。当经营环境和业务性质发生重大变化后，现有的内部会计控制可能不再适用，相关的内部会计控制要么被削弱，要么已失效。
第七，内部会计控制的自我评价缺位，难以衡量内部会计控制的合理性、健全性和有效性。目前，从我国现有企业建立并实行的内部会计控制制度来看，几乎涵盖了企业所有的生产经营活动。但是企业每一项内部会计控制系统是否确实符合企业实际，手续是否严密，环环相扣，设计的方法和措施实际执行情况如何，能不能起到事先控制的作用，能不能预防错误和弊端的发生；即使错误和弊端发生了，能不能及时发现和纠正，在我国现有的企业中都缺乏自身对此的评价。
二、完善内部会计控制，提高经营管理效率的具体措施
（一）齐抓共管，强化内控意识，突出内部会计控制在企业经营管理中的关键作用
企业管理者必须充分认识内部会计控制对企业经营管理的关键作用，带头严格执行，否则就是管理者的失职。内部会计控制既是对企业的人、财、物进行有效控制、管理和使用的关键，又是企业执行有效经济活动责、权、利明确划分的制度保障，涉及企业所有的经营活动和每一个经营环节，这就要求企业高层管理者思想上重视内部会计控制，行动上带头严格执行内控制度，把自觉遵守、严格遵守企业内控制度作为提高企业质量的重要任务来抓，作为事关企业长远发展的重要任务来抓，作为影响企业全局工作的重要任务来抓。让全体员工了解他们的职责是什么，他们的绩效是如何评价和考核的，以及评价过程中的绩效标准是什么，才能从根本上使全体员工从思想上、行动上产生严格遵守内部会计控制的自我控制意识，最大限度地发挥其在工作中的积极性和主动性，促使其更好地完成工作。
（二）设计切实可行的内部会计控制体系，以适应企业可持续发展的需求
第一，从技术上对企业经营活动行为及会计行为制定详细的规定，包括设立独立的内部会计控制监评机构和会计监督机构，执行更严厉的内部会计控制，更及时的年报披露，强制的注册会计师轮换，等等。一是企业应明确内部管理体制和管理目标，包括管理模式、内部核算体系、机构设置及职能划分等，以明确内部会计控制制度的设计与建设方向。但内部管理体制一旦确定，应保持相对的稳定，避免朝令夕改。二是企业应根据内部管理体制，明确规定企业各级机构的职责和具体岗位职责，并在此基础上，设计起草内部会计控制制度和流程体系，具体包括三个相对独立的控制层次：第一层次，在企业的供、产、销全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以“防”为主的事前控制体系。第二层次，在常规的会计核算基础上，对企业的各个岗位、各项业务进行周期性的核查，建立以“堵”为主的事中控制。第三层次，以已有的稽核、内部审计、纪律检查部门为基础，成立内部控制监督评价委员会。编辑整理
第二，加大企业舞弊相关各方的法律风险、切断其舞弊的利益激励。其中对企业高层管理人员进行的控制约束规范和激励机制尤为重要。一是企业应与高管人员签订协议并公证。在协议中明确规定高管人员不健全、不执行企业内部控制制度的法律责任，并由其家人或亲属担保，一旦因其个人原因致使企业遭受损失或破坏企业内部管理，由其承担全部赔偿的经济责任及相关法律责任；其次企业应建立有效的预算业绩评价制度和薪酬制度，将预算管理与薪酬管理相结合。企业对高管人员采用年薪制，高管人员只有完成了年度预算的主要任务和目标，才能按规定兑现年薪，并可加薪进级；二是企业应建立合理的员工晋升制度和薪酬制度，将员工的晋升和薪酬与遵循企业内部控制制度结合起来。三是制定更科学、合理的执行程序。如前所述，一些理想的内部控制制度因其成本太高而无法采用。
（三）严格执行内部会计控制，以充分发挥内部会计控制应有的职能作用
首先，企业管理者必须切实加强对内部会计控制制度执行工作的领导，以身作则，带头严格执行内部会计控制制度，否则就是管理者的失职。因为企业全体员工能否形成自我控制的思想和意识，与企业管理者能否自我控制密切相关。一般来说，管理者如果自我控制方面做得十分突出，企业员工的自我控制意识也就比较容易树立起来。如果管理者要求企业员工遵守计划、标准、准则，而管理者本人却不能自觉地遵守，企业员工的自我控制意识是不可能建立起来的。这就是通常所说的正人先要正自己的道理。
其次，督促企业员工严格遵守和执行内部会计控制制度。企业制定的各项内控制度要真正发挥其应有的效用，除了制度的完善性和科学合理性外，必须做到：一是惩戒措施必须严厉；二是执行必须到位；三是责任必须明确，奖惩必须分明；第四、积极进行培训、学校教育、倡导建设自动化会计系统等手段来保证和提高。
（四）制定并执行完善的内部会计控制自我评价体系，以衡量内部会计控制的合理性、健全性和有效性
首先，必须明确自我评价什么。企业建立内部会计控制的主要目的是防止、发现或纠正日常经营管理过程中的错误和舞弊行为，以保证企业的安全运营，维护投资者的利益。因此内部会计控制的自我评价应该围绕企业的内部会计控制制度是否完善、健全，是否得到了积极的、严格的贯彻执行，是否有效地防止、发现、纠正了企业经营活动中的错误和舞弊行为来进行。即评价内部会计控制的健全性、有效性。
其次，必须明确由谁来评价。要保证自我评价的客观、公平、公正及权威性，必须由具有相对独立权限的机构来负责。该机构应直接向董事会报告工作，由董事全垂直领导。
第三，必须明确如何评价。一是必须明确评价标准。因此，企业有必要投入一定的人力、物力、财力，由权威部门建立一套完整的、公认的内部会计控制标准，使内部会计控制评价有章可循。二是必须明确评价方法。在实际工作中，常用的评价方法有：面对面的直接口头汇报、正式的书面文字汇报、直接观察、抽样检查、问卷调查、集中座谈等。三是必须深入基层，踏踏实实地了解实际情况，并制度化，实事求是，切忌只凭下属的汇报作判断，也要防止检查中走过场、搞形式，工作不踏实，走马观花，点到为止。
第四，必须明确评价结果如何奖惩。内部会计控制的自我评价完成以后，评价部门应形成书面的“内部会计控制自评报告”，详细说明本次评价涉及到的范围、所用的方法、各环节的风险程度、存在的问题及缺陷、改进措施等。同时报经董事会批准后，对相关当事人给予奖励或惩罚：对严格遵守和执行内部会计控制的部门和人员，给予通报表扬，加薪进级，甚至升职；对于违反内部会计控制的部门和人员，给予严肃的通报批评，减薪降级，甚至撤职或辞退。只有建立科学合理的约束与激励机制，通过高管人员业绩与工薪挂钩等形式，才能使管理层及员工的利益与企业的长期发展相结合。
参考文献：
［1］曲铭.浅析企业内部控制制度的建立与完善［j］.财务与会计综合版，2006，(09).
如何理解企业内部控制篇5
（一）齐抓共管，强化内控意识，突出内部会计控制在企业经营管理中的关键作用
企业管理者必须充分认识内部会计控制对企业经营管理的关键作用，带头严格执行，否则就是管理者的失职。内部会计控制既是对企业的人、财、物进行有效控制、管理和使用的关键，又是企业执行有效经济活动责、权、利明确划分的制度保障，涉及企业所有的经营活动和每一个经营环节，这就要求企业高层管理者思想上重视内部会计控制，行动上带头严格执行内控制度，把自觉遵守、严格遵守企业内控制度作为提高企业质量的重要任务来抓，作为事关企业长远发展的重要任务来抓，作为影响企业全局工作的重要任务来抓。让全体员工了解他们的职责是什么，他们的绩效是如何评价和考核的，以及评价过程中的绩效标准是什么，才能从根本上使全体员工从思想上、行动上产生严格遵守内部会计控制的自我控制意识，最大限度地发挥其在工作中的积极性和主动性，促使其更好地完成工作。
（二）设计切实可行的内部会计控制体系，以适应企业可持续发展的需求
第一，从技术上对企业经营活动行为及会计行为制定详细的规定，包括设立独立的内部会计控制监评机构和会计监督机构，执行更严厉的内部会计控制，更及时的年报披露，强制的注册会计师轮换，等等。一是企业应明确内部管理体制和管理目标，包括管理模式、内部核算体系、机构设置及职能划分等，以明确内部会计控制制度的设计与建设方向。但内部管理体制一旦确定，应保持相对的稳定，避免朝令夕改。二是企业应根据内部管理体制，明确规定企业各级机构的职责和具体岗位职责，并在此基础上，设计起草内部会计控制制度和流程体系，具体包括三个相对独立的控制层次：第一层次，在企业的供、产、销全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以“防”为主的事前控制体系。第二层次，在常规的会计核算基础上，对企业的各个岗位、各项业务进行周期性的核查，建立以“堵”为主的事中控制。第三层次，以已有的稽核、内部审计、纪律检查部门为基础，成立内部控制监督评价委员会。
第二，加大企业舞弊相关各方的法律风险、切断其舞弊的利益激励。其中对企业高层管理人员进行的控制约束规范和激励机制尤为重要。一是企业应与高管人员签订协议并公证。在协议中明确规定高管人员不健全、不执行企业内部控制制度的法律责任，并由其家人或亲属担保，一旦因其个人原因致使企业遭受损失或破坏企业内部管理，由其承担全部赔偿的经济责任及相关法律责任；其次企业应建立有效的预算业绩评价制度和薪酬制度，将预算管理与薪酬管理相结合。企业对高管人员采用年薪制，高管人员只有完成了年度预算的主要任务和目标，才能按规定兑现年薪，并可加薪进级；二是企业应建立合理的员工晋升制度和薪酬制度，将员工的晋升和薪酬与遵循企业内部控制制度结合起来。三是制定更科学、合理的执行程序。如前所述，一些理想的内部控制制度因其成本太高而无法采用。
（三）严格执行内部会计控制，以充分发挥内部会计控制应有的职能作用
首先，企业管理者必须切实加强对内部会计控制制度执行工作的领导，以身作则，带头严格执行内部会计控制制度，否则就是管理者的失职。因为企业全体员工能否形成自我控制的思想和意识，与企业管理者能否自我控制密切相关。一般来说，管理者如果自我控制方面做得十分突出，企业员工的自我控制意识也就比较容易树立起来。如果管理者要求企业员工遵守计划、标准、准则，而管理者本人却不能自觉地遵守，企业员工的自我控制意识是不可能建立起来的。这就是通常所说的正人先要正自己的道理。
其次，督促企业员工严格遵守和执行内部会计控制制度。企业制定的各项内控制度要真正发挥其应有的效用，除了制度的完善性和科学合理性外，必须做到：一是惩戒措施必须严厉；二是执行必须到位；三是责任必须明确，奖惩必须分明；第四、积极进行培训、学校教育、倡导建设自动化会计系统等手段来保证和提高。
（四）制定并执行完善的内部会计控制自我评价体系，以衡量内部会计控制的合理性、健全性和有效性
首先，必须明确自我评价什么。企业建立内部会计控制的主要目的是防止、发现或纠正日常经营管理过程中的错误和舞弊行为，以保证企业的安全运营，维护投资者的利益。因此内部会计控制的自我评价应该围绕企业的内部会计控制制度是否完善、健全，是否得到了积极的、严格的贯彻执行，是否有效地防止、发现、纠正了企业经营活动中的错误和舞弊行为来进行。即评价内部会计控制的健全性、有效性。
其次，必须明确由谁来评价。要保证自我评价的客观、公平、公正及权威性，必须由具有相对独立权限的机构来负责。该机构应直接向董事会报告工作，由董事全垂直领导。
第三，必须明确如何评价。一是必须明确评价标准。因此，企业有必要投入一定的人力、物力、财力，由权威部门建立一套完整的、公认的内部会计控制标准，使内部会计控制评价有章可循。二是必须明确评价方法。在实际工作中，常用的评价方法有：面对面的直接口头汇报、正式的书面文字汇报、直接观察、抽样检查、问卷调查、集中座谈等。三是必须深入基层，踏踏实实地了解实际情况，并制度化，实事求是，切忌只凭下属的汇报作判断，也要防止检查中走过场、搞形式，工作不踏实，走马观花，点到为止。
第四，必须明确评价结果如何奖惩。内部会计控制的自我评价完成以后，评价部门应形成书面的“内部会计控制自评报告”，详细说明本次评价涉及到的范围、所用的方法、各环节的风险程度、存在的问题及缺陷、改进措施等。同时报经董事会批准后，对相关当事人给予奖励或惩罚：对严格遵守和执行内部会计控制的部门和人员，给予通报表扬，加薪进级，甚至升职；对于违反内部会计控制的部门和人员，给予严肃的通报批评，减薪降级，甚至撤职或辞退。只有建立科学合理的约束与激励机制，通过高管人员业绩与工薪挂钩等形式，才能使管理层及员工的利益与企业的长期发展相结合。
二、企业内部会计控制存在的问题及原因分析
第一，内部会计控制的设计和运行受制于成本与效益原则。企业管理当局在综合考虑成本效益的基础上，建立能为企业会计报表的公允表达提供合理（但不是绝对的）保证的内部会计控制，一些理想的内部会计控制往往因成本过高而不为管理当局所采用。因此企业所执行的内部会计控制就不可能面面俱到，对某些环节的控制难免会有疏忽。
第二，内部会计控制一般仅针对常规业务活动而设计。企业的内部会计控制是为保证企业日常生产经营活动按既定的计划、要求、目标进行而实施的一系列控制政策和程序等，因而一般仅针对企业常规业务活动而设计。如果一旦发生特殊业务，企业现有的内部会计控制就难以适应。
第三，即使设计完整的内部会计控制，也可能因执行人员的粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解而失效。内部会计控制受企业的董事会、管理阶层及其他员工的影响，通过企业内的人所做的行为及所说的话而完成，因此内部会计控制无论怎样设计，最终还得靠人去执行，而任何认真负责的执行人都不可能永远不会出错，不会失误。因此，人们在执行任何一项程序或工作时，都会因为粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解等而导致设计完善的内部会计控制失效。
第四，内部会计控制可能因有关人员相互勾结、内外患通、或屈从于外部压力而失效。即使设计较为完善的内部会计控制，其有效性的发挥都会因为执行人的素质而异。企业管理层一旦道德缺失，任意践踏内部会计控制的严肃性，同样会引起内部会计控制整体失效。
第五，内部会计控制因缺乏对高管人员的有效约束和长期激励机制而失效。人往高处走，水向低处流，这是一种自然现象，也是一种经济现象，任何事物都会向有利于自己的方向发展，对于人，更是如此。由于企业内部会计控制制度未建立起长期有效的约束和激励机制，导致产生了企业高管人员的短期经营行为、“59岁现象”等。
第六，内部会计控制可能因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效。企业现有的内部会计控制是针对其面临的经营环境、业务性质而设计的，内部会计控制的改变往往滞后于经营环境、业务性质的变化。当经营环境和业务性质发生重大变化后，现有的内部会计控制可能不再适用，相关的内部会计控制要么被削弱，要么已失效。
第七，内部会计控制的自我评价缺位，难以衡量内部会计控制的合理性、健全性和有效性。目前，从我国现有企业建立并实行的内部会计控制制度来看，几乎涵盖了企业所有的生产经营活动。但是企业每一项内部会计控制系统是否确实符合企业实际，手续是否严密，环环相扣，设计的方法和措施实际执行情况如何，能不能起到事先控制的作用，能不能预防错误和弊端的发生；即使错误和弊端发生了，能不能及时发现和纠正，在我国现有的企业中都缺乏自身对此的评价。
参考文献：
［1］曲铭.浅析企业内部控制制度的建立与完善［J］.财务与会计综合版，2006，(09).
［2］吴江涛，韩颖.违规会计问题－会计国家化秩序的破坏与修复［J］.财务与会计综合版，2007，(02).
［3］刘峰.萨班斯.法案与中国企业的对策［J］.财务与会计理财版，2007，(01).
［4］宗文友，叶友.经济犯罪、会计环境与会计控制［J］.财务与会计，2005，(11).
［5］郑洪涛，张颖.为失控买单—中航油的罪与罚［J］.财务与会计综合版，2006，(10).
如何理解企业内部控制篇6
[关键词]市场机制；控制－授权模式；授权体制；控制体制
企业中的授权－控制问题长久以来一直备受管理者关注。泰罗为了改变早期工业企业中总经理的职责，提出了“例外原则”，并通过这种方式实现分权。早期工业企业存在于相对隔离的环境中。区域与区域之间，国与国之间的联系不像现在这样的错综复杂和频繁。当时展到21世纪，企业必须在经济全球化背境下生存，以顾客为导向的买方市场也已存在多年，企业中的授权－控制问题的解决已不能再完全采取传统模式。根据结构一功能主义的观点，“机构必须服从所追寻的目标”或者说“机构服从战略”。所以企业的战略变化了，企业结构和运作模式也要随之变化。而授权－控制的模式是结构的基础，因此这一模式的改变对企业能否和如何实现目标有着根本性的影响。
一、传统企业中的授权－控制模式
(一)背景介绍
早期在以产品为导向的经济形态中，企业根据现有的技术能力和成本，设计生产产品，投入市场。产品的种类有限，生命周期也比较长。顾客只是单方面接受市场上的产品，没有很大的选择范围，更不用说对产品的设计和成本施加任何影响。企业中的各种决策权完全集中在总经理和较高的管理层。从最高管理层开始分权，逐级授以权力并规定职责和任务。从而形成金字塔型的等级结构。同时上级管理者都成为下级人员的监督者和控制者。任务由上至下传达，同时管理者由上至下逐层进行监控。结果是下层员工成了权力和自主权最有限的人，他们只能机械地接受已被层层规定了的任务和运用少得可怜的权力，并随时准备接受上级人员的监督和控制。整个企业建立在单向施压、缺乏弹力和灵活性的分权一控制模式之上。权力和责任通过无数层次和分岔达到最底层，重压在一线员工肩上。
(二)授权模式分析
以上的做法就不可避免地产生体制内部授权机制无法克服的矛盾。首先，涉及企业的宏观层面即体制结构问题。它与企业现行的授权模式密切相关。在体制已被最高层的管理者严格地规定下来后，在不存在未知数也没有挑战，工作要求已被事先确定而程序也已被控制的情况下，也就没有什么权力委任可言。其次，在微观层面上，管理者在这种体制中扮演完全决策者、负完全责任者等处于绝对主导地位的角色。很典型的例子就是当代大中型企业的CEO。CEO们很可能在有意无意间影响权力委任的进程。他们关于体制的自相矛盾的见解很能说明这一问题。他们中有人认为“在一个明确定义和很少变动的体制下，不再需要借助于旧式的命令与控制的管理方法，工人们享有被赋予权力的前提是尊重上述体制”。也有人认为“体制就是解放”。还有人承认“员工们在理解体制为什么要可靠、可敬、可控时遇到了困难”。最后，员工在这种授权模式下工作，必定处于被动和消极地位。他们工作中获得的外部承诺远远超出内部承诺。见表1美国学者ChrisArgyris的定义。
外部承诺与履行契约类似，在一个员工难以左右自己目标的企业里往往得到表现。如果人们决定自己生活的力量越小，那么他们所作出的承诺和所承担的责任也就越少。内部承诺是员工根据自身条件对工作各方面所作的承诺。他们必须为自己的行为负责。内部承诺是参与性的，与权力委任关系密切。传统企业中管理层对决策负有全部责任，员工在承诺自我责任时过多地采取外部承诺，长此以往员工在工作中寻求提高效率的方法的主动性和积极性会丧失，并对管理层产生强烈的依赖感。组织的体制结构趋于僵化，运作过程近乎机械。诚然，两种承诺在企业中都是不可或缺的：外部承诺保证体制结构稳定、过程统一；内部承诺则促成体制结构过程的灵活性和适应性，真正调动员工尤其是基层员工的积极性和创造性。所以只有内部承诺才能确保实现权力委任的真实性和有效性。
(三)控制模式分析
根据由上至下逐级分层的授权模式而采取的控制模式一定是单向的和一维的。由于管理层对员工的工作目标、工作程序和工作重要性等都作出了基本的设定，管理层必定根据这些事先规定的标准来监督和规范员工的行为。这样的控制方法表面上看可行性比较强，操作起来相对容易。它的特点是：指令性强，这些工作标准带有命令和强制色彩；控制手段直接，管理人员直接干涉员工的行为；多定量标准，控制标准往往是缺乏弹性的数字；控制标准具体，范围狭窄，重点在于告知员工应该做什么。在这样的控制标准下员工会对自己的工作缺乏想象力，努力使自己的行为向那些刚性的标准靠拢，以保证遵循既定的程序完成由管理层事先交代的任务。管理层这样的做法的确很有效，能保证战略的实施和计划的如期完成。一切都显得井井有条。但是也许不是管理者的主观意愿，客观的效果是员工在这样的工作环境下变得被动，缺乏内部承诺和自我控制能力，过分依赖管理层的监督和控制，试图在管理层的控制盲点区域里降低工作效率。这样反过来又加大了管理控制的工作量和难度，形成恶性循环。
二、新观念下的授权－控制模式
(一)背景介绍
今天时代的发展越来越超出人们的想象和控制，世界的联系的错综复杂和频繁令人惊叹，社会变化的广度和深度也让人无所适从。唯一不变的是变化，变化也在变之类的话不绝于耳。市场机制也在向主要以顾客为导向的机制过渡。顾客导向的市场机制要求企业有一套能够充分接触顾客并根据其需求及时调整生产的体制。而在一个追求灵活性和创新性的企业如何对员工行为施加足够的控制就成为经理的主要问题。面对日趋成熟的顾客和激烈的市场环境，企业必须依靠员工们的主动精神去寻求机遇，对顾客的需求作出反应。所以传统的授权－控制模式已不能适应当代企业的需求。在一个员工主动性被充分强调的企业需要新的授权－控制方式。
(二)变化了的问题
首要的转变是观念。首先，是企业结构机制的变化。在如同一个生命有机体，需要对不断变化的复杂环境作出敏感反应的，强调系统协作的企业中，每一个单位或部门都是一个小的智能体，有它独特的价值、作用和小环境。它需要更多的权力来作出适合内外环境的决策，同时对决策负责。以往的金字塔型的结构正在发生变化：层级逐渐减少；内部政策趋向宽松和规范性；工作团队和项目小组纷纷建立。
其次，是管理者角色的转变。企业不再需要监工，发号施令者，保姆和拥有绝对权力的长官。企业真正需要的角色是教练、信息提供者、评判员和协调员。管理者必须学会更多地去用企业文化和大的方针政策去引导员工，而不是只知道用教条式的规章制度去束缚员工。经理们必须鼓励员工去主导过程改进，寻求新的方式来面对顾客——但要通过一种可控的方式。
最后，企业对员工的要求也相应变化。员工在一些工作上中将承担更多的内部承诺，拥有更大的自主权。而这要建立在他们拥有更多的知识，并能够不断的获取和运用新知、彻底和明确地理解企业文化和方针政策、主动接触市场和顾客，并具有一定敏感度等基础之上。只有这样员工的价值才能得到充分体现，独立性才能够得到充分尊重，才能确保权力委任落到实处。
三、新的授权－控制模式
新的授权－控制模式建立在企业体制结构变化了的基础之上，而这种模式又促进了结构的变化调整。在扁平化、系统化、团队化的组织中，管理层将更实际、更科学的完成授权－控制的过程。诸如目标管理、项目管理的方法就基于这种价值观。虽然适应官僚体制的机械的授权－控制模式在逐渐被淘汰和淡忘，但是授权的谨慎和适时、适度仍须很好地把握。在现代所谓授权年代，管理层需要开拓授权的思路，改进授权的方式。必须认识到企业内部永远都存在着授权机制与控制机制的矛盾。更明确和实际的授权也就意味着更灵活和有效的控制。
日益频繁的权力委任对管理者的挑战来自于以下几方面：第一，在任何企业中鼓励权力委任的机制与自上而下的控制机制并存，因此矛盾无法避免。若管理者鼓励内部承诺的同时又增加了外部承诺，矛盾将激化，而这又是在企业变革时期管理者容易犯的错误。第二，要理解权力委任的有限性，任何委任计划都必须建立在明确所能实现的成就范围基础上。第三，合理分配内部承诺和外部承诺，它们应该并存于企业中，关键在于运用到不同性质的工作中。第四，要培养激发权力委任的工作环境和机制，在工作许可，存在奖励机制的条件下，员工会希望承担更多的个人责任。第五，要帮助员工理解自己所选择的责任大小和承诺程度。这一点非常关键，只有在双方的理解大体一致的情况下，权力委任才不会导致灾难性的结果。
接下来的问题是：当被授权的员工们被鼓励去重新定义自己的工作方式时，企业管理层应该如何保护公司的利益，避免出现失控现象呢?管理层必须寻求控制方式的突破。根据美国学者RobertSi-mons的控制理论，与传统授权方式相配合的控制方式只是根据计划检验进程以确保预定目标的实现。这样的控制系统可以称之为诊断型控制系统。而在重视授权的今天，人们发现从“商业战略”这个核心出发的控制系统不止这一个，还有三个，它们分别是：运用企业文化和价值观来对员工进行引导和激励的信仰系统；建立游戏规则来使员工明确必须避免的行为和危险的禁区系统；经理们关注战略决策的未知领域，并预先作出反应的交互控制系统。其中诊断系统与信仰系统相对；交互系统与禁区系统相对，核心是商业战略。单靠诊断型控制系统并不足以确保高效率，它产生的压力可能导致控制的失败，甚至危机。信仰系统将员工注意力集中在企业的核心理念上，让员工明白企业如何创造价值，企业追求的工作质量标准，个人如何处理内外部关系等。它能够激励员工创造新的机遇，因为它鼓励个人寻求创造价值的不同道路。禁区系统的价值在于“负面思维”的管理原理。因为告诉员工不应该怎样做比告诉他们应该怎样做更能激发其创造精神，营造创新氛围。当以业绩和目标管理为主的企业结构更加松散时，禁区系统所规定的条款就愈显重要。未来的市场变化比天气还要复杂快速，交互控制系统就是公司里的预测机制，管理者通过定期的与员工会谈等方式了解千变万化市场的信息，共同探讨制定决策。