工程项目的构成(精选8篇)
工程项目的构成篇1
1、项目管理概念与特点
作为项目实施的基本规划内容，项目管理主要是在一个企业内部的项目实施过程中，为了保证目标的实现而对项目从立案、实施再到验收过程的监控和监测。一般来说，项目管理需要贯穿于项目从计划制定到最终完成的工作的整体过程，需要项目实施各部门的高效配合，更是一种能够提高各部门的工作效率、监测具体的工作方案、保证项目目标实现的基本内容。从项目管理的概念上来分析，项目管理一般具有以下的特点:首先，项目管理的实施对象大都是企业内部的一个具体的工作项目或者将被管理的对象当做项目来进行；其次，项目管理的过程具有系统性。综合项目本身来看，其实一个长期的、需要严密筹划的、具有深刻影响力的过程，为了保证这一过程实施的顺畅，系统性的工作思想必须贯穿项目管理的始终，即项目管理的内容需要在进行之前形成完整的规划预案，并按照项目内容进行随时调整和优化；再次，项目管理是一项团队工程。项目管理不仅涉及到对于项目本身的监管，还涉及到对于项目实施人员的监管，因此其在实施过程中需要严格遵守团队管理的标准，责任到人，让项目的实施过程更加的有法可循；最后，项目管理的方法和手段需要不断的开发和完善。项目管理过程中，因为项目实施所涉及到的人员、事物等的复杂性，项目管理本身的方式方法也需要按照具体情况进行不断的创新和改变，直至保证最后目标的实现。因此，从这一角度来说，项目管理需要先于项目本身预见其最终的实施情况以及可能遇到的各类问题，并根据具体问题进行项目管理方案的开发。
2、项目管理的基本职能
从项目管理的基本内容来看，项目管理具有以下的几种职能：首先，规划项目本身。项目管理作为项目本身的监控手段，其首先设计的就是对于项目的计划。在计划当中，项目的目标、具体的工作进度、实施过程中可能涉及到的资源消耗等都将被规划在管理范畴当中，作为实施的预案，保证尽可能在短期之内完成成本和质量的优化配置。所以从这一角度来说，项目管理首先实现的职能就是项目规划。一般来说，项目规划的工具主要有：工作分解结构、网络计划技术等等。其次，对项目进行组织分配。新项目在实施过程中，可能会涉及到具体人员的安排和配置，因此，为了更好的实现项目规划管理的过程，项目管理需要在明确具体的工作分配、了解详细的工作计划、做好各部分组织职能划分指后，对项目组织的机构进行具体划分。作为项目规划和项目目标实现的基本条件，更好的组织分配能够对项目实施产生相当大的助益。而一般而言，项目组织主要分为以下的三种形式：第一，树形结构。在树形结构当中，项目组织按照从高到低的顺序进行层级划分，各部分的职能和责任相对较为清晰完整。不过这一组织结构的弊端是，不能应用于大型项目结构，其所涉及的部门内容划分也不能太过复杂。所以整体而言，这一结构较为扁平，立体化不强，只能应用于小型的项目组织结构。第二，矩形结构。这是目前为止应用较广的一种项目管理结构。这种结构中，各部门的管理功能和其被应用的功能综合起来形成一个矩形的结构，不同组织下的工作员工可以在不耽误本职工作的前提下进行项目管理工作。大大提高了组织机构的工作效率，也是目前较为典型的一种工作方式。第三，网络结构。综合以上两种结构来看，网络结构相对来说更有立体性，其应用价值也更高。作为未来企业较受欢迎的一种应用模式，网络结构主要是固定业务关系网络的工作集合。工作成员之间具有典型的交错性，不同组织之间的相互配合让整个工作体制都动起来，权力分化和集中并重。当然，这种网络组织结构常应用于一些网络方面的虚拟企业，通讯行业对其的应用近些年来也在逐年增多。最后，对项目进行评价监控。项目实施本身是一个长期的过程，因此为了确保每一个过程的可实践性和可应用性，需要设定一个项目评价阶段评析当前工作的状态。而为了保证项目评价监控职能的合理实施，项目计划需要与评价本身具有高度的一致性，任何不可行的偏差都可以否定项目评价本身的实行。
二、通讯行业研发项目管理的优化
1、项目划分
在通讯行业的企业项目实施之前，为了保证对其整个过程的优化管理，项目管理过程需要再项目立案形成之前，对项目本身进行一定的可行性评估，即首先进行项目内容的评价，如项目规划人员的大局观、营销人员的参与度、市场调查人员的具体调查水平等等。在综合这些内容之后，对项目的具体实施情况进行详细的了解，并最终确定项目的可实施性。这作为项目立项的基础，对于项目的整体过程具有一定的铺垫作用，同时也尽可能的保证了项目本身的实施。当然，这一过程出了对项目实施人员的了解之外，还包括对于项目内容的大致划分，即项目经理或者其他项目负责人需要从现有条件出发，对项目的前期、中期、后期的实施过程，项目实施的具体目标，项目各阶段的实施目标等明确，并对项目不同阶段的负责人以及工作人员进行大致的区分，让整个项目的资源和人力都有一个配置的合理空间，以保证项目能够完整的实施。另外，最为重要的是，项目管理的具体过程，即每一个项目实施阶段需要达成的目标和具体的评价标准等内容，也需要在前期工作过程中制定出来，这样更能有效的保证各项工作的有迹可循和有法可依，避免了因为责任不明确、任务分配不清等出现的工期拖延、工作质量下降等行为。
2、立项管理
在前期的大致划分之后，项目管理需要进行再进一步的立项管理划分。项目本身是一个长期的过程，项目管理相应的也需要长久的监督和管控。因此，在通讯行业的项目管理过程中，项目管理的负责人在完整的了解自身工作并对工作进行大致划分之后，接下来需要对不同的产品规格，具体实施过程中的项目管理目标，长期的人力投入和物力投入要求等进行严格的制定。尤其重要的一点是，在前期的项目划分过程中所涉及到的人员配置、工作部门划分等工作需要再进一步的细化并最终组建项目团队。从整体的过程来说，这个过程首先涉及到项目规划的完善过程。假如一个通讯项目所涉及的工作过程分为四级，那第一个项目划分过程只设计到了项目的第一级、第二级人员安排，即项目总的管理人的安排以及项目的不同分类负责人的安排。而项目计划也大体只是制定到了项目可以分为几个阶段，不同的项目阶段可能会涉及到哪些内容。因此，为了更进一步的完善现有的工作结构，保证项目规划的人力、物力的合理配置，在立项阶段，项目负责人需要利用自身所了解到的工作情况，对项目规划进行完整的预估，并最终形成文书格式，交由产品或者项目经理人，并由其将此方案交予企业负责人。其次，涉及到项目实施过程中的人员配置过程。项目已经确定之后，最重要的便是人的实施问题，很多项目之所以夭折，与项目负责人的工作能力和管理能力有着巨大的关系，因此，项目负责人需要再充分了解公司的现状基础上，对公司的人员进行合理的分配。
3、实施管理
项目执行阶段，作为项目实施的重要阶段，直接关系着项目本身的可持续性和可实现性，是项目目标形成的关键因素。所以从这一角度来说，以合理的方式进行项目的规划和确立，需要管理人员的多方配合以及管理资源的有效利用。从这一角度来说，首先，各个部门需要按照之前预定好的工作项目进行实施，无论是时间的配置、项目内容的确定、项目具体应用资源的确定等，都需要尽可能的按照原有的规划方案进行；其次，各部门在制定好项目之后，需要对项目的进展进行完整的报告。报告的内容包括项目现有的实施进度，项目具体的费用问题，当前的项目质量等等；最后，各项任务的负责人需要以成文的形式对不同阶段的工作进行交付，各阶段过程中的管理人员也需要对项目进度进行评估。在实施过程中，由于涉及到项目管理的内容，因此，为了保证最终的项目评估更具合理性和准确性，项目管理的负责人员需要对相关的内容进行节点监控。也就是说，从项目经理到具体的工作员工，都需要按照层级分布的结构对项目进行层级管理和控制，利用工作追踪工具，对不同阶段的工作质量、工作涉及的费用等进行查看，并根据具体情况进行方案的调整。这一过程中，也要定期举行会议进行工作内容的记录和整理，以便形成较好的危机意识和应急能力。
4、验收管理
一般来说，通讯项目的工程都较长。因此，在整个项目完成之后，通讯行业的项目管理者需要一个具体的验收评估过程来了解当前的工作是否已经完成了，具体的目标是否已经实现，项目的分阶段目标在实施过程中遇到了什么困难等等。这个验收过程包括了对不同阶段工作内容的评估，也包括了对工作人员工作能力等的评估，因此需要分成对人员评估和对工作评估两个方面来进行。当然，最后，在产品验收阶段，工作人员还需要注意充分了解不同阶段计划变更的方式，并将其作为项目管理评估内容的重要一部分，以此来评价相关工作人员的应急态度和能力。
三、通讯行业研发项目管理应注意的问题
通讯行业的研发项目涉及到的人员众多，相关的项目内容变化性大，加之当前的工作环境变化较快，因此，为了更好的实现研发项目管理本身，在工作过程中需要注意以下的问题：首先，在项目建立初期明确各个产品规格的定义。互联网时代信息四通八达，通讯行业的各企业要想抓住这一机会，保证工作预案的合理执行，需要对工作过程的各个方面进行更加精确的规划管理，尽可能的保证自身工作能够在当前的激烈竞争中脱颖而出，并带动整个行业的大发展。其次，合理安排项目成员。在经典的矩阵结构当中，由于成员大多为兼职，受自身的职能经理和项目经理的双重领导，因此在具体工作过程中可能会无法判断主次结构，或者是被重复安排，因此执行力也较弱。所以在工作过程中，需要明确不同人员的工作职能，并帮助其对工作本身形成完整认识。最后，完善管理跟踪工具。在项目实施过程中，可能涉及到不同阶段的工作评估和工作进度交付问题，由于多项目的实施或者不同阶段项目管理内容不同的情况，项目的不同阶段的信息核实和具体项目进度跟踪可能会出现一定的偏差。因此在项目立项阶段，这些问题就需要进行完整规划，并在具体实践过程中不断完善，保证产品进度的完整。
四、结语
工程项目的构成篇2
关键词：油气勘探项目；项目管理
油气勘探项目管理基本框架油气勘探项目的一般结构
1、 油气勘探项目的概念
1）油气勘探项目的内涵油气勘探项目属于基本建设项目范畴，是指在一定的时间内，在额定的投资下，以一定的地质单元为对象，以不同勘探阶段的地质任务或油气储量为目的，由物化探、钻井、录井、测井、试油和地质综合研究所组成的综合勘探工程项目。
按不同的地质目标，不同的勘探阶段，油气勘探项目大体上可以分为区域勘探项目、预探勘探项目和油气滚动勘探开发项目等三类。
区域勘探项目主要是进行盆地评价勘查，研究范围是一个盆地或一个构造单元，目的是提交油气远景储量。项目主要进行的工程是地质地面调查，重、磁、电、化勘探，地震普查、区域钻井，进行盆地评价。
预探勘探项目主要是进行区带工业勘探，研究范围可以是一个区域构造带或一个区块，目的是提交控制和探明储量。项目主要进行的工程是二维、三维地震详查，钻预探井，进行构造评价。
油气滚动勘探开发项目一般称为详探项目，进行的是评价勘探。它是针对复杂断块、岩性或者裂缝性等复杂圈闭类型的油气田而进行的。这些油气田已经探明的储量部分投入开采，但还有一定数量的油气资源尚未发现，主要分布在一些隐蔽圈闭、复杂断块、小型构造或者已投入开采油气藏的周边，有时可以是已开采油气藏的未被认识的油气层。这种项目的目的是提交探明可采储量。主要进行的工程是三维地震详查，钻详探井，进行油藏评价。
2）油气勘探项目的基本特点
程序性强。油气勘探项目属于基本建设范畴，具有固有的勘探程序，勘探程序是决定投资效益的关键。从勘探全过程看，勘探程序就是勘探的三个阶段，即按盆地区域勘探，圈闭预探（预探勘探）和油气藏评价（油气滚动勘探）；从每个勘探阶段来看，勘探程序是指这一阶段的勘探步骤；从单项工程项目看，勘探程序是指勘探项目实施的步骤。
系统性强，专业配合协调密切。油气勘探项目是具有多学科、多工种联合作业的综合系统工程。它由地质调查、地质综合研究、重、磁、电、化非地震，地震勘探，钻井，录井，测井，试油等组成。因此，各类勘探单项工程的专业性和相关性都很强，只有配合协调，才能完成项目工作。
风险大，不确定因素多，探索性强。由于油气资源埋藏在地下，油气勘探项目的不确定性因素更多。因此，勘探项目较其它工程项目具有更大的风险性和探索性。
技术资金密集，技术含量高，技术更新快。勘探是由数十种当代先进的学科技术组成的由采集、处理和解释三部分组成的技术密集行业。油气勘探项目造价高，耗资巨大，资金密集。由于油气资源是递耗性资源，具有不可再生性，随着大的、好的油田的开发，剩下的都是些边远的和地下条件复杂的不好开发的油藏，加之全球对油气资源的需求与竞争，促使勘探技术更新很快。
项目实施过程体现的特点是流动性大，社会关系协调量大。油气勘探项目均在野外实施，它与其它工程项目不同，点多、面广、战线长、流动性大，没有固定地点，并多与土地、草原、森林等自然资源发生关系，社会关系协调量非常大。
2、 油气勘探项目的一般结构各类油气勘探项目都由地质调查项目、化探工程项目、重力勘探工程项目、磁力勘探工程项目、地震勘探工程项目、钻探工程项目、试采工程项目等单项工程项目组成。
其中，钻探工程项目由试油工程项目、测井工程项目、录井工程项目、钻井工程项目等单位工程项目组成。而钻井工程项目和试油工程项目又由一系列分部工程及分项工程构成。其建设包括从项目立项、可行性研究、项目决策，到地质勘查、工程设计、工程施工、竣工验收、试运转等一系列活动。
油气勘探项目管理基本框架
1、 油气勘探项目工作分解结构（WBS）
油气勘探项目的最重要的基础工作就是建立工作分解结构。
2、油气勘探项目经理部组织结构油气勘探项目的成功取决于项目组织的构成和运行，因此，建立有效的项目组织至关重要。油气勘探项目管理分为单项目管理和多项目管理两类。油公司一般都设立项目经理部对多个项目进行管理。项目经理部是团队结构，由经理、副经理及投资管理办公室、地质工程办公室、法律合同办公室、项目支持办公室组成。
3、 油气勘探项目管理基本框架
1）项目概念阶段这一阶段的主要工作是以下四个方面：
确定项目并编制项目总体规划。包括：油气勘探项目的任务及油气资源综合评价；勘探工程内容；投资估算；勘探工作部署与措施；经济效益分析等。本工作可以自己做，也可以通过服务合同采购，委托研究、咨询公司进行。
编制项目建议书（或填写标书）。编制项目建议书时必须进行针对地质、工程和经济方面的可行性研究与论证。油气勘探项目建议书包括：项目提出的必要性和依据；项目的规模、进度；预计勘探成果；工程技术保证条件；投资估算和资金筹措计划；经济效益初步分析等。若填写标书，则按照招标文件规定填写（内容与建议书类似）。
项目评估。是项目立项前的重要程序，是请第三方对项目的可行性进一步进行评估、论证，并提出评估报告或审查评议书。
编制项目设计任务书（或签订风险勘探合同）。编制项目设计任务书主要包括项目可行性研究和评估的要点、结论及审查意见。项目设计任务书经有关部门审查批准后，项目进入下一阶段。若是签订风险勘探合同，应按照标准合同，进行商业谈判，然后签约进入下一阶段。
2）项目开发阶段这一阶段的主要工作是以下五个方面：
选择项目经理，成立项目经理部（或项目组）。
编制项目总体设计和项目年度部署设计。
项目总体设计是油气勘探项目在项目期内的总规划，由项目经理部（或项目组）完成。主要包括：勘探项目概况（工区范围、自然地理经济状况、工区勘探程度、工区勘探历程和成果）；地质论证；勘探任务；总体部署；勘探工程实施要求和运行计划；投资估算；经济效益预测和风险分析。年度部署设计的依据是项目总体设计。项目年度部署设计经批准后，在综合平衡的基础上，即可列入年度计划。
编制单项工程施工设计和预算。系指地面地质工程、物探工程、探井钻井工程等。
工程项目采购。指通过招标或指定，油气勘探项目经理部（或项目组）根据批准的年度部署设计，与工程项目施工单位签订分包合同。
编制项目年度实施计划。计划按单项工程项目编制，包括季度和月度计划。
工程项目的构成篇3
关键词：BIM；数据；关联；关系模型；工程项目管理计划系统
BIM有助于对工程项目进度、成本、质量进行管控，在建筑业得到了快速的发展[1]。目前BIM的应用集中在工程项目设计阶段的方案论证和可视化设计以及施工阶段的碰撞检查、施工模拟和模型渲染等方面[2]，在连接工程项目全生命周期数据并实现工程项目的集成管理方面没有发挥其价值。一个重要原因是没有实现传统工程项目管理数据与BIM模型数据间的关联集成[3]。
本研究在深入分析了传统工程项目管理数据关系和BIM数据结构后提出并改进了基于BIM的工程项目管理数据关系模型。从BIM模型中提取数据并与成本、进度等传统工程项目管理数据进行集成。利用集成数据在MSProject中完成项目进度计划并对项目进行进度实时跟踪、成本预算与跟踪以及状态综合评估。使工程项目管理过程的信息化程度得到了提升[3]。
1传统工程项目管理及BIM数据关系
1、1传统工程项目管理数据关系
1、1、1传统工程项目管理数据关系
传统的项目管理通常将项目的施工过程分解为不同的任务，并为不同的任务分配资源。传统工程项目管理数据关系模型如图1，其中，任务资源配置数据是基础数据，项目数据是对其进行汇总得到。在施工中，完成一项工作任务往往需要多种资源，一种资源也可以被配置给多项任务，任务与资源之间是多对多的关系。存在两种基础数据汇总方式。第一种方式是先分别对每项任务所配置的资源进行汇总，再汇总整个项目的任务数据得到项目数据；第二种方式是先将项目的任务信息汇总，再分别为每项任务配置资源，最后汇总所有的资源数据得到项目数据。两种方式的结果是一致的，根据得到的项目数据可以进一步得到项目总成本。第一种方式中，资源配置在每项任务上，任务具有时间标记，所以这种方式可以对工程项目进行进度实时跟踪和动态成本管理。第二种方式的实质是先计算整个工程项目的资源工程量，再结合资源单价计算出整个工程项目的预算成本，是我国传统概预算的计算方式，这种方式投入的资源信息中不带有时间标记。
1、1、2通用的工程项目管理数据关系
施工企业在利用传统方法进行工程项目管理过程中存在无法对项目进行实时动态管理[4]，不能对投入的资源数据进行逆向追溯而造成工程进度款审核效率低[5]及进度管理与成本管理分离的问题[6]。这些问题在国际工程实践中存在科学的解决方法。目前国际通用的主流项目管理软件MSProject和P3内部数据都是采用上述的数据结构，所以该数据结构在国际上具有通用性[7]。采用这种数据结构，既可以先汇总任务再汇总资源得到项目的总成本，也可以先汇总资源再汇总任务得到项目的总成本。同时可以统计各项资源在不同时间节点的消耗量，对资源及成本数据进行追溯。根据时间进行累计汇总，可以得到每个时间点施工所需要的各项资源量，为资源采购计划的制定提供依据。还能得到项目的BCWS、BCWP值，便于采用赢值法对项目的成本、进度情况进行分析，比较准确地掌握项目的成本、进度情况和趋势，以便采取纠正措施以减小对项目的影响。目前，因为难以获取符合工程实际需要的工程量，多数情况项目管理软件只是用于进度管理。所以，基于BIM的工程项目管理数据关系模型应该在此通用模型的基础上进一步完成与BIM数据的关联集成。
BIM应用环境下，这种数据关系并没有被颠覆和否定，且BIM应用更应该将可视化与这些通行的数据结构紧密地结合起来。
1、2BIM数据结构关系
BIM模型的本质是一个可视化的、包含全面建筑信息的数据库。Revit中模型图元是BIM数据的主要载体[8]。本文通过分析模型图元的数据结构关系来揭示BIM数据结构关系。BIM模型图元的数据由基本数据和扩充数据组成。基本数据是存储于Revit中的图元所具有的不变的属性。扩充数据是存储在软件外部的共享参数文件中的数据[9]。
2基于BIM的工程项目管理数据关系模型
2、1基于BIM的工程项目管理数据关系模型
BIM模型构件是BIM数据的主要载体[10]。而传统的工程项目管理数据关系模型的核心是工作任务，所以建立BIM数据与传统工程项目管理数据之间联系的前提是建立BIM构件与任务之间的联系[11]。在对如何建立任务和模型构件之间的关联进行研究后本文提出了基于BIM的工程项目管理数据关系模型，如图2所示。
该模型建立了传统工程项目数据关系模型任务与BIM模型构件之间的联系。完成一个构件往往需要多项工作任务，一项工作任务通常也会涉及多个构件同时作业，所以工作任务与模型构件之间存在多对多的数据关系。任务具有时间标记，关联配置资源(为任务关联构件、为构件配置资源)使构件及资源都具有了时间标记。由于构件是资源的载体，且任务是构件的载体，这为资源的追溯提供了前提。根据任务完成百分比及任务所配资源可以得到单项任务的实际成本，对该项目所有任务的实际成本进行累加可以得到项目在该时间节点的实际成本，汇总各个时间节点项目的实际成本可以得到整个项目的动态成本。在设计出现变更或需要返工时，成本数据可以反应在具体的任务和构件上。
该模型主要包括三部分：BIM模型构件、工作任务和成本资源数据。将构件的施工过程分解为多项任务并为任务关联相应的模型构件及分配资源。任务与构件之间的关联使构件具有了时间标记，给任务配置资源为任务赋予了成本信息，从而围绕工作任务形成了具有时间、成本等集成信息的工程项目管理数据关系模型。
2、2简化基于BIM的工程项目管理数据关系模型
为了减少附加的信息存储文件，可以将信息存储到MSProject文件中。于是对原数据关系模型进行了简化，如图3所示。
简化后的模型省略了“任务关联构件”联系，直接在“任务”中记录其关联构件的ID。还省略了“关联配置资源”联系，将关联配置信息存储在“任务配置资源”中。“关联配置信息”与在“任务”中记录的构件ID之间是依次对应的。
MSProject中，“任务工作表”是存储任务信息的工作表，包含任务唯一ID、任务名称、备注等字段，将每项任务关联的构件ID以特定的格式存储在备注中，相当于MSProject中存在一张虚拟的“任务关联构件数据表”，该表包含任务唯一ID和构件ID等字段。“资源工作表”用于存储项目所用资源的信息，该表包含资源名称、材料标签、标准费率、代码等字段。在MSProject中还存在着一张虚拟的“任务配置资源数据表”，记录了任务配置资源的信息，包含任务唯一编号、资源名称、配置量、备注等字段。将该行资源分别在该行任务所关联的每一个构件上的配置量存储在该表备注中，并且这些配置量与“任务工作表”中同一任务“备注”中记录的构件ID依次对应。这两张表的“备注”信息结合、对应起来共同记录了整个项目所用各种资源在各项任务关联的各个构件上的配置量，相当于在MSProject中存在一张虚拟的“关联配置资源数据表”，该表包含资源编码、构件ID、计量单位及标准费率等字段。
2、3BIM数据与传统项目管理数据之间的关系
BIM数据与进度数据、造价数据等传统项目管理数据之间的关系如图4(图中：*代表数据表的关键字段)所示。BIM模型本质是一个可视化的数据库，其主要组成部分是构件，可以认为BIM数据库中含有一张“构件表”，该表含有构件ID、长、宽、高、面积及体积等字段。MSProject文件是存储工程项目信息的数据库，其中包含“任务工作表”“资源工作表”等实体表，还虚拟存在“任务关联构件数据表”“任务资源配置数据表”及“关联配置资源数据表”等关联表，“任务工作表”通过“任务关联构件数据表”与“构件表”关联，建立了构件和任务的对应关联，在MSProject中任务具有工期、开始时间和结束时间等进度信息，所以该过程建立了BIM构件及其具有的BIM数据和进度数据之间的联系。“资源工作表”通过“任务资源配置表”与“任务工作表”关联，结合“资源工作表”中的资源数据和“任务资源配置表”中的配置量可以计算成本数据，从而可以实现成本数据与进度数据之间的对应关联，并且可以将成本按任务工期分布，便于成本的跟踪和管控。通过“关联配置资源数据表”建立“资源工作表”和“任务关联构件数据表”之间的联系，将资源和任务关联构件数据联系起来，即资源、任务及单个构件三者间对应关联，记录每个构件在不同任务上各种资源的配置量，由资源的标准费率和构件中的BIM数据能够得到成本数据，从而建立成本数据与BIM数据、进度数据之间的对应关系。并且关联配置数据将资源量对应到每项任务涉及的每个构件上，对成本进行跟踪和管控时可以追溯到具体构件。
3系统的设计与实现
根据改进后的数据关系模型提出了基于Revit的项目管理计划系统(RVTPlanner)的架构设计和方案框架并完成了开发，该系统主要用于施工企业的工程项目管理。
3、1系统的架构设计
系统的架构如图5所示，主要包括：数据层、业务逻辑层、界面层、数据存储层和应用层。业务逻辑层的功能是提取模型构件的ID、名称和几何参数，并依据任务所配置资源的计量单位提取或计算相应的工程量。界面层是为用户提供输入数据和显示结果的界面。该系统作为Revit的插件，包含3个Ribbon按钮：打开链接文件、关联构件和配置资源。“打开链接文件”的功能是弹出对话框让用户选择打开MSProject文件。“关联构件”的功能是打开“关联构件”窗口，如图6所示，在窗口中可以为任务关联构件、更新任务关联的构件及显示任务名称(可以修改并在MSProject文件中更新)。“配置资源”的功能是打开“配置资源”窗口，如图7所示，该窗口主要功能有：(1)显示当前任务关联模型构件的名称及ID；(2)选择用于成本计算的定额并显示所选定额中的成本资源信息；(3)显示每种资源分别在当前任务关联的每个构件上的配置量及该任务配置的每种资源总量；(4)添加、删除任务所配置资源等。数据存储层的主要功能是将系统计算得到或更新的任务数据存储到MSProject文件中。应用层的作用是利用系统得到的集成数据完成施工进度计划、项目成本预算，对各项资源进行分析及利用赢值法对项目进行综合评估，实现对项目进度、成本的综合管控。
3、2系统的方案框架
系统的方案框架如图8所示。系统运行时首先访问成本资源库读取成本资源数据。为各项任务关联构件并配置施工所需的资源后，系统将访问BIM数据库读取关联构件的有关几何数据，并根据任务所配资源的计量单位提取或利用系统设置的计算公式自动计算资源配置量，最后将系统得到的任务、资源数据写入到MSProject文件中对应的位置。对项目信息进行更改时，系统从MSProject文件中读取任务数据，完成修改后会更新MSProject文件中的相关数据。
3、3系统的功能展示及数据关系模型可靠性验证
3、3、1系统的功能展示
该系统的操作方法如下：(1)选择并打开相应的MSProject文件；(2)点击“关联构件”，在打开的“关联构件”窗口中点击“选取Revit构件”按钮并选择当前任务需要关联的构件，然后点击“关联确定”按钮，将关联构件的信息存储到MSProject文件中；(3)点击“配置资源”，在打开的“配置资源”窗口中选取资源配置给任务；(4)点击“确定”按钮，将该任务的资源信息存储到MSProject文件中。(2)～(4)的操作顺序可以互换，因为该系统设置了两种操作方式。第一种是上述的先为任务关联构件，再为任务配置资源并根据资源的计量单位提取或计算工程量；第二种是先为任务配置资源，需要的时候再为任务关联构件，关联构件后，资源的配置量会根据关联构件的工程量进行更新。
工程项目的构成篇4
【关键词】工程项目 管理理论 管理方法
一、前言
随着工程项目的发展，人们越来越重视工程项目管理工作。在工程项目建设中，管理要贯穿整个工程项目的始终，对工程项目实施管理的最终目的是提高建筑企业的竞争力，提升建筑企业的经济效益。无论是什么类型的工程项目，其共同的特点是施工环节多、设备复杂等，因此，科学的管理理论及方法给工程项目顺利进行提供了保障，同时还能保证整个工程项目建设的规范化。
二、工程项目管理的定义及特点
（一）工程项目管理定义
工程项目管理是管理者根据工程项目的具体特点，在尊重客观规律的基础上，将系统工程的观点、理论和方法进行综合运用，实现对整个项目发展过程的组织管理。工程项目管理具有综合性和现代性：综合性是指工程项目包含着多个施工环节，在对这些施工环节进行管理时，既有独立性又有联系性，而且需要各个部门和工作人员的综合配合；现代化是指工程项目管理要适应现代工程管理的要求，随着时代的发展，传统的工程项目管理具有很强的滞后性，因此，要积极地对工程管理模式、管理理念进行创新，使工程项目管理符合现代社会的发展。另外，除了应用现代管理理论外，还可以将数学模型、计算机网络技术等融入到工程项目管理中，真正的发挥工程项目管理的作用。
（二）工程项目管理的特点
随着工程项目的发展，各个建筑企业间的市场竞争变得越来越激烈，建筑企业要想在竞争中立于不败之地，最根本的方法就是做好工程项目管理。完善的工程项目管理除了提高建筑企业的竞争力之外，还可以降低工程项目建设成本，保证工期的顺利完成。工程项目管理主要有三方面的特点：
第一，涉及范围广，内容复杂。对于工程项目来说，投资主体具有多元化的特点，除了投资机构，还会涉及到政府组织、民间组织、金融机构等，这些投资主体之间存在着利益关系，协调好他们之间的利益关系是开展工程项目管理的前提。
第二，外在影响因素多。能够影响工程项目管理的外在因素很多，除了环境因素之外，还包括当地的政治局势、传统文化、民俗习惯等等，这些外在因素对工程项目管理的影响非常大，作为管理者要充分的重视这些外在因素。
第三，具有长期性。工程项目施工的长期性决定了工程项目管理也具有长期性，管理者在对工程项目进行管理时，要有随机应变的能力，做到以变治变、变中求稳。
三、工程项目管理理论与方法研究
（一）工程项目管理理论
在一定的约束条件下，工程项目管理的目的是为了实现对工程的最优管理，根据工程项目实际的施工情况，结合工程项目管理理论中的内在管理逻辑，科学的对工程项目的整个施工过程进行规划、组织、协调和控制，这样一来，不仅能保证工程项目施工的有序性，还可以保证整个工程项目的施工质量。在制定和实现工程项目管理目标的过程中，受到很多方面因素的影响，比如施工环境、施工技术、管理方法、工程项目总体目标等，因此，管理人员要充分的重视这些影响因素，并采取相应的措施进行完善。
（二）工程项目管理方法的结构类型
职能式组织结构：这是一种比较常见的管理结构类型，其建立的依据是工程项目管理中工作任务的相似性，职能式组织结构在工程项目管理中起了非常重要的作用。一般来说，职能式组织结构主要应用在外界环境比较稳定的工程项目管理中，这是因为对于这类型的工程项目管理来说，其管理技术已经相当成熟，而其他类型的工程项目管理则都不能应用该管理方法结构类型。在实际应用的过程中，职能式组织结构具体的管理办法是分层，并对每个层次的责任和义务做出明确的规定，有效的避免了推卸责任现象的出现。
项目式组织结构：随着工程项目的发展，建筑企业会同时进行多个工程项目施工，这样一来，职能式组织结构就不能满足工程项目发展的需求，由此产生了项目式组织结构。在实际的应用中，项目式组织结构发挥自身的特点，实现科学的工程项目管理，项目式组织结构的特点概括起来就是八个字：集中决策，分散经营。
矩阵式组织结构：这是最受管理者欢迎的管理方法。随着工程发展的复杂化，使得工程项目管理工作增加了难度，矩阵式组织结构就是针对工程项目管理中实际存在的问题，结合工程项目实际以及企业各个部门的职能，将其形成一个统一的整体。在实际的工程项目管理中，应用矩阵式组织结构有很多的优势，比如避免资源浪费、工程层次清晰、管理范围明确等。
四、结论
综上所述，随着工程项目的发展，工程项目管理的意义显得更为重要，科学的工程项目管理能够提高工程项目施工的质量，良好的控制施工进度，保证工程项目施工按期完成，而且还可以降低工程项目施工成本，提高建筑企业的经济效益，增强建筑企业的竞争力。科学的工程项目管理依赖于完善的管理理论及方法，因此，要在结合工程项目实际的基础上，规划出合理的工程项目管理方法，保证工程项目管理的质量，推动建筑企业的可持续发展。
参考文献：
[1]吴滨、关于大型工程项目管理理论与方法的研究[J]、科技与企业，2012，（17）、
工程项目的构成篇5
摘要：实行目标成本管理是现代企业提高经济效益必须采取的措施之一，目标成本管理的核心在于目标成本分解。如果目标成本分解不正确，就会影响目标成本管理实施效果。而成本分解是施工企业将构成的工程施工总成本的各项成本因素，根据市场经济及项目施工的客观规律进行科学合理的分解，它是成本控制管理的一项基础性工作，也是企业领导和项目经理首先应考虑的问题。
Abstract: The implementation of target cost management is one of the modern enterprises to enhance economic efficiency measures to be taken, the target cost management is the core of the target cost breakdown、 If the target cost breakdown is not correct, it will affect the implementation of the effect of target cost management、 The cost breakdown, construction panies will constitute the total cost of the construction cost factors for scientific and rational deposition, according to the objective laws of market economy and the construction of the project, it is a basic cost control management, but also business leaders and the project manager should first consider the issue、
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：
一、项目经理部责任成本项目经理部责任成本是成本分解的重点，包括项目部所属施工队伍及分包队伍的工料机费用和施工现场其它管理费用及项目部日常机构开支费用。项目经理部责任成本由企业及项目经理部根据项目工程的特征、投标报价、项目部机构设置以及施工队伍的实力等情况结合市场调研后综合分析所得。1、项目部所属施工队伍成本计算与控制标准企业中标后，应据工程所在地实际情况，再次对工、料、机进行现场调查，并据切实可行的技术方案和内部《施工定额》及相关规定，按清单的工程数量据实算出实际的施工总价款，施工企业和项目经理部据此作为成本控制的基础依据。据历年工程统计，项目工程实施价款应小于预算价的2／3。在实施总价款控制下，项目经理部可将工程具体划分落实，使施工队伍明确施工项目、工程数量、施工日期、执行单价、执行总价、责任人等内容，这样可防止由于人为因素而产生的数量不清、执行价格混乱等问题。项目部的施工费用一般可分解为自有施工队伍与分包队伍两部分。自有施工队伍的费用主要包括工、料、机、其它费等，工、料、机的费用直接计入施工成本，机械使用费中的折旧费按规定提取上交企业。分包队伍的施工费用一般是由项目经理部根据工程项目特征依据中标价格情况，参照施工定额及市场价格调查等各方面因素，签订项目分包合同。无论是自有施工队伍，还是分包队伍，都要在项目经理部的直接监控管理下，加强质量、进度和安全管理，并符合有关规定要求。项目经理部根据各施工队完成的实际工程量按实施执行价格计量拨付工程价款。一般来说，拨付给分包单位的工程进%考试大%度款要低于其实际工程进度，并扣留质量保证金，待维修期满后可结帐付清余款。2、项目部本级机构开支计算与控制标准项目经理部机构开支费用主要根据工程项目大小、项目部人员的组成情况综合考虑。一般来说，项目经理部是针对某一工程项目而设置的临时性施工组织管理机构，一般随工程项目的完成而解体。因此，项目经理部的设置要力求精干高效，这样才有利于项目经理部效益的提高。项目部本级机构开支的费用主要包含间接费和管理费两部分。间接费主要包括项目部工作人员工资、福利费、劳动保护费、办公费、差旅交通费等；管理费主要有业务招待费、会议费、教育经费等。目前，企业对项目经理部一般采取“据实预算（如人员工资）和重点开支项目指标控制（如差旅费、办公费、招待费等）与总体开支指标（目前一般应控制在预算价的2％～4％内）控制”相结合原则来审定控制项目部本级可开支的费用，一般情况下不得突破。上述两部分费用构成了项目部责任成本。从大量公路工程施工预算编制结果统计分析以及近年来许多项目工程施工实践，项目经理部的责任成本一般应控制在项目工程预算价的70％以内。这个比例，一方面为企业对项目工程成本分解提供控制依据，另一方面，也为施工企业领导在项目工程成本管理工作中提供宏观考核、分析、控制的计算参数。二、项目部上级机构成本项目部上级机构成本是指项目部分摊给上级机构的各种管理费与税金。上级机构管理费主要指项目部以上的各上级机构，为组织施工生产经营活动所发生的各种管理费用，主要包括管理人员基本工资、工资性津贴、职工福利费、差旅交通费、办公费、职工教育经费、业务招待费等各项费用。上级机构管理费用，一般根据上级机构设置情况及人员组成情况而定。目前，企业一般都是根据历年费用开支情况，进行数理统计后逐级约定费额并按规定要求上交。一般约占项目工程中标价的6％～8％。税金按投标实价计入的数额提取后，由企业统一掌握交纳，是成本的一个组成部分。综上所知，我们将项目工程成%考试大%本分解成以上两大部分，可分别由项目经理部和项目经理部上级机构（企业）来掌握控制，项目部在责任成本限额内组织施工，企业对项目部进行全过程的监控管理，指导项目经理部在责任成本费额之内完成项目施工任务，企业对自身的各项管理费用开支必须进行有效的控制，最大限度地降低上级机构成本费用。如某施工企业，中标承揽一个公路施工项目，中标价为4000万元，中标降价率为25％，则预算价为5333、3万元。企业为此组建了一个高效精干的项目经理部，要求项目经理部按中标价的18％作为上交上级费用，剩余部分作为项目施工责任目标成本，由项目经理部负责完成这项施工任务。对此工程项目，可作如下对比分析：预算价＝5333、33万元投标降价率25％中标价＝4000万元企业提取上级费用＝4000×18％＝720万元项目部责任成本＝4000－720＝3280万元如某企业对这个项目进行正确成本分解，则可做出以下计算预算价＝5333、33万元投标降价率25％中标价＝4000万元项目部责任成本＝5333、33×70％＝3733、33万元上级费用＝4000－3733、33＝266、67万元对比分析可以看出，项目经理部责任成本在正常情况下应为3733、33万元，而现在企业实际只拨给项目经理部3280万元。可以说，企业少给了项目部453、33万元，企业实际提取了上级费用720万元，而按正确成本分析计算应为266、67万元，企业多提了453、33万元，可以计算出企业给项目部的3280万元费用仅占预算价5333、33万元的61、5％，这61、5％个百分点是难以保证工程施工直接费的，更何况项目经理部日常开支等费用。这实际上是侵占了项目经理部的费用，是不合理的，如无其他的补救措施，项目经理部是无法完成项目施工任务的。综上所述，当企业中标一项工程后，一定要根据项目特征及投标报价等各项因素，客观实际地进行成本分解，首先应保证项目经理部责任成本（控制在预算价70％以内）这一块，其余才作为上交上级费用。一般来说，企业不能侵占项目部责任成本费用，项目经理部也不能侵占上级费用和利润，这样，既可确保项目施工任务的圆满完成，又能取得良好的经济效益。
工程项目的构成篇6
【Abstract】The current large water conservancy and hydropower engineering construction project is gradually increased， according to the characteristics of construction project， paper specificly analyzes the structure characteristics and integration of the dynamic alliance organization model、 The characteristics of the structure mainly includes the overall characteristics， frame structure， hierarchy and dynamic structure， and in the aspect of structure integration， mainly includes the integration framework， connection mode， structural support and structure evaluation、 Paper from the whole process ， analyzes the dynamic alliance organization model of large-scale water conservancy and hydropower engineering construction project、
【关键词】大型水利水电工程；动态联盟；组织模式；结构集成
【Keywords】large water conservancy and hydropower project；dynamic alliance；organization mode；structure integration
【中图分类号】F426、61 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0053-02
1 引言
我国的水能资源十分丰富，但开发与利用过程深度不足。为满足国家可再生能源中长期发展规划中水电发展目标，大型水利水电工程建设项目规模迅速扩张，这就使得工程项目组织管理过程变得十分关键。
动态联盟组织模式的出现，能够为大型水利水电工程建设项目的快速发展提供条件，对该组织模式的结构集成是本次研究的重点。
2 大型水利水电工程建设项目动态联盟组织模式特征结构
2、1 整体特性
从整体特性上面来看，动态联盟组织模式具有目标复杂、维度多、扁平化、集成化程度高等方面的特点。其一，表现在多目标性方面。这里所提到的目标放在工程建设阶段主要是指工程质量目标、工期目标、投资控制目标三个因素。而动态联盟组织模式则是不同目标与不同利益的组织结合体，是一个多目标的系统，通常表现出动态联盟中的多目标特性。其二，多维度性。针对大型水利水电建设项目其动态联盟组织模式通常是由多个次级联盟构成，如果详细划分可以具体分析设计项目组织联盟、施工项目组织联盟等，各次级联盟之间的相互关系主要表现为既相互独立又相互协作上。其三，扁平化。这种结构特征主要表现在层次方面的扁平化，是一种组织关系层次的具体简化。其四，高集成性。由于动态联盟组织模式是一种基于信息技术条件下所产生的组织集成，高集成性特点显著[1]。
2、2 框架结构
从大型的水利水电项目本身来看，其中所涉及的内容主要包括业主、设计单位、总承包商、分包商、建设项目管理者、咨询单位、建设项目专家等多因素。基于大型水利水电建设项目动态联盟主要表现为一种三维模式。在横向层次上主要是由核心向拓展的多层次性，纵向层面则主要是决策层、中间层与操作层的纵向结构。但受到建筑项目特殊性的影响，通常建设周期长达十几年，这也是框架结构处于动态化的根本成因。
2、3 层次结构
动态联盟组织模式的特征结构当中的层次结构分析，主要是从整个项目本身入手，层次结构主要包括核心层、中间层与层。以核心层为例，该层主要是指水利水电工程建设项目全寿命周期内各阶段项目参与主体，正是这些主体构成了项目联盟盟主――业主或者业主授权的管理单位主导下的最直接的利益相关者。构成核心层结构的组成人员之间的相互关系是以一种契约的形态与方式存在，以制约为手段去约束核心组织；中间层则主要是代表大型的水利水电项目各方的参与者。如设计分包单位、施工分包单位、材料与设备的间接供应商等，这些单位是直接构成整个工程项目建设质量的关键要素；层在整个层次结构当中的表现主要是金融单位、政府职能结构、其他咨询单位、社区等。
3 大型水利水电工程建设项目动态联盟组织模式结构集成
3、1 集成要素
集成化管理的本质就是运用管理集成的基本思想，在管理理念、管理目标、管理层次、管理过程、管理组织、管理方法等多个层面入手进行有机集成。具w集成的基础要素如表1所示。
从集成要素的分析当中可以发现，项目系统寿命周期各阶段不同组织之间的利益目标协调都基于统一的组织理念与统一的组织目标下，通常所涉及的集成化信息管理网络平台都处于一种统一、公共的状态。可见，结构集成实际上是一种多要素的集合过程。
3、2 连接模式
与传统的实体组织相比较而言，大型水利水电工程建设项目动态联盟组织模式的结构相对松散，需要以具体的连接方式进行有序、紧密地连接，确保处于动态联盟组织当中的各主体成员之间的良好连接。在连接模式方面，主要表现为两种，其一是信息连接模式，其二则是契约连接模式。
信息连接模式方面：大型水利水电建设项目组织中资源流动的基本形态是以信息为基础，各部分信息的完整性与协调程度直接关系到设施构成的信息平台价值与有机整体。在整个信息平台当中，信息的流向是多个主体，主要包括联盟成员之间的经常性信息交流或者非正式交流，横向交流与纵向交流的过程，真正以信息构成一个有机整体，做好整个联盟组织结构的具体衔接过程。
4 结论
综上所述，在大型水利水电工程建设项目动态联盟组织模式的结构集成当中，本次研究从特征结构出发，对动态联盟的基本组织模式进行分析，从而确定最基本的结构形态与层次状态。后从结构集成当中确定集成要素、连接模式与结构支撑。最终将结构集成做好有效性的评价工作，确保动态联盟组织发挥出更广阔的应用空间。
工程项目的构成篇7
关键词：监理；施工阶段；质量控制
Abstract: with the improvement of science and technology, the national economy's rapid ascension, the construction work in our country have also made by leaps and bounds development、 The construction stage of quality supervision of engineering quality control is not only the important stage, at the same time, or the engineering supervision of an important link、 This paper mainly analyzes the supervision of project construction quality control in the construction phase、
Keywords: supervision; Construction stage; Quality control
中图分类号：O213、1文献标识码：A 文章编号：
引言
工程监理中如何控制施工阶段的工程质量是保证工程竭项目质量的重要环节。在施工阶段监理中，主要抓住事先指导，事中检查，事后验收的监理程序，推行三动态控制为主，事前预防为辅的监理方法，能有效地实现工程工程项目施工的全面质量控制；一切以数据说话，一切以图纸和规范为根据，做好提前预控；要从预控角度主动发现问题，提前解决问题，对重点部位关键工序进行动态质量控制，坚持报检制度，对工程施工过程做到“全过程、全方面”检查，明确工程质量目标，严把材料质量关，确保主体结构质量安全，重视装饰质量，重视使用功能质量，树立样板，有效地实现工程项目施工的全面质量控制。
一、工程监理应遵循的原则
1）坚持质量标准的原则
任何一项工程项目在施工过程中，其必须符合国家关于工程的相关质量标准与规范。所有的工作程序与步骤必须要同该项目具体的施工合同、施工图纸和设计规范等相关规定进行操作，必须根据监理规范随规定的具体要求。对质量控制点进行设计，然后按照质量控制目标的具体，对比所有的环节，进而实现项目的质量监控。、
2）坚持质量第一的原则
在监理过程中，监理工程师始终都要坚持质量第一的原则，一定要对针对工程的质量情况提出相应的要求。作为一种建筑产品，用户必然最关心的是该工程质量的高低，而工程质量的高低对业主的生命财产安全起到了决定性的作用。因此，工程建立在工程项目从开始实施到结束始终要贯彻执行“百年大计，质量第一”的重要原则。
3）坚持预防为主的原则
所谓坚持预防为主的原则，就是在工程建设之前，首先要对影响该工程质量的可能因素进行全方位的分析，并且对这些影响应诉进行分类，分清楚主要因素与次要因素，做到防患于未然，最大程度的将可能会发生的质量问题扼杀在萌芽之中，从而做到事前控制。所谓预防为主的原则，就是将质量管理从过去的以事后检查控制为主过度到事前与事中的质量控制。因此，这相应提高了监理工程师对事前控制的重视程度，这要求相关工作人员在实际工作中，及时发现问题，尽早地解决问题，从而防患于未燃。
4）坚持以人为本的原则
从根本上来说，工程项目具体的实施者是人，因此实施质量控制的核心也要强调人的主体作用。在工程监理人员实施质量控制工序时，必须发挥他们的积极性与能动性，提升其质量意识，这样才可以有效的完成工程项目的质量目标。此外，监理还要加大对组织内部管理的力度，不断提高整个监理队伍的核心凝聚力和战斗力。
二、工程建设监理在施工阶段的质量控制程序
工程项目施工阶段，是工程实体形成的过程，也是工程质量目标具体实现的过程。工程建设监理应对施工的全过程进行监控，对每道工序、分项工程、分部工程和单位工程进行监督、检查和验收，使工程质量的形成处于受控状态。
工程项目开工时，承包单位在全面完成开工前的准备工作的基础上，提出工程项目的开工申请，并提交施工准备的有关资料，其中包括人员、材料、机械进场情况，主要原料的质量证明书、试验报告及现场复验报告等。项目监理机构应对承包单位提交的开工申请进行审查，并对其完成的施工准备情况进行全面的检查。审查通过后，项目监理机构方可签发开工令并报建设单位。工程项目开工后，项目监理机构应对施工过程进行巡视和检查。对隐蔽工程的隐蔽过程、下道工序施工完成后难以检查的重点部位，项目监理机构应安排监理员进行旁站监督。专业监理工程师应对承包单位报送的隐蔽工程报验申请表和自检结果进行现场检查，符合要求予以签认。未经项目监理人员验收或验收不合格的工序，项目监理人员应拒绝签认，并要求承包单位严禁进行下一道工序的施工。
对施工过程中出现的质量缺陷，专业监理工程师应及时下达监理工程师通知，要求承包单位整改，并检查整改结果。项目监理人员发现施工存在重大质量隐患，可能造成质量事故或已经造成质量事故时，应通过项目监理机构及时下达暂停令，要求承包单位停工整改。整改完毕经监理人员复查，符合规定要求后，项目监理机构应及时签署工程复工报审表予以复工。项目监理机构下达工程暂停令和签署工程复工报审表，宜事先向建设单位报告。
对需要返工处理或加固补强的质量事故，项目监理机构应责令承包单位报送质量事故报告和经设计等相关单位认可的处理方案，项目监理机构应对质量事故的处理过程和处理结果进行跟踪检查和验收。项目监理机构应及时向建设单位及监理公司提交有关质量事故的书面报告，并应将完整的质量事故处理记录整理归档。分项或检验批工程完成后，承包单位在质量自检合格的基础上，填报分项工程报检单，通知项目监理机构验收。项目监理机构在接到承包单位的验收通知单后，由专业监理工程师组织相关人员进行现场质量检查，并对承包单位提交的该分项工程的有关资料(“检验批质量验收记录”等)进行审查，合格后准予验收并签认。分部(子部分)工程完工后，承包单位在质量自检合格的基础上，填报分部工程验收单。项目监理机构应组织监理人员对承包单位报送的质量验评资料进行审核和现场实物检查，符合要求后予以签认。
单位(子单位)工程(分项工程)完工后，承包单位应组织内部预验，在预验合格的基础上；向项目监理机构提出验收申请，并提交该单位工程的质量保证(质量、安全、功能控制资料)资料，项目监理机构在接到承包单位提交的验收申请后，应组织项目监理人员进行现场检查和内业资料审查的竣工预验收。如发现问题，应通知承包单位返工整改。若检查通过或整改合格后，承包单位应编写单位工程质量报告，项目监理机构应编写单位工程质量评估报告、监理工作总结，并报建设单位。在建设单位同意并向政府监督部门备案后，参加建设单位组织的备案制验收。
三、工程建设监理在施工阶段的质量控制内容及方法
由于形成最终工程实物质是一个系统的过程，所以施工阶段的质量控制，是一个由对投入原材料的质量控制开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统控制过程。
任何工程项目是从施工准备开始，经过施工和安装，到竣工验收这样一个过程，所以工程建设监理在施工阶段的质量控制，又可概括为：“预控+过程跟踪+检查、验收”。它是指施工准备(预控)质量控制；开工后施工过程(过程跟踪)质量控制；到后期(检查、验收)质量控制或竣工(分项、分部、单位工程)阶段质量控制。这样在整个控制过程中：预控，是指对人、料、机、法、环五大要素的控制；过程跟踪指同时体现事前、事中控制，把质量问题在过程中或形成初期解决；检查、验收，指事后控制，通过对问题、缺陷的弥补，达到质量标准。
（一）施工准备阶段的质量控制
1）施工技术资料的质量控制
工程项目开工前，项目监理机构应审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系，确能保证工程项目施工质量时予以签认；对工程质量有重大影响的施工机械、设备，应审核承包单位提供的技术性能报告，凡不符合质量要求的不能使用。对施工过程中使用的衡器、计算器具等应要求承包单位上报有关检测部门的签定证明，并注意其有效期。专业监理工程师应对承包单位报送的拟进场工程材料、构配件和设备的工程材料、构配件、设备报审表并附质量证明资料、进场质量检验记录审核签认，并对进场的实物按照委托监理合同约定或有关工程质量管理文件规定的比例采用平行检验或见证取样方式进行抽检，对未经项目监理人员验收或验收不合格的工程材料、构配件、设备，项目监理人员应拒绝签认，并应签发监理工程师通知单，书面通知承包单位限期将不合格的工程材料、构配件、设备撤出现场。
在设计交底前，项目监理机构应组织监理人员熟悉设计文件，并对图纸中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议；项目监理人员应参加由建设单位组织的设计技术交底会，项目监理机构应对设计技术交底会议纪要(记录)进行签认。
2)施工测量的质量控制
项目监理机构中的专业监理工程师应按以下要求对承包单位报送的测量放线控制成果及保护措施进行检查，符合要求时予以签认：①承包单位专职测量人员的岗位证书及测量设备检定证书；②复核控制的校核成果、控制桩的保护措施以及平面控制网、高程控制网和临时水准点的测量成果；③对承包单位在施工过程中报送的施工测量放线成果(记录)进行复验和确认。
3)施工技术方案的质量控制
工程项目开工前，项目监理机构应组织监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计(施工方案)，提出审查意见，并经项目监理机构审核、签认后报建设单位。监理工程师应要求承包单位报送重点部位、关键工序的施工工艺和确保工程质量的措施，审核后予以签认。
当承包单位采用新材料、新工艺、新技术、新设备时，专业监理工程师应要求承包单位报送相应的施工工艺措施和证明材料，组织专题论证，经审定后予以签认。
(二)施工过程阶段的质量控制
项目监理机构应定期检查承包单位的直接影响工程质量的计量设备的技术情况；对重要的原材料、半成品或配件，按规定组织检验试验。对重要的分项、分部工程和各项隐蔽工程，组织旁站监理和检查验收；审核材料的现场实验和复验报告，审核新材料、新技术、新工艺的现场试验(评定)报告，经审查确认并签认后方可用于施工。
在施工过程中，当承包单位对已批准的施工组织设计进行调整、补充或变动时，应经专业监理工程师审查，并由项目监理机构签认。项目监理机构处理工程变更，如果是设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；建设单位或承包单位提出的工程变更，应提交项目监理机构，由项目监理机构组织专业监理工程师审查；审查同意后，应由建设单位转交原设计单位编制设计文件；当工程变更涉及安全、环保等内容时，应按规定经有关部门审定。
项目监理机构应了解工程实际情况和收集与工程变更有关的资料。必须根据实际情况、设计变更文件和其他有关资料，按照施工合同的有关条款。在指定专业监理工程师完成相关工作后，对工程变更的费用和工期作出评估。并与建设单位和承包单位进行协商，协商达成一致(需承建双方签字)后签发工程变更。项目监理机构应定期主持召开工地例会，检查分析工程项目质量状况，针对存在的质量问题提出改进措施；并负责起草会议纪要，经与会各方代表会签。项目监理机构凡遇下列情况之一，应及时下达工程暂停令(应事先向建设单位通报)，要求承包单位停工整改。整改完毕并经监理人员复查，符合要求后，项目监理机构应及时签署工程复工令：①未经同意，擅自变更设计或施工方案；②未经项目监理机构审查的施工管理人员参与管理的；③未经项目监理机构审查的分包队伍参与施工；④使用不合格材料和未经检验的材料，或使用未经审查的代用材料的；⑤前道工序未经检验或验收不合格而擅自进入下道工序的：隐蔽工程未经验收而擅自隐蔽的；⑥施工中出现异常情况，经项目监理人员提出未及时改进而继续施工的；质量事故处理不力或隐瞒不报私自处理的。
（三）竣工验收阶段的质量控制
项目监理机构按(现行)国家标准《工程施工质量验收规范》的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程，单位工程进行检查验收；专业监理工程师应对承包单位报送的分项(检验批)工程质量验评资料进行审核及现场检查，合格后予以签认；对于有使用要求的分项(采暖、电器等项)，必须在检查、试验或运转后再进行检查评定(验收)。
项目监理机构应组织监理人员对承包单位报送的分项(检验批)工程和单位(子单位)工程质量验评资料进行审核和现场检查，符合要求后予以签认；同时应督促承包单位做好竣工资料的整编工作，审查承包单位提交的竣工资料及工程质量报告。针对工程质量和内业资料存在的问题，提出整改及时间要求；整改完毕签署工程竣工报验单，在此基础上提出工程质量评估报告并报监理公司审核签字。
做好监理工作总结。参加工程项目的备案制验收，并提供相关监理资料。对验收中提出的整改问题，项目监理机构应要求承包单位进行整改。工程质量符合要求，由项目监理机构会同参加验收的各方签署竣工验收报告。
四、结束语
工程项目的构成篇8
工程管理包括：编辑管理、模板管理、项目管理和构建管理，之间关系如图2所示。嵌入式软件开发的第一步，要根据需求建立一个项目；项目管理根据项目类型，读取模板管理的对应模板项目库，处理对应模板项目中的文件资源；开发过程中编辑、查看源码，修改脚本文件等需要调用编辑管理的功能；代码开发完成后，启动构建管理，调用交叉工具链，构建生成目标文件。
1、1编辑管理编辑管理提供源代码的编辑功能，支持对C／C＋＋源文件、汇编程序源文件、XML文件和makefile脚本文件的编辑。编辑环境提供了基本编辑功能和高级编辑功能，支持中文编辑能力。C／C＋＋编辑器提供丰富的辅助编辑功能如代码折叠、补全、提示和比较等。直接使用CDT提供的C／C＋＋、汇编和makefile编辑器；直接使用WST提供的XML编辑器。
1、2模板管理模板管理预定义每类项目的缺省内容，如源代码和工具链的编译参数，提供修改或扩充一个预定义项目的能力，这样用户就可以在已经存在的代码和资源的基础上定制或增加新的代码。模板管理为支持的嵌入式操作系统所包含类型的项目指定文件夹存储模板。模板包括项目缺省的源代码目录、构建配置目录列表、环境变量描述文件、项目描述文件和预定义的编译参数文件。模板管理提供丰富的可扩展机制：可更新项目缺省源代码文件；可增加新的构建配置目录，为项目扩展新支持的体系结构；可根据规则修改预定义的编译参数文件。CDT提供模板扩展点，可为不同的项目类型扩展该扩展点，定义创建项目所需要的文件资源和添加文件所需要的操作。
1、3项目管理针对特定的目标机及嵌入式操作系统平台，项目管理提供项目创建辅助功能。项目管理为所支持的嵌入式操作系统各自创建统一的新建向导，引导建立不同类型的预定义项目，包括静态库项目、操作系统项目、应用项目和自定义项目等。静态库项目用于生成程序的静态库；操作系统项目用于生成可加载运行的操作系统程序映像；应用项目用于生成可重定位的应用映像；自定义项目提供基本的如工具链包含的工具定义、项目路径、源代码路径、构建路径，自己组织项目资源等支持，并根据实际需求，自由组织所有资源。CDT提供项目定义扩展点，为不同的项目类型扩展该扩展点，定义项目可使用的工具链及其参数，项目包含的构建配置等。扩展模板关联扩展点，创建指定项目的模板扩展点和项目定义扩展点。
1、4构建管理构建管理维护项目的多个构建配置，提供创建和删除构建配置功能。针对一个构建配置，以图形化方式配置编译参数；自动生成该构建配置的Makefile脚本；提供构建操作，调用与构建配置适配的工具链。在嵌入式软件开发过程中，经常出现硬件条件不具备，而与目标硬件无关的嵌入式应用软件开发需要先期开展的情况。一般先使用虚拟机环境或者其他硬件代替，等硬件条件满足后，再转到真实的目标平台。为解决这个问题，一个项目只维护一份源码，包含多个构建配置。源码专注本身业务，和目标机体系结构相关的内容则交给构建配置，每个构建配置都包含单独的构建脚本，对应目标机体系结构的描述文件和Makefile。这需要有项目的多构建配置管理支持。CDT的构建管理主要支持开发桌面应用程序，倾向于项目构建配置的版本管理，如可为项目定义Debug和Release两个构建配置，包含不同的构建参数配置。因此，该部分功能需要修改和扩展CDT。在实际的嵌入式应用软件开发过程中，经常会使用遗产项目，这些项目可能受限于某些原因（如没有源码），不能重新编译构建，只能使用已有的目标文件。这样，新创建的项目要使用和遗产项目相同的工具链。同时，嵌入式硬件CPU发展迅速，CygwinGCC的版本也在持续升级，支持越来越多的功能。比如，某些编译构建选项只有更新、更高版本的工具链才能使用，如P2020、P40808处理器需要GCC较高版本才能有更好的支持。因此，需要提供多版本的GCC支持。CDT只有不同工具链的切换，不支持多工具链版本管理；不支持把切换前的工具链配置继承给新的工具链。因此，该部分功能需要修改和扩展CDT。一个项目通常有很多源文件，由于文件间复杂的依赖关系，手工编写Makefile文件费力耗时，在修改源文件或头文件后，容易忽略更新Makefile文件。所以需要为项目自动生成Makefile。嵌入式操作系统的各种项目分别有不同要求，CDT缺省的通用Makefile生成器不能满足要求，需要扩展。
2关键技术
在实现嵌入式集成开发环境工程管理的过程中，存在一些需要解决的难点技术。主要是多构建配置管理技术、多工具链版本管理技术和Makefile自动生成技术。
2、1多构建配置管理技术项目多构建配置管理主要包括根据新建项目向导创建构建配置；为已有项目添加构建配置；删除构建配置。新建项目向导的实现方法为：（1）在项目模板的构建配置目录中，为该项目类型定义所支持的目标机体系结构创建配置扩展目录，添加相关文件；（2）修改CDT项目向导的构建配置选择页源代码CDTConfigWizardPage、java类的getDefaultCfgs（）方法，解析（1）中项目模板的构建配置目录，得到构建配置列表，替代原来默认的Debug和Release项；（3）修改CDT创建项目处理程序代码MBSWizardHandler、java类的createProject（）方法，为（2）中选择的构建配置添加（1）中模板目录定义的文件。为已有项目添加构建配置需要扩展CDT的新建构建配置扩展点，实现自定义构建配置向导，根据项目类型和选择的构建配置模板添加新的构建配置。删除构建配置使用CDT原有功能。
2、2多工具链版本管理技术实现多工具链版本管理需要扩展CDT的工具链定义扩展点org、eclipse、cdt、managedbuilder、core、buildDefinitions，扩展出基础工具链cross、gcc、base。它包括交叉编译需要的编译器、汇编器和连接器等工具的声明；继续扩展上述扩展点，继承cross、gcc、base，为嵌入式操作系统所有项目类型定义所需要的工具链版本，实现工具链使用的makefile生成器、环境变量提供器和错误解析器等元素；扩展项目转换器扩展点org、eclipse、cdt、managedbuilder、core、projectConverter，当构建配置的工具链版本切换时，会根据工具链ID创建新工具链，并把原工具链所包含的工具构建参数复制到新工具链上，同时移除原工具链。
2、3Makefile自动生成技术自动生成Makefile需要实现CDT构建插件提供的生成Makefile的接口IManagedBuilderMakefileGenerator，自定义Makefile文件生成器类CrossMakefileGenerator。该类维护Makefile文件，包括如下内容：（1）一个主Makefile，是该项目类型构建脚本入口，在创建项目时从模板创建，允许手动修改，构建时不会主动更新；（2）一个变量Makefile，维护构建变量，如当前工作路径、工具链路径、目标体系结构、嵌入式操作系统标识、目标文件定义、源码子目录列表和引用的库文件列表等，构建时根据构建状态自动更新；（3）每个源码目录都对应一个构建规则描述Makefile文件，包含该子目录的源文件列表、对应的目标文件列表、依赖文件列表和源码代码（C、C＋＋和汇编）的构建规则等，构建时根据构建参数配置自动更新。
3结束语