医院绩效工资分配方案(精选8篇)

医院绩效工资分配方案篇1

2010年12月25日起，浙江省永康市16所乡镇卫生院正式实施国家基本药物零差率销售，确定基本药物507种；2010年12月25日，所有基本药物全部按零差价向新永康人和本地居民提供[1]。2011年，我市全部16所乡镇卫生院全面开始实施绩效工资改革，根据本地服务人口进行卫生院人员核编，全市定编1161人，正式在岗790人。通过一年的基本药物零差率和绩效工资实施，我们对乡镇卫生院的运转情况进行了调研分析。

实施基本药物零差率和绩效工资取得的成效

群众在乡镇卫生院就诊的医药费用负担明显减轻：2011年1～12月门诊人次36843人次，比去年同期增长123%，门诊人均处方额去年84、71元，今年51、65元，同比下降64%；全市16所乡镇卫生院门诊人次比去年同期增长7、5%，住院比去年同期减少5%。实行国家基本药物零差率销售和公共卫生与基层医疗卫生事业单位岗位绩效工资制度，医务人员创收压力明显减轻；加上农保支付报销补偿方案不断优化，保障水平稳步提升。抑制医药费用不合理增长，社区卫生服务机构全部实施基本药物零差率销售，把门诊、住院均次费用的零增长、合理用药、合理检查、合理收费等指标列入医疗机构考核内容，群众在乡镇卫生院就诊的医药费用明显减轻。

坚持基本医疗服务和公共卫生服务并重：随着国家基本药物零差率和永康市公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资的实施，乡镇卫生院回归公益性，医务人员服务重心转向基本公共卫生服务，以保护农村居民健康为目标，开展基本医疗、健康教育、计划生育、康复指导等“六位一体”公共卫生服务，辖区责任医生服务网络、区域社区卫生服务圈建设逐步加强，责任医生公共卫生服务示范片创建为我市乡镇卫生院公共卫生服务得到进一步增强，随着绩效考评体系完善，居民健康电子档案动态管理系统建立，公共卫生服务的可及性和公平性得到进一步提升。

开展处方点评，医院医德医风建设成效显著：随着国家基本药物零差率和绩效工资实施，乡镇卫生院彻底摆脱既往以药养医的局面，但药品“回扣”触角有向基层蔓延趋势，我市实时将处方点评制度在全市乡镇卫生院推进，落实日常督查措施，我院的抗生素使用比例从1月份的65、63%下降为35、32%，输液比例从41、26%降26、68%，抗生素滥用现象得到有效遏制。

基本药物制度和绩效工资初期存在的问题

基本药物目录品种不能实现乡镇卫生院医疗和抢救全覆盖，患者分流未能有效实现：目前，我省核定的基本药物为国家基本药物302种，浙江省增补150种，我市增补过渡期使用50种。实施以来发现，由于部分医疗急救必须品种、妇科、儿科用药不在目录内，同时群众不良用药习惯尚未得到有效纠正，乡镇卫生院对核定级别以外的就诊患者不再接诊，患者认为乡镇卫生院服务能力下降了，而药品零售企业处方药零售不规范，村卫生室、个体诊所未列入国家基本药物零差率和用药规范管理，增加了医疗风险和医患纠纷。

医院正常上、下班时间未能满足公共卫生上门随访要求，责任医生自身健康诉求未能得到重视，进修学习机会缺乏，导致责任医生参与公共卫生服务积极性有所下降。

简便、易操作的绩效分配机制尚未充分形成，现有分配机制不能充分体现多劳多得：以流动儿童管理为例，作为公共卫生服务主要项目，却未被列入公共卫生服务经费预算，相关服务也未列入绩效工资报酬。根据永康市医疗卫生事业单位绩效工资改革要求，各单位根据现有在职职工总数核定除基础绩效工资外的奖励性绩效工资，各单位在核定的绩效奖励总量内，各自制定绩效奖励分配方案进行分配，既往公共卫生服务服务经费用于购买社区医生劳务支配部分在实施绩效工资后被取消。但是不同社区卫生服务中心之间责任医生工作量、劳动强度、劳动时间差别较大而平均可分配绩效奖励基本相同，未能充分体现绩效工资改革按劳分配、多劳多得的原则。

社区卫生服务机构面临人才流失严重，综合服务能力有待提高的问题：人才流失的最重要原因在于没有职业荣誉感和职业成就感。我们在和社区医师交流的时候，他们普遍反映没有荣誉感。社区卫生服务应该与个人的发展空间相辅相成，但目前社区卫生服务机构成长的土壤还不够成熟，需要进一步落实相关配套政策。

思考和建议

调整市本级过渡期使用药品，加强急救药品储备：在充分听取基层医疗卫生机构意见的基础上，对市本级2011年使用的过渡期药品进行调整，保证乡镇卫生院医疗需求。对部分未列入国家基本药物确属临床抢救必须药品，报经省里同意后另行采购，以有效防止医疗风险和医患纠纷的发生。

加强健康宣教，培育安全医疗环境，营造良好医疗氛围：临床医护人员应加强与患者沟通，开展一对一宣教，根据疾病发生发展过程让患者了解基本用药过程，避免非需治疗、过度治疗。政府部门、宣传部门、卫生行政部门要充分利用各类媒体，开展公益性广告宣传，加强安全用药、按需用药正面引导，促使广大群众形成良好用药习惯。加强村卫生室、个体诊所、药品零售企业监管，根据抗菌药物分级管理和抗菌药物使用原则制定村卫生室、个体诊所基本用药目录，培育安全医疗环境。加强医患纠纷舆论正确引导，营造良好医疗氛围。

创造良好的职业发展条件，加强医务人员职业道德教育，增加医务社会工作者的编制：建立并贯彻落实全科医生规范化培训制度，完善培训模式和政策措施，建立全科医生培训补偿机制，适当放宽全科医生继续教育培训学分要求，增加全科培 训项目实用性、可操作性。建立乡镇卫生院规范化培训基地，加强政策指导，支持医院以提高临床实践技能为核心开展医务人员岗位培训，提高全科医生培训可及性。建立全科医生进修轮训制度，以提高医务人员医疗服务水平和能力为原则，逐步推进农村公共卫生服务内容，防止医疗队伍断层现象发生，提升全科医生职业荣誉感和职业成就感。尽快对全科医生进行明确的定位，应该有医务社会工作者的编制。这样，全科医生才能摆脱冗杂的日常事务，其综合服务和临床能力才能提升。

进一步强化医院的绩效管理，提高职工积极性：完善医疗卫生事业单位绩效工资分配实施方案，在基础绩效分级管理基础上，坚持统筹兼顾，综合平衡；坚持按劳分配，多劳多得，优绩优酬；着眼社会收入分配全局，根据不同地区服务人口、辖区公共卫生服务总体任务差距，以工作人员实绩和贡献为依据，完善与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制。提高医院人员经费支出占业务支出的比例，在财政支付到位情况下，建议适当提高医生工作量、劳动强度、劳动时间投入较大地区绩效奖励工资支付比例，对节假日不能正常安排休息的社区医务人员进行适当补偿，所需经费不在绩效奖励工资控制总量中列支，采取公共卫生服务经费或医疗收支结余支付办法，提高责任医生参与基本医疗和社区公共卫生服务热情，使广大群众能充分享受到医改的好处。

医院绩效工资分配方案篇2

[关键词]护理绩效；绩效考核；分配方式；创新及问题

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533213

在医院里，护理与医疗相辅相成，密不可分，是整个医疗作业中不可或缺的一部分。与医、技人员的工作内容相比，护理服务具有工作量大、工作涉及面广、技术含量相对较小、专业服务立项少、收费低、群体占比高的特点。正是这些专业特质决定了构建护理人员综合绩效评价框架的维度和考核的内容。

1护理绩效考核分配体系的实施背景

长期以来，在医院的劳务分配中普遍采用收支结余按比例分配，护士所得直接与科室经济效益挂钩的模式。由于目前医疗服务定价机制中存在劳务价格的倒挂现象，这种分配模式最终引起了护理人员的劳务分配与其服务内涵和劳动价值相背离，造成分配秩序倒挂，激励机制失灵，人力资源配置引导失灵。医院临床一线科室护士工作积极性和事业忠诚度降低，急、危、重症病房不但人难招且辞职率高，人护理人员队伍不稳定等情况不断出现。

以上现象引起了院领导和相关部门的高度重视，从2011年起我院开始着手对医院护理的管理模式及护理工作量及工作质量的考核、分配路径进行了广泛、深入的调查和研究，并在此基础上重新制定了护理绩效考核―分配方案，于2013年7月开始实施至今。

2护理绩效考核分配体系的框架设计

根据国家医改精神及卫生部《医院实施优质护理服务工作标准（试行）》（卫医政发〔2010〕108号）、《中国护理事业发展规划纲要（2011―2015年）》（卫医政发〔2011〕96号）文件中相关要求，结合绩效管理原则和护理工作的目标和我院护理人员的实际工作习惯，医院决定建立并实施BSC与KPI相结合的护理绩效考核体系。内容涵盖工作质量、满意度及卫计委关于护理工作管理的其他重点管理考核指标。主要包括：

（1）设置护理人员岗位奖。以本市最低工资标准设置护士岗位奖，按各单元编制护理人员数量发放。对急、危、重症及高风险科室适当提高标准实施倾斜。

（2）将日常护理工作量区分为基础护理工作量及护理治疗工作量，依据技术和风险要求，分别赋值体现。测算全院各护理单元的平均护理时数，将各专业间不同技术要求、风险程度的护理工作同一量化为可比工作量系数。

（3）各单元的绩效工资总额=本单元编制护士人数×岗位奖标准+基础护理工作量分值×工作量系数+护理治疗量分值+（―）质量、满意度等考核奖励（处罚）金额。

（4）个人的绩效奖金由科室护士长按各人出勤、职务、岗位、班次等考核情况进行统计、考核及分配。

3护理绩效考核分配体系的创新及亮点

（1）护理绩效考核分配方案设计过程中，美国哈佛大学的RBRVS价值评估理念，“平均护理时数”标准以及二维均衡绩效管理考评―分配模式等国内外先进的考核工具和方法的采用，在理论依据、考核分配模式及实施方法上保障了新方案更具备科学性和先进性。

（2）方案在制度设计层面上实现了卫计委关于“薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险较高、技术性强的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬”的管理要求。我们欣喜地看到，新方案实施后临床科室特别是护理技术要求高、风险大的急、危、重症科室均在分配中排在前列，而专业技术要求相对较低、工作内容单一、风险小的科室则相对靠后，从真正意义上实现了护理薪酬分配的正确排序、分配结果的公正和透明。

（3）实施后的护理岗位薪酬支付水平，是依据市人社局公布的年度人力资源市场职业（工种）工资指导价位、工资指导线和人工成本水平结合我院规模按高标准进行的设定，为如何合理确定护理劳务价格提供了权威的劳资市场参考。

（4）薪酬结构的整体平衡上，以“建机制、保基本、兼顾效率和公平”的指导思想为抓手，将工作重心放在建立符合护理工作性质的绩效考核分配体系上；增设反映地区物价指数，保障护士基本生活水平的岗位奖；根据护理工作特点，将分配比例更多体现在护理专业内涵和岗位职责上，向无服务立项或项目收费低的基础护理倾斜。这样既兼顾效率要素又体现了公平，并将收入差距控制在合理、健康范围内。

（5）分配过程中，既综合考虑护士岗位、班次、职称、工作量等因素，又能根据本院护理管理的特点，灵活设置要素实施考核，分配办法更贴合护士工作习惯，方便计算，很快得到了护士们的理解和接受。

（6）方案推行的同时，实施护士整体岗位竞聘，开放了人员流动平台和通道，让护士与岗位间实行双向选择，动态平衡，护理岗位管理更趋公平、公正、透明。

4护理绩效考核分配体系的问题及改进思路

新的护理绩效考核分配方案经过半年的试行，在全院职工的理解和大力支持下，日趋平稳。今后需要逐步完善的地方：

（1）护理绩效考核评价体系是以平衡计分卡（BSC）结合KPI指标为基础设计的。BSC评价法的四个维度（财务、质量、客户以及发展成长）方案中只涉及了质量、客户和发展成长维度，由于项目标准成本库尚未建立，财务维度中关于成本控制、资产管理以及效率方面的评价内容急待厘清与完善。

（2）电算化手段仍然无法跟上，对核算的完成、信息平台的搭建，直至形成一体化成熟的工作成果均相去甚远。

（3）试行后，应探索建立绩效管理对护理质量及护士工作效率情况实施追踪评价的评估模型，用以实现对绩效体系进行持续改进及不断完善。

5结论

我院作为全区首家实行护理垂直绩效考核分配的医院，在探索建立医疗绩效评价体系和医务人员薪酬支付机制的研究道路上迈出了坚实的第一步。护理绩效考核分配方案的成功实施，形成了以绩效考核为导向的护理岗位和质量管理机制，对促进高素质护理队伍的形成，对促进医院全面协调、可持续发展具有重大意义。在此基础上构建科学、系统、高效的绩效考核体系，完善人力资源管理，实施公平合理的薪酬制度，不断完善符合绩效PDCA的管理模式，也是今后我们努力的方向。护理绩效考核分配的成功实施，也为今后医、技人员薪酬支付机制的改革奠定了坚实的基础，并获取了宝贵经验。

医院绩效工资分配方案篇3

关键词：成本核算 绩效管理 绩效考核 绩效分配

一、绩效改革背景

我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题：第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。第四，科室内部分配存在“吃大锅饭”现象，未能拉开档次。第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。

随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。2013年底医院引进美国哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以资源为基础的相对价值比率）评估系统。其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。为了公正评价医务人员劳务报酬，RBRVS被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。

二、指导思想与实施步骤

1、指导思想

按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。

2、实施步骤

第一，科室调研访谈。全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。第二，确定绩效总量。对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。第三，建立绩效类别，确立绩效级差。按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医>技>护>机关>后勤。第四，设立各类别工作量的KPI评估标准，建立相对应的考评体系。 第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。第六，建立新绩效管理考核分配方案。进行新旧方案对比分析、数据测算。第七，新绩效分配方案正式试运行。及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。

三、具体做法

1、绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例

明确西药费、中药费、材料费（含血费），不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。

将核算单元成本分为两大类：可控成本及耗材类。低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。

2、医师绩效奖金计算

绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本

3、医技科室工作量绩效计算

（科室收入-耗材成本） ×绩效费率+工作指标（KPI） ×件数单价-科室人员工资

4、护理人员工作量绩效计算

护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×（床日数+入院人数×3+出院人数×3）-科室可控成本

四、绩效考核与分配

我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。各核算单元实行“院科二级分配制度”，其分配原则：

第一，公平、公开、公正原则。各科室成立“绩效奖金分配小组”，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。

第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。

第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。

第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。

第五，同工同酬原则。

五、绩效改革成效

经过一年的绩效改革，我院将RBRVS理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效：

第一，观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。

第二，医疗服务质量明显提高，以“病人为中心”的理念进一步提升，病人满意度增加，病人满意度由2014年的90、78%上升到2015年的95、41%，从而医患纠纷减少。

第三，通过绩效手段优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院各层面业务能力及管理水平。

第四，医院业务收入稳步增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。与去年同期对比，业务收入增长16、94%；门急诊人次累计增长 3、63% ；出院人数增长9、35%；平均住院天数下降0、2天；手术台数增长12、7%，三、四级手术所占比例上升；不计价低值易耗成本不随收入上升反而下降近16、9%。

第五，充分调动广大医护人员的工作积极性与创造性，鼓励高精尖医疗项目、推进新技术的开展。通过量化工作量的考核，实现个人劳动价值，稳定职工队伍。

科学有效的绩效管理，能激发全体职工的潜力。我院的绩效改革省内率先，并取得了较好的成效。通过绩效试点，形成有参照、可调节、公平合理的薪酬体系，对实现医院长远战略性目标，走精细化管理之路，全面提升医院核心竞争力，我院做法值得省内外兄弟医院借鉴与参考。

参考文献

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医院绩效工资分配方案篇4

摘要：随着医疗结构的不断发展与进步，医院管理的模式和水平一直是社会的关注热点。由于医院的特殊服务性质,绩效分配作为医院管理中的一个重要组成部分,决定了医院要兼顾社会利益和经济利益，坚持必要收益的原则。

关键词 ：科室 绩效工资 二次分配

随着医疗结构不断发展与进步,医院管理模式和水平一直是社会关注热点。绩效分配作为医院管理中一个重要组成部分,对医院今后发展具有重要影响。如何建立公平科室绩效工资二次分配机制，来衡量科室医护人员体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，如何在成本核算中反映和计量无形技术劳务价值，并与医院分配制度改革相联系，一直是困扰各科室主任、护士长难题，因此深入了解绩效二次分配在科室管理中重要性以及如何建立起公平科室绩效工资二次分配制度,对于医院发展具有非常重要研究意义。

一、目前医院科室二次分配现状及缺陷分析

目前国内多数医院采取绩效工资的两级分配模式，首先由医院把绩效工资总额分配到各科室，然后由科室自主进行二次分配。科室自主分配过程中往往出现以下弊端：第一，科主任、护士长既是科室二次分配主导者，又是科室二次分配获取者，扮演着既是裁判员又是运动员角色，这种分配模式从流程和组织上存在漏洞，往往会造成科内分配不公。第二，科主任、护士长分配方法不当，很多科主任、护士长不能够按照医生或护士实际工作业绩来进行分配，影响了科室医护人员积极性。第三，科主任、护士长的分配依据不足，科主任、护士长日常工作中不能完整收集医生、护士完成工作数量、工作质量有关数据，导致在实际进行绩效工资分配时，只能依靠个人主观印象。

二、建立公平的科室绩效工资二次分配机制

科室不能建立起科学、有效的二次分配机制，将会引发一线医护人员不满情绪，进而影响到医护人员积极性发挥和科室医疗服务正常运行。如何建立公平科室绩效工资二次分配机制？建议从以下几个方面抓起。

1、科室二次分配的管理组织

科室二次分配管理角色应该分为两个，一个是设计者，一个是监督者。科室二次分配机制设计者一般是科主任和护士长，他们对科室的业务特点和具体情况更清楚，因此完全能够胜任这个角色。成立科室二次分配机制的监督部门，对科主任和护士长提出科室二次分配方案应进行审核，对于不符合国家医改精神、不符合本院绩效分配策略的科室二次分配方案不予通过；在科室绩效工资发放的过程中，还要履行起监督的职能，以免科室二次分配方案不能严格执行。

2、科主任、护士长绩效分配模式

科主任、护士长绩效直接由医院支付，科主任和护士长不能自己给自己分配绩效工资。由医院单独制定科主任、护士长考核实施细则，由医院考核领导小组成员对其进行考核，主要侧重于考核科主任、护士长的科室管理、技术水平、风险，结合科室效率效益，根据业绩量化考核的结果计算每位科主任、护士长的绩效工资，真正体现向高技术、高分险岗位倾斜，达到留住人才、吸引人才的效果。

3、科室二次分配的科学机制

科室二次分配中要能够充分体现职工个人能力的价值，充分调动职工工作积极性，在绩效工资分配中要充分体现“效率优先、兼顾公平”的原则，把医护人员能力、工作数量、工作质量、社会效益与经济效益、工作效率、业绩成果等有机地结合起来，真正让优秀医护人员获得一流绩效工资。

4、真实、可靠的科室二次分配数据来源

科学的科室绩效工资二次分配方案实施，依赖于准确、全面数据支持。在医院信息化应用水平不断提升今天，采用医院信息化管理系统作为主要工具，可以有效解决科室二次分配数据来源问题。从医生工作量来说，主要指标门诊人次、出院人次、手术台次等指标具体数据，都可以从HIS系统中提取；从医生工作质量来说，主要指标有药品占比、材料占比，医院HIS系统都可以从门诊系统、住院系统、电子病历系统、手术麻醉系统和病案系统中提取有关数据。医院各信息系统中数据真实、客观、准确性，是确保科室二次分配公平性重要依据。

公平科室绩效二次分配制度能够及时对医护人员业绩和效益进行评价，因此建立公平的科室绩效二次分配机制不但增强了管理者职能和责任，也将各项绩效考核指标具体到了个体，使得提高科室核心竞争力就不单纯是管理者事情。统一管理目标将是全体医护人员共同追求，在实现过程中每个人都发挥个体能动性，为患者提供高效满意医疗服务，主动学习和开展新技术新疗法，从而使得医务人员工作效率达到最大化，真正树立以患者为中心服务理念，不断推动医学专业发展，提高临床诊治水平和质量，最终达到提高科室核心竞争力目的。

参考文献

医院绩效工资分配方案篇5

关键词：精细绩效管理；医院科室；分配制度；改革

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10、19311/ki、16723198、2016、21、047

0引言

近年来，随着改革的深入与社会对医疗卫生事业需求的增加，医院各项管理中固有的弊端也日益显现。旧有的工资制度越来越难以满足医院管理的需要，很难实现公平与效率二者兼顾，很难体现不同科室部门的真正价值以调动各方面的积极性。医院系统对相关制度改革的探索方兴未艾，医院绩效管理作为当前医院管理工作的有益尝试已在较大范围铺开实践。

1精细绩效及其量化考核体系

“绩效”由业绩和效率两个部分组成，是工作过程和结果的统一。绩效考核或绩效管理，就是依据相关原理，借助于系统的方法，建立科学合理的测评体系，在既定的目标下，制定特定的标准和指标，对测评对象的工作行为与工作结果进行评价考量，以此引导并促进对象的工作。其要素包括管理部门、目标和任务、考核标准、考核方法体系、考核对象、考核内容等。按照考核层次主要有部门内部考核和单位整体考核，相应的分配体系也包括单位一次分配和部门内部二次分配两个层面，兼顾一般与特殊情况。其目的在于实现公平与效率的平衡与统一，实现绩效考核与管理的根本目标。

绩效管理是一个动态系统。首先其涉及的主体部门不仅仅是人力资源部门。由于绩效管理的结果以绩效考核为基础，而考核应当以各部门作为评价主体更为妥当。其次，绩效考核是绩效管理的重要内容，但并非全部。绩效管理是以绩效考核为基础所进行的一系列管理活动的过程。再次，绩效考核的目标也不是一成不变的。绩效考核的目标是系统内部根据其职能与权限所确定的，实行绩效管理所以达成的目的，是评价标准确定的依据和绩效管理的基础。绩效目标一般可分为不同的层级。绩效管理目标的制定随着测评单位职能、任务以及目标的改变而不断变化，具有动态性特征。

目前较为流行的绩效管理体系普遍存在一些较为常见的问题与缺陷。首先，绩效管理普遍被作为内壁薪资管理来使用，缺乏与企业整体战略目标的关联至少是关联度不高。绩效管理的目标缺乏根本的依据与明确可操作的长远规划。其次，绩效管理体系的制定，缺乏系统性。其管理过程相对静态孤立，难以获得系统内部其他组成部门的支持与协作。再次，现有绩效管理模式过多的看重绩效考核，甚至将绩效管理等同于绩效考核，过多关注静态的结果。绩效管理仅仅作为传统薪酬考核制度的翻版，是一种新瓶旧酒的形式。这种简单将绩效管理定位为薪酬管理的简单做法在很大程度上加深了管理者与被管理者之间的对立情绪。再有，目前的绩效管理模式制约了劳动人事管理的转型。现有绩效管理缺乏必要的沟通，有效的沟通方式的确实造成了工作与管理方法的简单粗放，造成上下级之间仍然是监督与被监督的关系。

绩效考核的核心内容方面也存在明显问题。薪酬制度是绩效管理的主要内容与手段，是绩效管理目的得以实现的基本工具。合理有效的薪酬制度是实现绩效管理目标的杠杆和基础。现有绩效管理的薪酬制度普遍存在如下两个方面的问题。一方面薪酬标准过于单一化，绩效奖金平均化趋势明显。一般薪酬制度实行岗位一致原则，同岗位薪酬标准基本一致，很少区分工作负荷、工作难度的差异。其奖金也相差有限。另一方面薪酬等级体系僵硬化，缺乏竞争导向。

此外，医院系统现行的绩效考核方法大多源自于企业。这类体系在目前的医院日常管理中的效果已有较满意的显现，但同时也其问题也日渐暴露。这在很大程度上源之于医院管理的特殊性，以往对绩效管理的引入缺乏必要的调试与专门性改革。医院绩效管理较之企业等更应当注重量化程度的精细化问题，提升绩效考核体系精细化程度。

2现有医院绩效体系的特点与弊端

现有通行的医院薪酬体系主要由岗位工资、绩效工资、津贴以及福利四个部分组成。医院根据工作及职权需要进行岗位设置，根据条件聘任相关人员组成相关科室部门。一般将岗位工资作为主要的薪酬分配方式，再根据其出勤与工作具体内容分配绩效工资，根据特殊岗位或临时性需要分配各种津贴，辅之以必要的生活福利待遇。

现有医院分配制度多沿用根据1997年的国家政策制定的方案。这一方案中，各科室工作人员的工资收入一般由岗位工资加奖金分配构成，其中奖金由收支差额乘以提成比例来确定。这一分配模式是早起医院分配制度改革的最初产物，曾经在管控成本、调节劳动报酬等方面发挥了积极作用。

随着社会和医疗事业的发展，医院管理工作为分配制度提出了新的要求，原有分配体系越来越难以适应新形势的需要，其弊端日渐显现。首先，从大的方面说，对外则原有分配体系缺乏社会效益。其次，对内则混淆“经济价值”和“工作价值”，分配难以体现工作业绩，不能体现绩优酬、多劳多得的基本原则。再次，由于医院的特殊性质，政策性亏损科室的存在是必要的。但是这些科室一般劳动量较大而经济效益不高，由此造成收入分配的显著不公平。

造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理机制问题。体制问题涉及面较大，受到上至领导层面的认识，下至医务工作人员的价值观；从科室部门的执行能力到医院文化氛围等因素的影响。从本质上说，绩效管理应当更为细化，且各个科室应差异化管理。而在具体方面，相关科室一般医生的底薪是医院工资体系的主体，缺乏多维度、多角度、多方面的衡量标准，医务工作人员的脑力劳动与体力劳动、工作性质与责任以及贡献大小难以差别对待，难以体现不同医疗岗位的劳动投入和劳动价值。因此不利于激发员工积极性。另一方面，现有绩效考核缺乏应有的合理公正性。这方面最具代表的问题是相应监理岗位考核制度的缺失，有待完善。医院与医护工作是一个比较特殊的行业，其内部系统较为复杂，造成医院绩效考核制度难点在于量化指标的确定与实施。规范医院具体岗位的量化考核标准十分困难。再有，一直以来，医院管理中存在诸多问题。员工工作多与医院整体目标相脱节，导致绩效考核流于形式难以实现总体目标；科室与部门职能划分过于刻板，而在绩效管理中的界定却不清晰；有效沟通方式的缺失，既是现有绩效管理流于形式的原因，也是其不足之处所在。

总体而言，现有的绩效管理制度以分配为主要内容，存在明显的价值偏差，过于片面地追求经济利益，“以病人为本”的理念十分淡化，而医院内部科室之间的不平衡。因此，制定符合医院工作自身特点而又具有可操作性的行之有效的绩效管理体系，要求必须根据实际情况，将量化考核内容进行细化建模，并将其贯彻于医院管理的整个系统中，而不能仅仅作为工资发放的简单凭证。

3以科室为单位的精细绩效改革

因事置宜的动态精细化绩效管理是现有绩效管理体系改革的方向。独立于财政拨付，建立量化精细的规范绩效考核体系。公立医院是我国医院系统的主体，其基本分配来源于财政开支。但是由于当前财政系统对医疗系统的财政拨付实行补偿机制，不能承担医疗事业的全部费用且不够完善。在很大程度上，医院系统实行的是有限的自负盈亏。这就要求医院具有相当的自我补偿能力。进行成本管理提高经济效益，是医院分配制度的一个重要内容。在新的绩效管理模式下，这种分配体系或可完全取消。

精细绩效管理以科学的考核标准与合理的分配体系为基础和依据，以此建立灵活动态的分配与管理模式。坚持以人为本，根据医院发展目标，构建以个人综合要素确定基本工资、业绩量确定效率分配、成本确定效益分配为主要内容的三元结构工资体系。首先，根本不同情况确定基本工资分配的额度，全院统筹、统一分配，力求公平。需要说明的是，基本工资分配并非固定的数额，而同样是一个体系。其次，将效率作为重要考核内容，作为科室二次分配的主要依据。这是绩效管理改革的主要构成部分，因此，应当在收入分配中占据较大比重。将收入分配与实际业绩相挂钩，充分体现效率优先的原则。

具体而言，精细绩效管理体系就是要根据效率、效益和质量等指标建立考评规则与标准，并将其体系化、动态化，将上述三元分配结构所涉及的评价指标量精细化作为最终的分配标准，根据实时的工作重点调整各类指标权重，激励各科室部门人员提高工作绩效。

首先，确立医院发展目标。这是绩效管理体系建立的根本前提和基础。医院的发展目标首先取决于其在一定区域社会中所承担的功能，同时受制于其自身的各种条件。医院发展目标本身就是个动态体系，处于不断变化之中。这直接影响绩效管理体系中具体数值的变化。

其次，以发展目标为中心，构建切实可行的绩效管理模型。绩效管理模型是将绩效管理整体概念和总体思路、明确目标和实现路径进行具象化的结果和体现。该模型主要包括量化的核心要素和关键指标，并对其进行相应的相关性分析，以此制定适用于不同部门和科室的考核表。

确定相应的评分标准并进行量化与精细化处理，制定具体科室考核方案。按照不同科室的具体情况进行类别分组，根据职务设置、工作时间、值班时段、出勤情况、科研成果以及工作态度与有关活动参与情况进行评分，建立科室内部二次分配方案。需要说明的是，上述各评分因素应当根据医院工作需要进行必要的灵活调整，以此带动全体工作人员的工作重点的转移，使得绩效管理的终极导向性作用得以发挥。

最后，在实施考核之后要做好沟通与考评结果的应用。沟通与反馈是做好绩效管理工作的基础，也是绩效管理动态过程的主要手段，更是区别于以往静态管理的重要方式，是“以人为本”的管理方式的根本途径。

此外，有效的绩效管理制度的事实过程必须有相应的制度保障和技术支撑。一方面，要建立起以医院最高行政领导为首，由多名业务骨干人员参与的“绩效管理与分配委员会”，领导和监督相关部门的执行；另一方面，要充分利用新技术条件，开发标准化的绩效管理信息系统。

参考文献

[1]孙统达，陈健尔，张秀娟等、公立医院绩效评价指标体系的构建[J]、中国农村卫生事业管理，2009，（29）：12、

[2]韩翠娥，郎淑敏等、关于医院科室绩效考核的研究与实践[J]、中国卫生人才，2013，（02）、

医院绩效工资分配方案篇6

关键词：医院绩效考核 成本核算 工作量核算

一、以工作量核算为基础的医院绩效考核模式的内涵

以工作量核算为基础的医院绩效考核模式是现代医院绩效管理与奖金分配的创新。目前，随着我国医改的发展趋势，以往医院在绩效管理中采用的完全以收入为导向的成本核算模式已经不能适应医改大趋势的发展需要，医院绩效考核模式需要由成本核算转为以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以综合评价为手段的医院绩效考核与奖金分配模式。这种以工作量核算为基础的医院绩效考核模式已经成为现代医院绩效管理体制的重要组成部分，在实际的医院绩效考核中这种新的绩效考核模式体现在工作量核算、质量考核控制、奖金分配三个程序，只有完成这三个绩效考核程序，才能真正完成医院绩效考核管理工作。

二、工作量核算在医院绩效考核管理中的应用

1、医院绩效考核中工作量核算方法

在医师绩效考核中，医师的工作量核算方法主要是根据医院医疗项目的统计量来计算出医师的个人绩效考核费，然后在扣除医师的可控制成本和质量控制指标之后综合计算医师的工作量，其中可控制成本是指医师的基本工资，低值耗材和药品不计入可控制成本。另外，在设计医师绩效考核方案时应该遵循以下原则：绩效考核项目必须是医师亲自操作的医疗服务项目，且不应将药瓶、材料和血液服务项目计入医师绩效考核项目中；若医师工作量中拥有风险性与技术性较高的医疗服务项目，则医师的绩效考核费就高些，反之就会低些；若医师医疗服务项目中单位工作量消耗的材料、人力较多的医疗项目，其绩效考费就高，若医师负责只判读不亲自操作的医疗服务项目，其绩效考核费就低。

医院绩效考核管理的对象不仅包括医院的医师人员，还包括医院的护士人员。而医院护士人员的工作量核算方法主要是按照护士人员的护理项目的统计量来计算出个人的护理费和护理诊疗费，然后在扣除护士人员的可控制成本之后，综合计算和获取护士人员绩效考核，其中护士人员护理时数越高，其绩效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指护士人员的基本工资，不包括药品和低值耗材。

2、以工作量核算为基础的质量考核控制、奖金分配

随着医改趋势的发展，医院以往采用的质量控制体系和奖金分配方法已经不不能满足医院发展的需要。首先，由于质量考核控制是医院绩效考核管理中重要的环节，也是确保医院公益性质和服务性质的重要方法，因而必选采用综合评价的手段、以质量考核控制目标管理形势为主，以此实现质量考核控制目标。另外，为了实现综合质量考核控制目标，可以将医院各职能部门和各个科室以及临床科室管理的具体责任细化，且量化这些部门和科室质量考核控制的重点指标和关键指标，同时可以通过医务人员签订责任书的方式，将量化后的质量考核控制目标落实到医院的各职能部门、各个科室以及临床科室中。

其次，在奖金分配方面，医院过去采用的绩效奖金分配方法已经不能适应医院快速发展的需要，而且以往的绩效奖金分配方案不能体现出医院各个科室人员的实际工作情况，也未能体现出各个科室人员的工作量和具体责任，极大降低了各个科室人员的工作积极性和热情，不利于各个科室运营成本的有效控制和管理。为了充分调动医院全体职工的工作积极性，必须采用新的绩效奖金分配方案，正确反映出职工工作量的日益增加和服务质量的不断提高。而以工作量核算为基础的绩效奖金分配方法遵循了效率优先和兼顾公平原则、经济效益与社会效益共同发展原则，将医务人员的工作量具体体现在医疗服务项目上。通过采用美国公司研发的rbrvs综合评估系统，该系统主要是用于合理支付医师医疗服务项目费用的考核评估工作中，这种综合考核评估系统的考核评估过程是通过比较医务人员医疗服务项目中材料、人力等各类资源成本的高低，以此计算和确定每次服务的相对值，即所有医疗服务项目的非货币单位表示的相对价值比率，然后再结合医疗服务项目的工作量和服务费计算出相对价值比率的

货币转换系数，之后利用该系数与每项医疗服务相对价值比率的乘积，计算出该医疗服务项目的费用和医务人员的绩效奖金。

参考文献

医院绩效工资分配方案篇7

关键词：公立医院；绩效工资分配；实践经验

20世纪80年代我国公立医院引入了奖金分配模式，在经历了几次的改革后，很多公立医院都实行了合理的绩效工资分配制度，合理的绩效工资分配制度可以很好的调动起公立医院员工的积极性，可以提高公立医院的公益性。因此在新医院财务制度相继推出的经济背景下，公立医院“绩效工资分配”改革是适应时展的必然要求，因此公立医院的领导者要加大对“绩效工资分配”改革的研究力度。

一、公立医院“绩效工资分配”改革的必要性和目的

（一）公立医院“绩效工资分配”改革的必要性

首先，是提高公立医院员工凝聚力和稳定性的必然要求。公立医院通过“绩效工资分配”改革可以根据工作风险程度和强度、岗位职责的不同、工作量的大小等，将公立医院的技术和管理要素、责任要求有机的结合起来，提高公立医院的医疗服务水平。

其次，是完善公立医院各个科室和员工绩效的必然要求。公立医院通过“绩效工资分配”改革可以对各个科室医务人员的行为进行规范，规范医院的管理制度，为公立医院的健康稳定发展提供动力。

再次，是按劳分配，实现经营管理目标的必然要求。在社会主义市场经济条件下，公立医院“绩效工资分配”改革是分配制度的重点内容之一，通过绩效工资分配改革可以提高以岗定酬的灵活性，可以更好的实现按劳分配，可以从整体上改进公立医院的工作方法，为公立医院绩效工资分配的工作营造出一个良好的环境。

（二）公立医院“绩效工资分配”改革的目的

从现阶段公立医院绩效分配制度的现状来看，其中还存在着一些不合理的问题，因此可以说公立医院“绩效工资分配”改革是对现阶段公立医院绩效分配制度的一种改进，主要目的在于提高公益性医疗服务的水平，不断完善岗位绩效、职务等级、综合绩效等方面的绩效工资分配方法，“绩效工资分配”改革充分考虑到了各种影响绩效的因素，制定出了一套合理完整的绩效发展模式，提高了各种考核标准的完整性，同时也提高了分配体制的灵活性，实现了吸引人才、留住人才的主要目的，更好的发挥出了公立医院社会效益的重要作用。

二、公立医院“绩效工资分配”改革的实践经验

（一）制定方案的过程

在公立医院内部实行“绩效工资分配”改革是与医院员工的切身利益有着密切的关系，因此就不能仅仅的由权利部门来分配，更不能闭门造车，应该经过反复的讨论，制定出的方案应该经过全体医院员工的认可，这样才能为“绩效工资分配”改革打下坚实的群众基础。公立医院为了提高“绩效工资分配”改革方案的可操作性和有效性，我们应该从以下个方面出发：

首先，在新医改的背景下我们应该认真的研讨新的医疗政策，要在制定方案的过程中积极的听取上级卫生部门的意见和指导，及时的调整“绩效工资分配”改革方案中的不足之处。

其次，要坚持对事不对人的原则，制定“绩效工资分配”改革方案要在广泛听取员工意见、两上两下充分民主的基础上进行，同时要递交给职代会讨论确认，一般来说绩效工资分配的方案可以分为两个板块，一块是绩效奖金，这部分占了绩效工资的60%，绩效奖金应该以个人业绩和不同岗位设定，按月考核进行发放；另外一块是岗位工资，这部分占了绩效工资的40%，并且要与聘请的岗位一一对应。

再次，要从科学的发展观出发，在制定“绩效工资分配”改革方案的过程中，要对不完善的内容进行改善，要坚持科学的发展观制定方案，保证“绩效工资分配”改革方案满足新医改的要求。

（二）方案的主要内容

公立医院“绩效工资分配”改革方案的主要内容要从以下几个方面来考虑：

首先要从公立医院的实际情况出发，分门别类的对业务科室的岗位、各院职能部门的职责进行确定，避免出现岗位和人员过多的现象发生，要真正的实现精简岗位和机构，岗位工资的档次要根据职责的难易程度来确定。

其次，要对公立医院员工的身份工资进行淡化，进一步的突出岗位工资，采用实际岗位工资与档案绩效工资相分离的方法，要按照新医院财务制度工资标准的要求对有职称的员工薪酬进行调整，并及时的记录在档案当中。

再次，在设置岗位的时候要坚持公开、择优、竞争、公平的原则，采用竞聘上岗、双向选择的方法，建立起公立医院能进能出、职务能上能下的动态管理机制，对一些不能够胜任自身岗位的人员进行岗位调整，并且要根据岗位的不同来确定岗位工资。

三、公立医院“绩效工资分配”改革的实践方法

（一）对绩效工资进行合理的分配

奖励性绩效工资和基础性绩效工资是绩效工资的两个主要组成部分，奖励性绩效工资可以充分的体现出实际贡献和工作量等因素，发放应该根据考核结果来进行，一部分的基础性绩效工资设立了统一的岗位津贴项目。财务科主要对奖励性绩效工资进行核算，根据医院科室种类的不同，在科室内部进行二次的分配，医院科室要根据岗位的风险程度、技术含量的大小、工作量的大小等因素对个人工资进行分配，要根据所聘用的岗位来确定岗位，主要岗位分为管理岗位、技术岗位、工勤岗位等。

（二）对绩效工资标准进行合理的确定

公立医院要按照相应的标准来对绩效工资的发放时间和统计进行评定，一般来说公立医院可以按照员工的表现和贡献来评定。公立医院员工在自己岗位上付出的努力和取得业绩直接影响到了绩效工资的数量，但是在新医疗体制改革的经济背景下，公立医院必须对“绩效工资分配”进行改革，要修正、完善这种评定方法，例如要根据工作数量、成本控制、服务质量对绩效工资数额的确定，成本控制主要将控制不合理消耗、降低医疗费用、减轻医患的经济负担、降低成本等设立为评价的具体指标，要严格的检查公立医院各项指标的完成情况，这样可以及时的发现绩效工资分配中的不足之处，有利于提高公立医院的服务水平。

（三）将绩效工资分配与医院文化结合起来

公立医院进行“绩效工资分配”改革要与医院文化有机的结合起来，一方面要提高公立医院核心价值的追求，完善公立医院的管理制度，由于公立医院是一个救死扶伤的公益性单位，因此要树立追求核心价值的文化内涵，通过宣传教育的方式让全院上下的员工认识到医院文化的重要性，实现工资绩效考核与医院文化的有机结合，要提高医院文化的开明和宽容，调动起医院员工的创造性和积极性，赋予绩效工资分配一定的文化内涵。另一方面要对公立医院员工的利益态度进行培养，做好公立医院内部沟通的工作，让医院员工认识到自身的重要性，使公立医院员工得到信任和尊重，提高公立医院的工作效率。

四、总结

综上所述，公立医院进行“绩效工资分配”改革是适应时展的需要，公立医院的管理者要认识到“绩效工资分配”改革的重要性，要从实际情况出发在实际工作中不断的总结出“绩效工资分配”改革的实践经验，这样才能在新医疗体制改革的过程中提高整体竞争实力，提高公立医院的社会效益和经济效益。

参考文献：

[1]陈云清、医院绩效考核应向全面绩效管理转变[J]、中国现代医生，2013（04）、

[2]张健龙、关于医院内部绩效分配的几点思考[J]、现代医院管理，2015（04）、

医院绩效工资分配方案篇8

《事业单位岗位绩效工资制度》于2011年8月由国家人力资源和社会保障部起草制定，其要求非营利性医疗公益服务单位的工资，由岗位工资和绩效工资两部分组成。

2012年，四川省医学科学院・四川省人民医院（下称“四川省人民医院”）根据四川省政府要求，在医院内部下发了《关于绩效工资分配细则的通知》，并在全院实施。医院确立了院级层面基础性绩效工资与奖励性绩效工资5：5的分配比例。其中，院级考核发放给科室的基础性绩效工资，与奖励性绩效工资一样，允许科室在岗位考核后进行二级分配。

七载铺垫

从单纯以收减支结余提成的奖金分配，转变为以预算管理为导向、以平衡计分卡为手段、通过考核发放绩效工资的绩效考核制度，并不是一纸文件就能解决的。

早在2005年，四川省人民医院就开始探索以预算为导向、结合关键绩效指标考核的绩效工资制。据四川省人民医院副院长肖邦榕介绍，原卫生部当年组织了第一届“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，要求医院提高医疗和管理的质量。这对于正面临挑战、寻求管理突破的四川省人民医院来说，是个不可多得的机遇。

当时，医院实行单一的以收减支结余提成的科室奖金分配方案，正遭遇瓶颈。

“以收减支结余提成的奖金分配方案，在实行初期对医院员工转变观念、控制成本、增加收入、促进医院发展，起到了至关重要的作用。但经过十余年的运行，即便是后来加入了质量考核的因素，但其弊端仍凸显

在经济利益驱使下，部分医务人员使用过度用药和检查的手段获取更多收入，加大了患者经济负担。”四川省人民医院院长李元峰客观评价到。

为了给医院发展提供永续的源动力，李元峰意识到，医院管理层必须考虑分配的导向性，以促进医院平衡发展。由此，分配方式改革被提上医院议程。

2005年底，医院利用奖金上浮的机会，以预算管理的思路确定了绩效工资基数，并引入关键绩效指标法（KPI）进行考核。在改革过程中，不可避免地遭遇了员工的抵触情绪。“很多员工不乐意。大家都习惯于用结余指标进行奖金分配，取消这一制度对员工来说，是很大的转变。”四川省人民医院财务部部长张岚回忆当初推行绩效改革的过程，感慨颇多，“每一次分配方式的变革，难度最大的一环都是启动。”

尽管阻力重重，李元峰变革的决心却没有动摇。医院花费很大精力面向员工开展宣传和沟通工作，一边统一中高层管理者的思想，坚定管理层意志，发挥中层干部的中坚作用；一边强势落实制度，攻克员工的心理防线。

最终，经过3年时间，绩效工资制度在四川省人民医院被广泛接受了。“这样的结果，除了管理层的推动，奖金上浮是其能推行下去的重要保证。它避免了医院因改革而引起的职工待遇降低。”张岚表示，只有以保障员工工资良性增长为前提，绩效分配改革才能真正获得成功。

2008年，医院发现，在关键绩效指标考核的实施过程中，存在指标重复等不合理现象，便再次借奖金上浮的契机，引入平衡计分卡（BSC），从4个维度规范关键绩效指标。

“医院的各级员工除了关注财务指标外，更需要关注非财务的质量与流程指标，以及外部的满意度指标。”李元峰注意到引入平衡计分卡后员工的变化，“员工在关注短期指标的同时，开始更加关注学科建设等长线指标。”

2012年，四川省卫生厅要求直属事业单位执行事业单位岗位绩效工资制度。此时，四川省人民医院在完善绩效工资制度的路上已走了7年，积累了丰富经验。且医院制定的预算管理思路与四川省财政厅的要求完美对接。医院内部一直坚持总量控制，因为只有确定了医院绩效工资的预算总量，才能确定科室的绩效工资总量和人均绩效工资水平，进而确定岗位的绩效考核与分配。这与四川省人力资源和社会保障厅（下称“四川省人社厅”）绩效工资制度的总量控制原则也是相契合的。

圆满对接

当然，在新政策实施过程中，也不可避免地面临一些挑战和博弈。例如，医院须接受四川省人社厅的总额控制方式，制定新的、以职称系数为分配指标的基础性绩效工资分配方案。为此，四川省人民医院就总额控制指标和通过考核发放绩效工资两个方面，与相关部门进行了协商。

根据要求，医院的基础性绩效工资分配，要结合医院实际，统筹平衡医院管理人员、专业技术人员、工勤人员之间，以及同一岗位序列不同等级人员之间的工资关系，合理确定基础性绩效工资标准。于是，职称被提到了非常重要的位置。

“这也是这次绩效分配与医院以往绩效分配的最大不同。过去，医院强调以科室考评为分配指标。”张岚表示，“但是，作为四川省的龙头医院，我们不能打球。”

四川省人民医院分别给管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位设置了职称系数。其中管理岗位员工基础性绩效分为3～10级，并细分为12个小级别；专业技术岗位分为13级；工勤岗位设立了5个级别。每个级别都设有相应的基础性绩效工资分配系数（见表l、表2、表3）。医院在进行基础性绩效分配时，根据科室所有员工职称系数进行一级分配。而对于既有专业技术职务又有行政职务的人员，可由员工自主选择，职级系数就高不就低。

但为避免完全以职称系数为指标带来的不公平，或员工懈怠等现象，医院保留了一部分科室考评在一级分配中的作用。“比如，部级重点专科科室整体绩效上浮10%，省重点专科科室绩效上浮5%。如果科室对医院的发展作出了突出贡献，其绩效系数也将上调。”张岚表示，在绩效工资的具体分配方案上，医院采取了折中措施，想尽办法体现科室价值。

同时，医院积极争取到科室在二级分配层面上的岗位考核权力。医院将基层员工的考核权力下放给科主任及科干会，由他们对员工的绩效工资进行二级分配。其中，基础性绩效工资中的10%，因体现当地物价水平，必须按月发放给员工，剩余90%作为体现岗位职责的部分，可根据上一年度的考核结果、质控考核评分和工作完成情况，由科室按月考核发放。奖励性绩效工资则完全与工作相关指标挂钩，如手术台次、病床周转率、人均收益等。

在总额控制指标上，医院与四川省人社厅展开了一场博弈。张岚告诉《中国医院院长》记者：“四川省人社厅最初给医院的预算总额相对较低。”为了保证医院绩效工资制度不至于胎死腹中，医院同四川省人社厅协商讨论，最终，后者统计了前者2010年与2011年两年平均值，并据此测算了医院2012年的总额。

但在以后的发展中，总额增长机制的建立是一个亟待解决的问题。如何才能设定出符合医院发展的增长机制，是需要医院和人社部门共同考虑的问题。

员工考核

四川省人民医院的基础性绩效工资考核分为三部分，一是院办公会对中层干部的考核，二是护理绩效管理小组对全院护理人员的考核，三是相关部门及科干会对职工的考核。

四川省人民医院院办公会对中层干部的考核方式，有力地促进了基础性绩效工资分配的顺利推进。据肖邦榕介绍，医院对中层干部的绩效考核，除了职称系数，还要考虑科室的质量安全、临床工作满意度、行政满意度等指标。这些指标将中层干部的考核，与科室考核甚至与每个员工的绩效考核挂钩。科室员工出现任何质量问题，除了员工本身要被扣绩效工资，科主任也要承担相应责任。这就让科室负责人沉下心管理科室，将院领导的管理理念落到实处。

中层干部不仅是被考核的对象，同时也是基层员工的考核官。李元峰认为，大型三甲医院岗位种类繁多、层级复杂、工作性质多样。院级直接考核到具体岗位，有一定难度，也不切实际。而且医院的业务特征应是科室团队运行模式，因此，现阶段只有在院级分配政策指导下，授权科主任考核，才能发挥科室负责人的主观能动性，提高运行效率。

在他的主张下，四川省人民医院在院级层面的监督下，员工绩效工资中超过50%的额度授权科主任进行分配。而各科主任也在医院的鼓励下，制定出最符合科室特点的绩效工资分配方案。

“药剂科的二级分配中，职称系数占绩效工资的40%，余下53%按岗位和岗位履职的质量系数发放，另外拿出7%奖励各小组组长。”四川省人民医院药剂科副主任阎俊峰介绍了药剂科绩效工资的分配方式，“我们制定分配方案，主要思路是向业绩优、贡献大、效率高、风险多和社会效益好的岗位倾斜。”

而在麻醉科的二级分配中，职称系数占比为50%，另外50%为奖励性绩效，按工作量发放，在计算工作量时也会考虑手术难度，酌情加分。四川省人民医院麻醉科秘书王瑜评价：“这样的分配方式既能体现年资，又能鼓励年轻医生积极工作，并不断学习成长。”