员工绩效考核管理(精选8篇)
员工绩效考核管理篇1
一、员工绩效考核未取得良好绩效的原因
（一）民营企业高层对绩效考核缺乏系统的认识。许多民营企业高层对绩效考核停留在一个浅层次的认识上，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。民营企业一般都没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础。大部分民营企业不知工作分析为何物，在考核中想当然地制定考核指标和绩效标准，考核的科学性可想而知。
（二）民营企业忽视与员工的沟通，单方面出台有关政策。民营企业在创业过程中，企业的成长几乎完全取决于民营企业主个人的智慧和胆识。企业的成功强化了民营企业主“一人说了算”的管理作风，造成了民营企业主专断独行的管理风格。这种情况导致一些民营企业在实施绩效考核前，没有对员工进行绩效考核总动员，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性，造成广大员工对绩效考核人心惶惶；在设计、确定考核指标时，不和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨，而是想当然地拍拍脑袋就决定了所要考核的指标，导致员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处。[1]
（三）绩效考核的激励措施运用不当。绩效考核结果的好坏应该与员工所获得的报酬的多少呈现正相关关系，如果员工工作做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。大多数民营企业家族化管理的背景决定了：它在奖惩方面有着很多的漏洞，奖了不该奖的，罚了不该罚的，对绩效考核结果的运用上不能对民营企业主的亲朋好友与普通员工做到一视同仁，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。
（四）民营企业中不存在与绩效考核理念相容的企业文化。许多民营企业都是白手起家，以生存作为他们的第一需要，根本没有企业文化建设的意识或余力去关注企业文化建设。另外，深厚的中国传统“家”文化规则，使得很多民营企业主以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源，协调人际关系和组织活动，员工的升迁不是靠工作业绩，而是取决于和民营企业主关系的远近、民营企业主的个人喜好。而且，中国人自古就有不得罪人的文化积淀，大多数考核者都不愿扮黑脸，给考核对象作反面评价。有些考核者还担心较低的考核评价会打击考核对象的工作信心和士气。在考核者如此不情愿的心态下，所做的考核必定是无法反映真实情况、无法对员工起到正面、有效的导引作用。
（五）民营企业照抄照搬其他企业的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。大多数民营企业在绩效考核上实行“拿来主义”，把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效考核表格和绩效考核打分方法拿来原样照搬或稍作修改就在本企业推行。另外，不少民营企业在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核情有独钟，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，完全忽视绩效考核方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。[2]
此外，民营企业没有对考核者进行考核培训、考核频率不适当、考核指标选取不当也导致绩效考核绩效不彰。
二、民营企业提高员工绩效考核的绩效的途径
（一）民营企业应系统性地看待绩效考核，认识到绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。绩效计划是上级与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效辅导是上级与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划、这是绩效管理体系的灵魂与核心。因此，民营企业要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。民营企业应进行工分析，制作出职务说明书，绩效考核指标和绩效标准要根据职务说明书科学地制定。考核指标的数目不要太多，以免分散考核对象的注意力，考核指标要尽可能地量化，不能量化的就要对工作行为进行详细地描述。
（二）民营企业要加强与员工的沟通，重视员工参与管理。民营企业高层应让员工知道，绩效考核首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及企业的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增加其工作满意度。最后，考核的结果将决定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，是上下级共同学习和提高的过程。绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。它是为确保管理者期望产生的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，是上级与员工以共同合作的方式来完成的，它对员工本身、上级和企业都是有益的。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，民营企业主要把员工视为最重要的资源而不只是企业获得利润的工具，在管理实践中要让员工参与管理、尊重员工、爱护员工、帮助其发展技能、给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核。[3]
（三）民营企业要建设绩效导向型的企业文化。文化是一把双刃剑，文化是能“化”人的，它对人的影响是潜移默化的。文化的这种潜隐性使得文化的变革具有很强的惰性与“路径依赖”，一旦形成，要改变起来就显得相当地困难，并可能形成排斥，产生管理耗散。这种“路径依赖”会对企业建立新的绩效管理系统所要求的员工行为重塑和心理调整、新的价值观和团队精神的形成等产生障碍，因此企业文化会影响企业绩效管理体系的构建。针对文化具有较强的“路径依赖”的特点和变化的市场与动荡的环境，应将提高绩效、促进创新和快速应变作为企业文化的主旨，有意识地建立支持企业业绩、鼓励创新与适应变化的企业文化，要在企业中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，逐步改变企业中“靠关系吃饭”的现象，考核中要使员工树立“对事不对人”的观念，从而使考核者在考核中敢于扮黑脸。只有在以绩效为导向的企业文化中，绩效考核才能真正焕发出活力。超级秘书网
（四）民营企业的绩效管理体系必须充分考虑企业自身的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。近年来，平衡计分卡在中国很流行，受到一些民营企业高层的追捧。殊不知，平衡计分卡这样的先进的绩效考核方法的运用需要企业其他方面的配合。首先，应用平衡平分卡的企业必须有清楚的战略目标。其次，企业必须有较好的信息系统支持对考核指标的跟踪和衡量。第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。在我国，大部分民营企业没有制定清晰的战略目标，企业的发展是走一步看一步，也不存在完善的信息系统。很显然，我国大部分的民营企业运用平衡计分卡进行绩效考核的条件还远未成熟。360度考核在企业考核中是采用频率最高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的缺点，360度考核的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。但是，在不少国内民营企业中，360度考核的结果与员工薪酬多少相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至敌意和互相拆台，导致360度评估的信度和效度大打折扣。民营企业在进行绩效考核中应本着实用、简单的原则，在考核方法上不要追求时髦，新颖。民营企业中员工的整体素质偏低，太复杂的考核方法会使他们难以理解。企业发展如同人的成长一样，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实是无法逾越的，民营企业必须根据自身真正的发展状态，选择符合现实情况的可操作性方案。
另外，民营企业要对考核者进行培训，使他们在考核中避免陷入各种各样的考核误区。考核频率要适当，不要每月都考核，那会使员工陷入数字游戏中，疲于应付考核而无心工作，也不要三天打鱼两天晒网，特别是在业务繁忙时，不要以没有时间为理由，延长考核周期，甚至停止考核活动。
参考文献：
[1]肖鸣政、人力资源开发的理论与方法[M]、北京：高等教育出版社，2004、
员工绩效考核管理篇2
关键词 建筑管理企业 项目管理人员 绩效考核
一、建筑施工企业项目管理人员当前绩效考核的内容及特点
建筑施工企业对于项目管理人员的绩效考核主要从工作过程和工作成果两方面来进行，具体的工作绩效可以从以下两方面来分析：
（一）任务绩效
任务绩效与职工日常工作的联系非常密切，和职工个人的工作能力、任务完成情况等都存在一定的联系。因此，这一项绩效考核的内容就成了部门生存的重点环节。任务绩效包括KPI（关键绩效）和一些比较容易出错的绩效，通过把单位量化进行绩效的衡量，否则就无权进行管理。KPI要紧紧抓住那些有效的量化指标，使绩效考核更加灵活。
1、KPI的分类。KPI的确立可以从项目和个人这两方面来分析。对于项目KPI这一指标的考核，首先必须了解施工项目的进度、质量、工期以及安全等项目的目标，然后利用专业的方法得到业务的重点，把这样的KPI分为进度指标、质量指标、成本指标、利润指标、安全指标等项目KPI。
个人KPI根据工作人员的岗位职责来规划，对于普通管理人员，每个部门中的主管人员和管理人员要按照项目KPI对员工建立个人的KPI，同时对具体岗位的KPI进一步细分。主管人员应该做好责任的划分，根据目标确定相应的承担比例，不能都让一个人承担，而使其他人不求进步，消极怠工。
2、KPI指标的确立。例如，一个建筑施工企业中对主管人员KPI的设计，因为施工工作是整个工程中的重要环节，所以工作的效率和效果对整个项目工程各环节计划的执行都有重要影响。应该对考核期限当中工作任务的执行情况进行考核，具体包括材料成本、工程质量、工期、创优目标以及回访保修等，这些标准都是工程项目部门内部的考量，然后再对供应商、业主、监理等各部门进行回访，得到其他的一些绩效考核指标，诸如问题处理状况和满意度等各项指标。
（二）周边绩效
周边绩效包括自身职责范围之外的自愿为他人提供组织工作，也就是在工作环境当中创造的业绩，和工作人员的工作事项并没有直接的联系，但是和企业未来的经营发展有着密切的联系。这部分的考核内容分为工序能力和态度两方面，具体指标则从业主方、项目部和供应方等进行考核，但在实际操作过程中也不是每个人都能够参与评价。同时，因为参与考核的工作人员立足点不同，不同职位工作人员评分的权重也不一样，在权数上有一定的差别，比如上级就比下级的考核权数大。
1、考核指标的确定。考核周边绩效是以组织和过程作为导向的，被考核者的职业操守及其对岗位的态度都可以在他的工作中体现出来，主要包括考勤、责任意识、敬业精神、思考意识、遵守规定等指标。工作能力则体现在被考核者在实际业务当中表现的理解分析、分析决策、组织沟通、创新创造及团队协作等工作能力方面。
2、考核指标量化。在工作能力和态度方面，一般实行百分制来使各项子指标更加量化、更加细化。按照工作人员的日常表现对其得分区间进行划分，再对各项加权计算分值。比如在工作态度这个方面，我们可以根据员工日常工作的纪律性、积极主动性以及团队合作意识确定比例，促进每个部分都发挥作用，达到最佳效果。
二、建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系的设计
优秀的项目管理人员对于提升企业的市场竞争力、促进企业长远发展有重要作用，企业当中项目管理人员绩效考核机制的完善程度也将严重影响企业对于整体工作人员的控制管理与考核评价，进而对企业的稳定发展产生重大影响。设计出一套科学有效的项目管理人员绩效考核体系，可以从以下三方面来考虑：
（一）劳动定额的考核
这个方法是指工程项目管理人员通过实际劳动定额量进行绩效考核，运用的是量化的考核方法，侧重于工作人员的实际工作量。具体操作流程有：第一，项目部按照建筑工程施工的月度计划把任务单下发到一线施工部门。将各个小组的施工项目划分开来，这也是项目部展开各项工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小组会统计汇总这个月所完成的实际任务量，经过相关审核之后作为公司的考核依据。
（二）经营责任的考核
建筑工程项目部通过风险收入挂钩的方式对项目管理人员进行考核，这种方式的实质是将责权利联系起来，风险大、责任高的工作岗位得到高报酬。建筑工程企业年初与项目部签订划分经营责任的责任书，进一步明确各项经营指标，当做该项目结束之后绩效考核的重要依据。比如说项目部，其经营责任制度是该项目负责人和建筑施工企业共同制定的，主要是利润和营收指标，明确计划成本、贡献额、回收工程款以及工程的期末结算等规定。
项目部的绩效考核指标有经营指标和管理指标，这两项指标需要经过公司特定的考评委员会组织考核，依据的是期初考核、期末兑现、期末总考核兑现这一原则。就形式而言，建筑工程企业项目部采取分散与集中相结合的方式，相关部门也可以根据自己已经了解的信息直接打分。
（三）岗位职责的考核办法
对于岗位职责的考核，首先企业要安排专门的工作人员详细整理现有岗位，然后做出具体规范的岗位职责说明书，对各个岗位上工作人员的职责进行划分，当做绩效评估的基础。其次，还要结合贡献价值与岗位规范，将这些岗位的共性和个性指标都标注出来，使绩效考核体系更加科学。另外，管理人员还要于每月的月初做出工作计划，便于对自己的工作进度评价和反思。最后，项目部经理或者是具有业务关系的其他工作人员要结合360?考核原则，根据任务完成状况及岗位说明书等对项目管理人员本月的绩效考核结果作出评价和量化考评，以此当做获取绩效奖金的根据。
岗位责任制度的绩效考核体系一定要兼具可靠性和整体性，根据统一的规范和标准来执行，减少因指标之间的冲突引起绩效考核体系权威性的下降。需要注意的是，核定标准应该是能够量化、简单明了而又容易达成的。
三、结语
建筑施工企业当中，项目管理人员绩效考核体系的设计工作是非常重要而又极为复杂的，因为它要全面考虑企业传统、行业状况、发展阶段特征等。要想有效提升企业工作人员的绩效，提升企业的业绩水平，就要更加注重项目管理人员的绩效考核工作，并且要善于总结和反思考核成果，根据所得的结论对员工进行奖励、惩罚、培训、升职等人事决策，促进企业的长远健康发展，在建筑施工领域占据更大的竞争优势。
（作者单位为兖矿东华建设有限公司）
参考文献
[1]唐漫琳、建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J]、低碳世界，2016（13）：137-138、
员工绩效考核管理篇3
论文关键词：员工绩效考核人力资源管理活动核心基础改进措施
在现代社会中，一个组织里最具有活力的生产要素莫过于人，对人的管理也向来是最复杂、最困难的工作之一。在我国，随着市场经济不断深入人心，现代企业制度逐步建立和完善，企业传统的劳动人事管理也开始向现代企业人力资源管理进行转变，人的问题在企业中已经逐步提升到了一个新的战略高度。我国一位著名的企业家曾经说过：做企业就是做人的工作。组织中的一切活动都要靠人去进行，只有把最具能动性和创造性，同时也最具有不确定性的人的问题处理好了，其他的工作才能水到渠成，事半功倍。
自上世纪90年代，从我国南方开始，许多企业单位都将原有的从事劳动人事工作的部门更名为人力资源管理部门，这种改变不仅是适应市场和企业发展的需要，也是规范企业内部管理的需要。但同时它又不应该仅仅是名称上的变化，更应该是转变人力资源管理理念，优化人力资源管理方法，规范人力资源管理程序，健全人力资源管理体系的一个契机。
任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织，不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针，这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。WwW、133229 、CoM但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为，并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践，并不是一件简单容易的事情。为此，企业必须要建立和完善某种制度或体系，来指明员工在组织中应具有何种能力，应以何种态度和方式去完成何种工作、创造何种业绩，以及由此可以获得何种待遇、地位和荣誉。这种制度就是员工绩效考核与评价制度。它通过营造公开公平的员工管理环境来体现企业人力资源管理理念，从而规范和引导员工的行为符合组织的要求，以实现组织目标。它不仅是人力资源管理活动的重要组成部分，还是其他一切人力资源管理活动的核心和基础。
当企业要晋升一名员工时，如何知道他是最合适的人选？当员工的绩效降低时，怎么知道是工作本身出了问题还是该对员工进行培训？培训的内容又是什么？当企业要提高某些员工的待遇时，评价和衡量的标准是什么？为什么不是另外一些人？当企业处罚员工时，如何做到客观公正，避免质疑和不满？以上所有的人力资源管理决定，是依赖监督者的主观印象，还是通过制度化的绩效考核与评价，答案是不言自明的。
我们都知道大禹治水的故事，据《史记·夏本纪》记载，在远古的尧、舜时期，洪水泛滥成灾。尧派鲧治理洪水，鲧采用堵塞围截的方法，九年不能成功，而被舜处死在羽山。鲧死后，舜听从大家的推荐，起用鲧的儿子禹继续治水。禹吸取前人的经验教训，改用疏导的方法，“决九川、距四海”，历经十三年，终于降伏了滔天水患，使得百川归海。作为身处激烈变革中的企业管理工作者，不仅要学习大禹锲而不舍、坚韧不拔的治水精神，大禹治水的故事还应给予我们更深层次的启迪。
一个设计和实施良好的员工绩效考核与评价系统的价值正在于通过考核评价系统的宣讲和运作，使员工知道企业对他们的期待是什么，自身发展和努力的方向是什么，通过努力可以得到什么，从而把员工的行为和积极性引导进适当的方向，使员工集中注意力于企业整体经营计划中属于员工各自份内的工作内容。这和大禹采用的“疏导”治水法有着异曲同工的原理。同时，绩效考核与评价系统还可以监督和纠正员工行为，为员工的聘用、调薪、升职、流动、培训、解雇等决策提供信息，避免员工士气和效率的降低，能够有助于提高员工业绩和实现组织目标，并在许多人力资源职能领域的应用中发挥着核心的作用。
对员工的绩效考核与评价，应以对人力资源的有效利用为原则，根据不同的人员类型和考核目的，制定不同的考核评价方法、形式和内容。从人力资源管理的角度来看，在对员工的薪酬、培训、调配和晋升等日常管理中，都需要有对员工的考核与评价作为基础，离开了科学系统的员工考核与评价，一切都将无从谈起。而要做好员工的考核与评价工作，应首先处理好以下几个方面的问题。
一、通过宣传或培训等方式使企业管理者尤其是中层管理者对员工绩效考核与评价的意义和作用得以充分认识和重视
任何一名企业的管理人员首先都应该是一名人力资源的管理者，其中尤以中层管理者的作用最为突出，因为他们起着承上启下的衔接作用。只有他们真正认识到此项工作的深刻意义和长远影响，并给予有效的支持，此项工作才可能真正的落实和推广，而不会流于形式或增加阻力。
二、不断提高各级人力资源管理工作者的专业知识和职业素质
各级人力资源管理工作者，是企业人力资源政策制度的制定者、执行者和维护者，是各单位、部门、乃至员工的合作者与服务者，是企业战略规划的参与者和推进者，在对员工绩效考核与评价中处在非常重要的地位。首先，人力资源管理工作者要对制度的实施进行解释和培训；其次，要协助各级单位开展考核与评价，并提供相应的考核工具和技巧，是考核工作的实际参与者；同时，还要在考核与评价中注意搜集或接收反馈信息，及时加以分析和判断，结合实际对考核制度加以调整或修订，使之总能适应企业的发展；最后，要对考核与评价的结果进行汇总分析，为不同的人力资源管理决策提供依据。所以，只有不断提高各级人力资源管理工作者的综合工作能力，尤其是发现和处理问题，以及协调和创新的能力，才能稳步推进此项工作的开展和实施的有效性。
三、健全员工绩效考核与评价的基础工作
对员工绩效考核与评价的难点在于考核项目和标准的制定上，而考核项目和标准的制定应以考核目标和岗位分析、岗位评价为依据，以工作说明书为准则。只有充实和健全了岗位分析、岗位评价等基础工作，对每个岗位的工作内容、工作职责、工作流程、工作标准都给予明确和固化，考核工作才不至于变为无源之水、无本之木。
四、统一的制度、完善的体系
对员工绩效的考核与评价应该是全局统一的、标准化的制度，是考核类别、层次分明的完善的考核体系。前期可以以综合考核为主，逐步积累和总结经验，待条件成熟时再予以分类细化，但不应由基层单位各自为政，自行其事，以避免考核结果的偏差，造成人不能尽其才、才不能尽其用的现象发生，从而影响士气的稳定和人力资源的异动。
五、考核的实效性
对员工绩效的考核与评价，无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题，以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到，而应具体明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜复杂，要便于操作，但关键环节决不能省略；同时还要注意考核成本的问题。
六、避免人为因素的影响
员工绩效考核管理篇4
关键词】绩效考核 科室主任 护士长 关键考核指标【摘 要】目的：建立临床业务管理岗位科主任、护士长绩效考核指标体系，促进医院战略发展和持续改进。方法：通过问卷调查和专家访谈法统计了考核指标、考核周期等数据，再利用聚类分析确定考核指标类别，确立绩效考核指标体系。结果：初步建立了以工作量为基础的，以医院战略为目标的，涵盖了医疗、科研、教学的临床业务管理岗位绩效考核体系。结论：建立科主任、护士长绩效考核体系，不仅可以作为薪酬的参考，还可以引导相关人员的行为，加大业务管理力度，使医院在临床、护理、管理等工作方面持续改进，推进医院快速发展。
Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals、 -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI
【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service
and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement、 Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview、 Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system、 Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially、 Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on pensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital、
Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC
医院间的竞争和发展更多的与技术、质量、人才密切相关，医院中层干部是医院各项事业发展的骨干力量，对医院发展起着重要的作用，其个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所在科室发展，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。医院的临床科室、护理单元等业务管理岗位的员工，即科主任、护士长，不仅要在相应的领域学识和技术上有一定的造诣，还要善于管理科室，因此，如何科学、合理、有效地对科主任、护士长进行绩效考核成为医院管理的重要问题。针对临床业务管理岗位构建一套科学、规范、有效的绩效评价体系，依靠绩效考核评价，带动和促进临床、护理、管理等各项工作持续改进，从而使医院快速发展。
1 科主任、护士长岗位绩效考核存在的不足
1 、 1 缺乏系统的考核指标和明确的考核方法
科主任、护士长考核工作往往以德、能、勤、绩、廉的个人述职为基础，医院做出阶段性评价，考核内容比较宽泛，对于科主任和护士长的绩效考核指标缺乏有针对性、个性化的考核内容，绩效考核结果并不是在客观评价的基础上产生，而更多的是靠主观的印象和感觉。
1 、 2 科主任、护士长的绩效考核缺少个人专业绩效考核和部门绩效权重
科主任、护士长既是专业技术人员，又是科室的管理人员，因此考核应包括个人绩效和部门绩效两个部分，目前个人考核与整个部门绩效考核权重没有标准，大部分是以部门绩效考核结果作为对部门负责人的考核结果使用[1]。
1、3 绩效考核结果反馈不及时考核是确定工作成绩的有效管理方法，同时考核也是发现并及时分析问题，解决问题的途径[2]。但目前考核结果沟通和反馈不及时，导致考核发现的问题不能及时纠正，不利于考核结果的使用，降低考核工作的成效，达不到以考核促进绩效改进与提高的目的[3]。
基于以上原因，本次课题研究了临床业务管理岗位考核评价的结构，确定科主任、护士长的绩效考核中对团队管理考核结果与个人履行业务职责结果的比例（权重），提出科主任、护士长考核指标体系的建议[4]。
2 研究对象与方法
2、1 问卷调查本次调查在33所三级甲等医院进行，为保证指标的合理性、代表性和适用性，所选取的33所医院包括综合性医院、专科医院、中医医院。调查对象包括管理专家、临床医疗医技科室负责人和其他管理人员共529人，地区涵盖北京、上海、安徽、广西、山东、陕西、山西、四川、浙江、重庆、广东11个省市。调查对象分布比较均匀，基本包括了人口密集、医疗水平相对发达的地区，因此调查结果具有较高的参考价值。
2、2 专家访谈
课题组就研究中的相关问题对长期从事医院管理工作、有丰富经验的专家进行了集体访谈和个人访谈，包括医院人力资源管理部门负责人和从事绩效考核工作管理人员，受访对象共92人，他们对科主任、护士长和管理部门负责人的考核指标、考核范围、考核周期提出了建议。
2、3 统计分析
在对考核指标的重要程度进行分类时，使用聚类分析的方法，将问卷调查的数据分类到不同的类别。根据专家组的咨询意见，将考核指标分为一类指标、二类指标、三类指标。一类指标是绩效考核的核心指标，在对团队的考核中应予以重点考核；二类指标是指考核的一般性指标，可以根据医院工作，选取适合的指标进行考核；三类指标为考核参考性指标。
3 研究结果
3 、 1 临床业务管理岗位主要工作权重分析
科主任、护士长的绩效考核应当包括临床业务管理绩效考核和个人专业技术工作绩效考核两个部分：（1）正副科主任的绩效考核两部分内容所占的权重经调查问卷及专家讨论，建议担任科主任职务的员工应以科室管理的考核结果为重点，团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例应为6∶4；对副职考核的重点放在其主管的业务管理工作业绩上[ 5 ]。（2）护士长的绩效考核两部分内容所占的权重经问卷调查及专家讨论，建议团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例也应为6∶4。
3 、 2 科主任、护士长绩效考核指标体系的构建
绩效考核指标构建的原则：（1）针对性原则。绩效考核考虑到科主任、护士长工作特性，所在部门科室特点，以及个人专业技术职务等方面来选择考核的指标。考核指标应力求清晰、明确、具体，让考核者与被考核者能够准确理解。（2）精炼性原则。绩效考核指标应避免面面俱到，同时注意考核指标相互间的协调和关联，通过抓住关键业绩指标的考核，实现医院整体战略目标。（3）科学性原则。指标体系的科学性是保证绩效评价结果公平合理、准确的基础，因此考核指标要定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，避免偏高或偏低，同时应具有时效性。（4）导向性原则。绩效评价作为医院管理的一个重要手段，有重要的导向作用，通过客观公正的绩效评价，可以有助于强化管理意识，提高内涵建设，实施科学管理。
3 、 3 科主任考核评价体系的建立方法
为了使考核指标体系更加科学合理，同时进一步明确科主任的考核指标体系，鉴于临床和医技科室的专业特色有所不同，对临床科室、医技科室、药学科室的科室管理绩效评价指标体系分别进行了设计[6]。
3 、 3 、 1 科主任考核体系要素确立的依据及各项指标。本研究通过问卷调查和专家访谈的方法，确立考核评价指标体系模型。研究使用的调查问卷，临床科室考核的一级指标共有10项，二级指标50项，每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计，并依据考核指标均值、方差，使用聚类分析方法，将指标分为三类，分别对应关键指标、一般性指标、参考性指标[7]，见表1。
使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类指标包含了工作数量、工作效率、学科发展和人才培养等一级指标中的10个二级指标； 聚类分析第2 类指标包含了科室文化、人均门诊、平均住院日等一级指标中的19个二级指标；聚类分析第3类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的21个二级指标。3 、 3 、 2 医技科室主任绩效评价体系指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，调查问卷中医技科室考核的一级指标共有9 项， 每项分为若干二级指标， 共涉及38个指标，每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷结果进行统计，见表2。
使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类的指标，包含了医疗服务、工作质量等一级指标中的6个二级指标。聚类分析第2类的指标，包含了科室文化建设、工作数量、工作效率等一级指标中的17个二级指标；聚类分析第3类的指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的15个二级指标。
3 、 4 药剂科主任绩效评价体系要素确立的依据及各项指标药剂科虽然也是医技科室的范畴，但是其指标有一定的特殊性，所以将药剂科的绩效评价体系单独进行了设立。药剂科室的调查问卷一级指标分为9 类， 共3 8 个二级指标，经调查问卷统计，每个二级指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷结果进行统计，见表3。
使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：聚类分析第1类指标包含了医疗服务和工作质量两个一级指标中的4个二级指标；聚类分析第2类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标；聚类分析第3类指标包含了工作效率、科研、教学、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标。
3 、 5 护士长考核体系要素确立的依据及各项指标
通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，调查问卷中临床科室考核的一级指标共有10项，通过每项分为若干二级指标，共涉及5 0 个指标， 每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计，见表4。
根据上述描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类、二类指标、三类指标：聚类分析为第1类的指标，包括患者满意率、危重患者护理质量合理率2个二级指标；聚类分析第2类的指标，包含文化建设、护理服务、工作数量、工作质量、工作效率、学科建设和人才培养、执行力等一级指标中的32个二级指标；聚类分析第3类的指标包含科研、教学、执行力等一级指标中的12个二级指标。
4 讨论
4 、 1 各医疗机构结合医院实际选定考核指标
科主任、护士长是医院执行战略的主体，起到承上启下的关键作用，医疗机构可参考本课题研究中给出的关键考核指标和分类建议，结合医院的实际选定考核指标。确定关键指标后，指标权重的确定可以采取经验分析权数法和因子分析权数法等方法[8]。
4、2 科学确定考核指标的目标值因管理工作的特殊性，对科主任、护士长采取目标任务考核的方法是切实可行的[9]。关键考核指标选定后，需与相关管理岗位确定目标值，目标值的确定一般选取近三年工作的平均值。根据目标值的完成率或同期增长率作为考核结果确定的基础[10]。
4、3 合理确定考核周期科主任、护士长的绩效考核的周期以年度考核为主，对部分关键考核指标可以根据实际落实到月度和季度的考核。根据考核的结果发放年度或季度总体绩效或作为调整下一年度或季度绩效的依据。
4、4 重视考核结果的应用和反馈绩效考核的结果除了作为薪酬分配的依据外，还应注重科主任、护士长绩效的提升，医院建立一套完善的绩效考核数据的实时反馈体系尤为重要。科主任、护士长履行专业技术职务的情况，依据各卫生专业技术岗位绩效考核指标进行考核。
参考文献
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员工绩效考核管理篇5
第一章总则
一、目的
第一条完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核心力。
第二条通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。
二、定义
第三条试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。同样，劳动者也可以进一步了解用人单位的工作条件是否符合招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。试用期一般为1____个月，最长不超过____个月(含培训时间)。
三、适用范围
第四条本考核管理办法适用于公司所有新入职员工。
第五条新员工的职业道德、文化素质、职业潜力由人力资源部考核，新员工的业务技能、业务素质由入职部门考核。部门经理以上人员的业务技能、业务素质由总经理考核。
四、考核原则
第六条事实求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第七条区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评，需要对其任职状况，劳动态度和工作时效做全面的评价。
第八条考、评结合原则：对于试用期员工的考核日常的月度考核、试用期结束的评议与个人试用期总结报告相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。
第九条效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定终止试用期，解除劳动关系。管理者未按公司规定而随意辞退员工或者符合公司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员要承担相应的责任。
第十条考核以重能力、重潜力，业绩为辅助考核条件，考核标准尽可能量化。
第二章考核形式、周期及内容
五、考核周期、形式
第十一条试用期员工的考核分月度考核(根据实际情况而定)、试用期结束的评议与个人试用期总结报告三种形式。月度考核每月进行一次，试用期结束评议与个人试用期总结报告原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行。
第十二条考核期限根据岗位性质、合同期限一般为一至六个月，特殊情况下亦可缩短，但至少应有一个月考核期(如果试用期为一个月的，考核采取试用期结束评议与个人试用期总结报告的形式操作)。
六、考核内容
第十三条试用期员工月度考核要素为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。
第十四条试用期结束考核结合岗位要求，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力、绩效、经验。
第十五条个人试用期的总结报告主要是个人在试用期间的应知应会，个人的自我规划与职业生涯规划。
第十六条具体的实施办法及考核表格由人力资源部依据具体情况设置;考核、评议结束后人力资源部依据相关情况，汇集相关部门逐一对考核员工进行绩效面谈。
第三章考核的准备及结果应用
七、考核信息准备
第十七条人力资源部门、用人部门综合各方面收集到的考核信息，客观公正的评价员工，信息来源一般有以下几种
1、用人部门记录员工工作过程中的关键行为或事件;
2、员工的培训记录;
3、员工定期工作总结及日常汇报材料;
4、同一团队成员的评价意见或证明材料;
5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料;
6、用人部门与员工沟通过程中积累的有关信息。
八、考核结果
第十八条无论是月度考核、试用期结束评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级(优秀、良好、合格、不合格)两部分。
第十九条考核等级的定义如下
1、优秀(90分以上)：相对于试用期员工而言，各方面都表现突出，尤其是工作绩效方面，远远超出对试用期员工的要求;
2、良好(8090分)：各方面超出对试用期员工的目标要求;
3、合格(6080分)：达到或基本达到对试用期员工的基本要求;
4、不合格(60分以下)：达不到对试用期员工的基本要求。
第二十条考核成绩达到合格者，即时转为正式员工。成绩在60分以下者，结束试用期，解除关系(辞退)。
第二十一条正式录用的员工考核结果记入档案。
第二十二条本制度解释权归人力资源部所有。
员工绩效考核管理篇6
关键词： 管理人员；绩效；考核
1 管理人员绩效考核问题的提出
在目前的人事制度改革中，管理人员的绩效考核是一项重要内容。首先，管理人员不像生产人员那样可以通过生产率、废品率、事故率等容易数量化的硬指标衡量绩效。其次，对管理人员来说，单位绩效不足以代表其工作绩效的全面。比如，管理人员除了完成本部门任务外，与其他部门人员的协调与合作也是他们工作的重要部分，这部分工作的绩效还要通过“工作奉献”、“人际促进”等关系绩效的测量来反映。对管理人员的绩效考核应该是多维度、全方位的。但由于判断式的绩效考核必然带来评定者主观因素的介入，各种各样的考核误差的产生，使得对管理人员的考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。
2 企业管理人员绩效考核现状
2、1 绩效评估目的单一，内容空泛
目前，企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑，其实绩效评估的首要目的是绩效发展，即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变，其次能力的发挥与发展，即使管理人员的能力能够充分发挥和发展，最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中，除了考察业绩外，对其实际能力培养方面没有具体指标，无法体现对管理人员能力的考察与管理，造成考核内容空泛，绩效评分主观，欠缺公平。
2、2 考核标准缺乏可操作性，流于形式
企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次，例如四个等次（优秀、合格、基本合格、不合格）或三个等次（优秀、称职、不称职），这本无可厚非，但各个等次标准的差距却叫人不能理解，而且很难把握，因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视，评估时回避冲突，考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会，大家互相打打勾，画画圈，谁也不想得罪谁，应付了事。
2、3 忽视评估结果的反馈、沟通
绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况，以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。
2、4 考核结果应用的局限性
很多企业的绩效评估结果应用性很差，有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，长此以往，最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为“走过场”。科学的绩效评估结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型，从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的意义。
3 企业管理人员绩效考核存在问题分析
3、1 绩效考核主观性强
企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准，同时，也缺乏相应的绩效记录，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素，主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题，是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入，员工在企业中的作用越来越大，传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展，但是由于管理体制的影响，绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响，领导具有很大的权利，考核指标不健全，人为主观因素很大，考核具有很强的主观性。
3、2 指标体系缺乏动态性
目前，企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大，并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。
企业是在发展变化的，特别是在市场竞争越来越激烈的环境下，企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其指标体系也应该不断变化，以适应企业生产经营发展变化的需要。
3、3 绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。很多企业管理人员的绩效指标中，几乎没有体现任务绩效；在周边绩效中，所采用的考核指标多为考核性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。
3、4 对考核定位的模糊与偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
大多企业绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之；考核定位存在偏差，主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
4 企业管理人员绩效考核解决对策
4、1 针对考核过程的主观性，主要的对策是加强管理
（1）建章建制、规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度，以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前，做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作，在考核过程中，要始终对考核的公正性加以监督，考核结束后，要执行反馈程序，允许员工提出申诉意见，要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果，使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。
（2）培养文化、营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因，绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与，因此，企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设，营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围，消除员_厂的消极心理和各种顾虑，引导员工树立正确的荣辱观、价值观，从而推动绩效管理的实施。
4、2 明确绩效考核定位
管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在企业中起着承上启下的重要作用，是一格企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面：第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础，是为企业人力资源战略和规划服务的，绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏，人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系；第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段，会采取不同的战略，人力资源为企业战略服务，同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化，以适应企业的发展需要；第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果，这也是绩效考核的根本目的所在。
4、3 确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则
绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针，并根据企业的实际情况，确定基本原则，首先，操作简便原则。无论多么完美的考核体系，为了保证考核操作的准确性，提高工作效率，便于全体员工熟知掌握，考核体系必须在操作方面尽可能简便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合，努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考；绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善，从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后，开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中，一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法，可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据，同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。
4、4 确立科学的绩效目标
企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效，充分调动他们的积极性，为实现企业的战略目标提供重要的支撑，在确定管理人员的绩效考核时，应紧密结合企业的总体战略目标，为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时，应首先把企业的整体目标进行分解，把企业整体目标分解到每位管理人员，形成管理人员绩效指标，并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据，使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关，形成管理人员绩效目标，作为管理人员绩效考核的依据，从而通过绩效考核，有效挖掘和激发管理人员的潜力，实现管理人员在企业的职业生涯发展。
4、5 健全绩效考核指标体系
（1）建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程，考核周期等。只有明确了考核制度，才能加强绩效管理的可操作性。
（2）建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程，此循环过程要始终以相互沟通为基础，要让员工了解自己的不足，并能在具体的工作进行改进。
（3）建立一套绩效管理相配套的激励机制，激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化，其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白，只要通过努力提高自身的能力，完成组织分配的任务，就能得到满意的薪酬和岗位。
参考文献
［1］陈谨、管理人员绩效考核方法体系研究［D］、华北电力大学，2006、
［2］周玉蓉、企业管理人员绩效考核方法研究及其在重庆捷力的应用［D］、重庆大学，2005、
员工绩效考核管理篇7
关键词：软件企业 绩效管理 对策
中图分类号：F407、67 文献标识码：A
随着我国科学技术的发展，软件在各行各业当中起到的作用越来越重要。软件开发具有很强的创造性，需要软件开发人员高度的智力投入，软件企业员工工作的绩效，对软件企业的发展和运行非常重要。所以在软件企业开展科学有效的绩效管理意义重大。而软件企业和其他的商业企业以及事业单位有本质的区别，所以在制定软件企业绩效管理制度的过程中，就不能按照传统的绩效管理进行执行。本文通过查询大量的文献，并结合实际的工作经验，就软件企业绩效管理中的常见问题及对策进行分析，希望对软件企业制定行之有效的绩效管理制度有一定帮助。
一、软件企业绩效管理中的常见问题
（一）绩效考核和员工实际的工作不相符
软件企业员工绩效考核的准确性受到考核内容和员工实际工作的影响，需要把绩效考核的内容和员工的具体的工作内容协调起来，才能保证绩效考核的真实性和考核结果的客观性。但实际在软件企业绩效管理过程中，并没有把绩效考核的和员工实际情况相结合，通常只是借鉴其他企业的绩效考核模式，套用在自己企业中，没有从实际角度出发，不是根据软件企业员工的岗位和工作内容进行评价，没有按照科学系统的评价方法来构建适合本企业需要的绩效考核体系，导致在绩效考核过程中考核的内容和员工实际的工作协调性存在很大差距，失去了绩效管理的作用和价值。
（二）绩效考核的方式比较单一
随着软件企业的发展和运行，软件企业面临的市场多种多样，员工工作的内容也不尽相同。所以就需要软件企业制定多样化的绩效考核方式，才能保证绩效考核的准确性。软件企业绩效考核管理工作主要部门是人力资源部，人力资源部门在落实绩效考核过程中，仍然选择传统的考核方式，也就是上级到下属的考核模式，其中上级部门指的就是人力资源部门的考核人员，在考核过程中，经常出现人情考核的现象，从而影响整体绩效考核的准确性，也丧失了绩效考核的公平性，在软件企业内部经常因为人情考核引发员工的不满情绪，激发领导和下属的矛盾。可见，这种传统的绩效管理模式不能满足软件企业发展的需求。要想满足软件企业多样化发展的需求，就必须挣脱传统绩效考核模式的束缚，从多角度、全方位满足对员工绩效的考核[1]。
（三）绩效考核过程中缺乏有效的沟通交流
由于我国绩效考核管理的起步比较晚，到目前还没有形成统一的管理理念，使得软件公司的高层领导，简单的认为绩效考核管理是人力资源部门的工作，不需要软件开发人员参与到绩效考核管理当中，所以在绩效考核管理的整个过程中都没有开发软件开发人员参与到其中，而且绩效考核工作人员也没有深入到每个员工的具体工作岗位上询问他们的工作内容和任务完成的具体情况，使得软件开发人员质疑绩效考核的公平性。从而使得教绩效管理相关工作得到顺利落实。这样的结果就是导致绩效管理存在严重的信息不对称，软件开发人员不和考核工作人员沟通交流，考核工作人员也不能到每个软件开发员工岗位上详细掌握他们的工作内容，就会导致绩效考核的结果失去真实性和公平性，和绩效考核的目的相背离。
（四）绩效考核管理的考核程序不合理
绩效考核要想发挥其真实的作用和价值，就必须保证考核程序公平、公正、公开。也就是软件企业在进行绩效考核管理过程中要遵循一定的考核程序，才能让每个考核人员都接受绩效考核的结果。但是在实际的考核过程中，很多软件企业并没有认识到考核程序的重要性，使得绩效考核管理s乱无章，即降低了绩效考核的准确性，也使得考核人员在考核过程中没有明确自己的责任和范围。甚至出现由公司领导和部门领导决定考核结果的现象，没有考核过程，直接形成了绩效考核的结果，也就只能表示企业领导一个对软件开发与员工评价。还有的软件企业进行绩效考核没有公开，使得员工看不到绩效考核的过程，对绩效考核的真实性产生质疑。也没有及时公布绩效考核的结果，使得员工在不了解考核结果的前提下，就被迫接受考核的结果，从而激发员工不满的情绪，降低了其工作效率[2]。
二、优化软件企业绩效管理中常见问题的对策
（一）绩效考核的内容要紧扣员工的工作内容
在软件企业绩效管理过程中，为了提高绩效考核结果的准确性和正确反映每个软件开发人员的具体工作情况，就需要保证绩效考核的内容要紧扣员工的工作内容，从而加强绩效考核内容和员工工作内容的协调性，发挥绩效管理在软件企业中的价值和作用。可以从以下几个方面入手：首先，根据每个员工的具体情况建立完善的KPI指标，要以量化考核为主，定性考核为辅。在完善KPI指标时要加入员工的具体工作内容，才能保证绩效考核的准确性，比如：有的员工在工作过程中以技术工作为主要内容，那么在绩效考核过程中就要加入技术这个参数。有的员工在工作过程中以技术研发为主，在考核过程中要加入研发工作的因素[3]。其次，通过科学有效的方法完善绩效考核体系，软件企业在管理过程中存在很大的不确定性，员工的工作岗位和工作内容也在发生变化，所以，绩效考核的主要内容也要进行适当的调整，以满足动态评价体系的需要，从而保证绩效考核的准确性。
（二）建立完善的绩效管理体系
由于目前软件企业绩效管理的方式比较单一，不能很好地满足企业的发展。所以要建立起完善的绩效管理体系，从而规范绩效考核程序、规范员工的行为、提高绩效管理的工作效率。同时建立完善的绩效管理体系也是保证绩效管理相关工作能够顺利进行的基础。目前软件企业在绩效管理工作中的管理方式单一是一个非常严重的问题，不但会影响绩效管理的工作效率，还会影响绩效考核的准确性，甚至会影响软件企业的正常运行。在这样的基础上，软件企业要根据本企业的实际情况，从绩效考核管理体系出发，是把月绩效考核和年绩效考核结合到一起，以定量考核为主，以定性考核为辅，建立起科学完善的绩效管理体系，同时把绩效考核的结果和员工的收入、奖金进行挂钩，从而达到激励员工的目的，以此来调动员工的积极性和上进心。同时把考核内容分为日考核、周考核、月考核和年度考核几个部分。其中日考核和周考核要以软件公司员工的日常经营活动和工作内容为主要的考核对象，进行统一记录，并和当月奖金以及绩效工作相结合。而年考核要以软件企业各个部门的业绩为主，根据各个部门年度业务量进行考核。进行这样的分类既合理又不容易产生误差，从而在软件企业内部建立起多维度、多样化、多层面的绩效考核体系，以满足软件企业发展的要求。
（三）加强考核部门与其他部门的交流沟通
加强考核部门与其他部门的交流沟通是建立起差异化、层次化的考核体系的基础，从而提高软件企业绩效管理工作效率和准确性。根据每个部门的具体情况制定出科学合理的绩效考核方式，也就是说针对不同绩效考核对象要采用不同的考核方法。可以把软件企业分为三个不同层次，制定不同的绩效考核体系，也就是中层领导人考核方式、中层领导人以及技术领导人考核方式、普通员工考核方式。针对不同的层次的考核对象采用不同的考核方式和标准，从而满足软件公司绩效考核真实性和客观性的需求。同时，加强各个部门和绩效考核部门沟通联系，还能在绩效考核结果上体现出绩效考核差异化和层次化的要求。除此之外，软件企业还可以把绩效考核的结果分为几个不同的层次进行分析。比如：可以把绩效考核的结果分为优秀、合格、不合格三个方面。优秀层绩效考核指的是，员工按时顺利地完成自己的工作内容，并且取得了非常好的工作效果，而且上的领导和周围的同事都对其有较高的评价，这样的员工就可以评定为优秀员工。如果员工虽然完成了自己的工作任务，但是完成的质量比较差，这样的员工就可以评定为合格员工。如果员工没有完成自己的工作任务，就评定为不及格员工，通过对比提高员工之间的竞争力，以便更好地调动员工的积极性[4]。
（四）建立科学、合理、有效的考核程序
软件企业要想建立科学、合理、有效的考核程序，就必须遵循以下几点要求，首先，在绩效考核过程中要保证公开性，通过在标语和广告栏宣传绩效考核的内容、形式以及程序，保证软件企业的每个员工都能掌握和了解企业绩效考核的主要内容、考核的重点、考核的方法等。其次，要保证绩效考核程序的公开性，鼓励每个员工都参与到绩效考核的程序当中，从而相互监督，避免出现人情考核、关系考核的现象，影响绩效考核管理的准确性。最后，及时把考核的结果向公司全体人员公布，同时把考核过程中的综合测算、分析情况都公布给考核对象，从根本上提高绩效考核的透明度[5]。
三、结束语
综上所述，软件公司绩效管理非常复杂，但是又非常重要。需要绩效考核人员和各个部门之间相互配合协调才能保证相关的工作顺利进行。但是我国绩效考核管理的起步比较晚，在发展运行过程中存在很多问题，只有做到绩效考核的内容要紧扣员工的工作内容、建立完善的绩效管理体系、加强考核部门其他部门的交流沟通、建立科学、合理、有效的考核程序才能保证软件企业绩效个管理相关的工作能顺利进行。希望通过本文的分析对提高软件公司绩效管理方式有一定帮助。
参考文献
[1] 薛学成、 论企业绩效管理的核心环节、常见问题与对策[J]、 经营管理者，2015（17）：157- 158、
员工绩效考核管理篇8
关键词：医院；收费窗口；绩效考核
中图分类号：F24 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2010）25-0110-02
医院收费窗口是医院的形象窗口之一，是医院服务患者的重要组成部分。医院收费窗口员工的整体形象、服务态度和服务质量，也是患者评价医院服务质量的重要内容。加强医院收费窗口员工绩效考核，对规范收费窗口员工行为，提升员工服务意识和服务质量，获得更高患者满意度，最终提升医院形象，具有重要意义。
一、医院收费窗口员工绩效考核中存在的问题
1、认识上存在误区，收费窗口员工绩效考核普遍缺失。医院认为患者在医院的整个治疗和康复过程中，起决定作用的是大夫对病情诊断、治疗是否准确，护士护理是否精心这些环节。医院为了提高经济效益和社会效益，会不惜重金聘请知名医护人员，并且会对这些环节的人员进行绩效考核等管理措施，加大管理力度。但是，对于收费这样的环节，医院管理者认为只是一些辅助环节，员工在工作中只要不出错，能正常完成收费活动，就算完成了工作。所以，不会考虑对收费窗口员工引入绩效考核这样的精细化管理措施。久而久之，收费窗口员工也会认为自己从事的是二线工作，在心理上也会抵制院方实施的绩效考核管理措施。正是由于院方和收费窗口员工共同在认识的误区，直接导致了医院对收费窗口员工绩效考核管理的普遍缺失。
2、考核制度不完善，收费窗口员工绩效考核难以有效实施。尽管医院对收费窗口员工绩效考核管理普遍缺失，但也有不少医院在尝试将收费环节纳入到绩效考核管理的范围。然而这些医院在对收费窗口员工进行绩效考核时，还是不能按照严格的绩效考核管理程序办事，突出表现为考核制度不健全。有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时，没有明确的考核领导和组织机构，使绩效考核管理措施难以施行；有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时，没有制定相应的考勤制度、工作日志制度、患者和员工举报及表扬渠道、更没有开展爱岗敬业等专题竞赛等活动，导致绩效考核因缺乏资料而难分优劣；有的医院在制定收费窗口员工绩效考核指标时不科学不合理，如员工一月内因故缺勤一次，不能被评为优秀等，员工全勤就能保证是合格等，使绩效考核管理措施难以施行；总之，由于医院在制定收费窗口员工绩效考核制度方面的纰漏，使得对收费窗口员工绩效考核工作难以有效组织实施。
3、重考核轻激励，收费窗口员工绩效考核实施效果不佳。绩效考核的目的是考核与绩效挂钩，最大限度地调动员工的工作积极性与主动性。然而有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时，出现了为考核而考核，甚至出现了与考核目的相反的情况，致使绩效考核工作整体效果不佳。有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时，一步到位，一下子列出几个大项，几十个小项的考核指标，员工一下子难以适应，给工作造成了极大的压力，反而使工作错误百出。有的医院考核结果出来后大部分员工是合格以下，优秀员工几乎没有，造成“罚声一片、怨声一片”的景象。有的医院则直接出现了员工不安心工作，与患者“结盟”、制造虚假表扬信，互相使坏攻击，甚至离职率很高的不正常情况。
二、加强医院收费窗口员工绩效考核管理探讨
1、重视收费窗口员工绩效考核，成立考核领导机构。医院必须认识到收费窗口员工工作的重要性，认识到医院收费窗口工作与“医患”直接接触等工作是相辅相成的，只有收费窗口做好本职工作，才有利于提升医院整体形象，同时，要不断教育收费窗口员工树立工作荣誉感、责任感和归属感。加强绩效考核是提高收费窗口员工工作效果的重要途径，应成立收费窗口员工绩效考核领导机构，由主管院长担任绩效考核领导小组组长，由财务科及主要科室主任担任考核领导小组成员。这样既能体现出医院对收费窗口员工管理的重视，又能通过横向比较，有效体现医院收费窗口的工作成绩。
2、建立考核原则，保证绩效考核的科学合理性。收费窗口员工绩效考核原则与其他环节员工绩效考核原则相比，既有相同之处，又要体现出其特殊性。（1）明确考核目的，注重提高员工工作质量。在建立考核制度与进行绩效考核时，一定要以考核目的为指引，通过考核要能最大限度地调动收费窗口员工的积极性和主动性，从而提高其工作质量。（2）由粗到细，循序渐进原则。对收费窗口员工进行绩效考核时，要忌一步到位，而应是由粗略到细致，循序渐进，以便适应收费员工接受能力，从而收到好的考核效果。（3）抓考核重点，突出甄别优劣原则。与由粗到细的原则相配合，还应坚持抓考核重点原则，也就是要抓住影响工作的20%重点因素，从而分辨出员工在工作中80%表现的优劣，达到事半功倍的效果。（4）简单明确，易操作原则。在对收费窗口员工进行绩效考核时，要讲求经济性和易操作性，因此，在制定绩效考核制度与设置考核指标时，一定要简单明确，既要使考核对象能明白考核内容，又要使考核工作简单并体现经济性。
3、建立绩效考核制度，明确考核指标、实施周期与程序。考核制度是医院收费窗口员工绩效考核的依据和组织实施的保证。考核制度编制要规范全面，特别是要明确考核内容、具体的考核指标、实施周期与程序。以某医院收费窗口员工绩效考核为例，考核内容主要由工作成绩考核、工作能力考核和工作态度考核三方面构成。具体内容（见表1）。
考核分90分以上者为优秀，75～89分为称职，60～74分为基本称职，60分以下为不称职。
通过开展创星级服务竞赛活动，启动环境美、形象美、语言美“三美”形象工程，开展无差错事故、无违章违纪、无医疗纠纷的“三无”安全竞赛等类似活动的考核，不断推动工作人员绩效上台阶。具体内容（见表2）。
4、组织学习绩效考核制度。考核制度制定以后，要组织所有相关人员进行学习，使收费窗口员工理解考核的目的，明确每一考核指标的实际内容，和工作改进的方向，从而使绩效考核工作能起到应有的作用。
5、绩效考核组织实施。根据实际管理需要，考核机构每月组织实施一次绩效考核，每半年或每一年实施一次综合绩效考核。第一步，利用信息系统统计工作量。通过信息系统统计“挂号员工作情况统计表”和“收款员工作情况统计表”，由计算机分类汇总当月收费窗口员工接待挂号人次、预交金人次、住院人次和门诊人次以及挂号、收费、预交金额，住院收费和门诊收费情况。第二步，根据医院医疗收费管理的具体要求，建立工作考核表。第三步，开展竞赛活动，建立考核表。第四步，汇总考勤、举报、表扬等相关信息。第五步，统计汇总，形成考核结果。
6、将考核结果与绩效挂钩。将绩效考核结果与员工个人收入奖励直接挂钩，“按绩分配”。根据个人的绩效考核分配、发放劳务费并进行相应奖惩。以某医院为例，其绩效分配和奖励办法如下：第一步，首先计算确定收费窗口员工当月的劳务费总额，然后确定劳务费分配因子――工作量、考评分值、竞赛评比分值的分配权重分别为80%、15%、5%。第二步，按工作量数据计算分配劳务费（占劳务费总额的80%）。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额，然后按以下原则具体分配：把工作量作为工作绩效的主要考评项目与分配依据，将提取额的80%作为接待人次的奖励补贴，挂号收费、门诊收费、住院收费和预交金按提取额的10%计算奖励补贴。第三步，按考核分值计算分配劳务费（占劳务费总额的15%）。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额，然后按以下原则具体分配：一等奖90分以上者计发奖励补贴100%，每扣1分扣奖励补贴1%；二等奖75～89分计发奖励补贴90%，每扣1分扣奖励补贴2%；三等奖60～74分计发奖励补贴80%，每扣1分扣奖励补贴5%；四等奖60分以下计发奖励补贴50%或全扣。第四步，按竞赛评比分值计算分配劳务费（占劳务费总额的5%）。每月评出参与考核员工的前五名，然后在当月的劳务费可分配额度内，给予每人50元～200元的奖励。
7、绩效考核制度及具体办法的修改完善。按照收费窗口员工绩效考核的循序渐进原则，考核制度与具体考核内容及考核办法要不断进行完善，以便更加全面、准确评价与衡量收费窗口员工的工作绩效，进一步体现多劳多得的收入分配原则，最大限度地调动收费窗口员工的工作积极性和主动性，全面提升工作质量，改善收费窗口形象。
参考文献：
[1]王振宇、5S管理在医院收费窗口中的应用[J]、医院管理，2006，(11)、