酒店培训论文(收集5篇)
酒店培训论文篇1
【关键词】高职院校;酒店管理专业;实训项目;建设;管理;问题;对策
随着我国旅游业的快速发展，酒店行业作为吃住行游娱购旅游六要素中的重要一环，在近几年得到了跳跃式发展。根据《2014年国际旅游市场分析报告》，我国有望在2025年前后成为全球最大的旅游目的地，而2050年我国酒店行业的影响力将超越美国。从我国酒店行业发展情况看，世界酒店行业排名前10的著名酒店都已经入驻中国市场，因此我国酒店行业在未来的几年中将获得更大的发展机遇。高职酒店管理专业的教学目的就是培养适合酒店职业需要的人才，而实训基地是高职学生了解职场环境、学习服务技能、培养职业素质的重要实践教学设施，高职院校抓好了酒店实训基地建设，就能够为培养高职业有能力的学生提供扎实保障。
一、实践教学和实训项目的概念与内涵
1、实践教学的概念内涵
实践教学是巩固理论知识和加深对理论认识的有效途径，是培养具有创新意识的高素质工程技术人员的重要环节，是理论联系实际、培养学生掌握科学方法和提高动手能力的重要平台。有利于学生素养的提高和正确价值观的形成。学者汤百智认为实践教学就是指在实验室或生产现场，根据实验、设计和生产任务要求，在教师指导下，通过学做结合，以学生自我学习和操作为主，从而获得感性知识和技能，提高综合实践能力的一种教学形式。
2、高职实训项目
实训项目就是职业技能实际训练项目的简称，高职实训项目是指，在高职院校的实践教学过程中，在相应的人才培养方案和目标的指导下，针对学生职业技术应用和操作能力开展的教学训练过程。高职实训项目在内容上包括以下几类：第一，如果从空间角度划分，可以分为校内实训项目和校外实训项目，校内实训包括教学实训，校外实训包括教学见习和生产实训;第二，如果从形式上划分，可以分为技能鉴定达标实训和岗位素质达标实训，具体有整理技能实训和专项技能实训;第三，如果从内容上划分，可以分为动手操作技能实训和心智技能实训，包括了操作技能实训和综合素质能力实训。
二、高职酒店管理专业实训项目建设现状及问题
1、高职酒店管理专业实训项目建设现状
目前，我国高职院校大部分都在本地区或全国范围内建设了实训项目基地。在校外实训项目建设中，大部分高职院校都采用了与企业合作的方式。以酒店管理专业为例，高职院校大部分都采用了“二一制”的实训模式，在入学前两年，学生在校内学习酒店管理专业的理论知识，然后到实训基地实习一年;但是也有一些高职院校采用的是校内校外交叉学习的方式，即在校内完成某个科目的理论学习，旋即进入实训基地接受实训项目的学习;还有一些学校采用的是订单培养的模式，订单班的学生在完成实训项目的学习后，实训酒店和高职院校间可以进行双向的人才选择。在订单培养模式下，大多数学生都可以获得在实训酒店前厅、餐饮和客房等一线部门工作的机会。
2、高职院校酒店管理专业实训项目建设存在的问题
（1）实训项目的选择随意性较强。目前，我国高职院校酒店管理专业的实训项目建设中，对实训项目和实训企业的选择缺乏严格的标准。例如，一些高职院校每年都会有一批酒店到学校联系实习生事宜，而由于可选择的对象较多，学校一般就从其中确定几家高星级的酒店作为实训项目，但是在确定实训项目的过程中，学校对酒店的实际情况了解较少，特别是在酒店能够为学生提供的生活条件、工作环境、发展空间等方面没有做细致的审核和考察，对酒店能够承担实训项目的资质缺乏认真的考虑，总的来说就是实训项目的选择随意性较大。
（2）校企双方在实训项目建设目标上不统一。从学校角度而言，高职院校建设实训项目的主要目的就是为学生提供锻炼职业能力、提升职业素质的平台和场所，其本质是提升实践教学的效果;但是从酒店角度而言，很多酒店之所以会主动联系高职院校就是为了能够从高职院校中获得廉价的劳动力，缓解自身的用工压力。因此，可以明显发现学校和酒店在实训项目建设的目标上南辕北辙。按照酒店的目的，实习生到企业开展实训，主要是用作从事某方面具体的工作，填补企业的用工缺口，酒店方面并不会按照实训项目的培养方案，对员工进行轮岗，大多数学生在实习期间都是在同一个岗位工作到底。之所以酒店这样安排是因为轮岗的成本较高，实习生在接受了一定时间的岗位锻炼后，对现有岗位的工作要求更为了解和熟悉，已经能够胜任该岗位工作，如果按照实训项目的方案要求对学生进行轮岗，则会增加企业的培训成本。在这种培养模式下，到酒店实训的学生长时间从事某种职位的工作，就会丧失学习的热情，对酒店管理其他专业项目缺乏了解，实训作为全面提升学生职业能力平台的作用就很难发挥。
（3）校企双方缺乏沟通和改进机制。我国高职院校的实训项目往往每年会有变更，在建设实训项目的过程中，一些在实训中发现的问题在第二年里得不到及时的改进。由于实训项目的建设是一些循序渐进、逐步完善的过程，如果每年更换不同的实训基地，就会导致每年实训项目的建设都面临新的环境，很难保证实训项目的持续改进和完善。再者，很多实训基地的酒店与学校之间，缺乏完善的沟通和反馈机制，学校在实训期间不会主动更了解实习生的学习和工作情况，酒店也不会将这些情况反馈给学校，这就导致了学校在实训项目建设上缺乏对酒店的指导和规范，不仅对实习生的实习和学习过程难以协调，对实习生的个人利益也难以做到有效保证。
三、高职院校酒店管理专业实训项目建设的对策建议
1、慎重选择实训基地
在选择实训基地时，高职院校酒店管理专业应当持有更为慎重的态度，不能太过随意。笔者认为，在酒店管理专业实训项目的选择方面，校方应当从本地或外地的优秀知名酒店中进行挑选，特别是应当注重酒店的企业文化、管理模式以及对实习生的利益保障机制等问题。应当避免为了完成实训基地建设任务，而盲目地选择一些知名度不高，或动机不纯的酒店成为实训基地，特别要避免一些酒店在春节前后等用工需求紧张的时期，以获得廉价劳动力为目的与校方合作的酒店。此外，校方还应当注重实训基地酒店在内部管理机制上是否完善，必须选择注重人才培养和锻炼的酒店，确保实习生在实训基地中获得充分的锻炼和成长机会，而不是沦为酒店的廉价劳动力，只有这样才能保证实习生的实习目的得以实现。
2、制定符合校企双方目标的实训方案
目前，校企双方还比较缺乏统一的实训项目建设方案，这导致了双方在实习生的培养方面目标不一致。例如前文分析过的，酒店将实习生当成是顶岗工作人员，安排岗位后实习期内一般不予轮岗变动，这样不利于学生在不同岗位锻炼职业技能。因此笔者认为，校企双方应当制定符合双方要求的实训方案，校方应当将培养学生职业技能作为实训项目建设的核心目标，而酒店应当将培养全方位的职业人才作为开展实训项目建设的目标，进而制定学生在酒店各岗位实习的方案和步骤，并明确在各岗位的工作时间和轮岗要求，确保学生在一个岗位上得到充分锻炼后能够迅速转移到另一个岗位。
3、建立完善的实训项目评估机制
为了保证实训项目正常运行，学校和企业应共同制定一系列评估制度，定期对实训基地的实训过程和实训效果进行评估。可以从如下几个方面建立评估体系：（1）建立校外实习评估体系，即由学校酒店管理教研室主任和酒店人力资源部经理为主要负责人，组织教研室实习指导老师和酒店部门经理开展每一期实践教学的质量检查和评估。（2）建立实践教学效果评估标准体系，即制定各种实践教学项目标准，为评估检查实践教学任务完成情况提供标准。（3）建立实习基地制度化评估体系，包括校外实习基地的评估标准管理制度、检查考核制度、考核奖惩制度、各级组织部门责任制度。（4）建立校外实习基地评估信息体系，包括培养方案实施情况，管理制度、实践教学管理中存在的问题等等。
综上所述，高职院校实训项目建设目前还存在实习基地选择不慎重、实习过程沦为顶岗过程等问题，特别是校企双方在实训项目的目标和方案上还不够统一，酒店对待实习生的态度不够认真，实习生在实训过程中容易成为酒店的廉价劳动力。笔者认为，要解决这些问题，高职院校应当慎重选择实训基地，特别是选择一些知名度高、管理规范、注重人才培养的酒店作为实训基地;校企之间应当进行充分的协调和沟通，并在此基础上明确统一的实训项目建设目标，制定符合双方实际的实训方案;同时还应当加强对实习生实训过程的考核和评价，确保实习生能够在实训酒店中得到充分的锻炼和成长。
【参考文献】
[1]田苏习.浅谈酒店管理专业高级技能型实用人才培养思路[J].中国校外教育，2010.11.
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[5]王家华，汪祖杰.金融专业一体化实践教学体系构建与实施的思考[J].南京审计学院学报，2007.1.
【作者简介】
酒店培训论文篇2
论文摘要:高校旅游管理专业酒店实习过程中,由于学校、酒店、实习生对“实习岗位设置”的理解存在差异,导致高校无法参与安排实习岗位、酒店把实习生当成普通员工使用、实习生对岗位认识不足等诸多问题与障碍。学校应加强理论与实践指导、酒店应站在为酒店业培养人才的角度考虑、实习生应明确实习目的等,从而满足三方的诉求。
酒店实习是高校旅游管理专业实践教学中的重要环节,是实现专业培养目标、培养学生综合能力和增强学生就业竞争力的重要途径[1]。如何优化旅游管理专业酒店实习岗位设置模式,对于培养优秀的酒店业管理人才具有十分重要的意义。本文就此进行探索。
1.岗位设置的不同理解
酒店实习生岗位设置是指实习酒店因人力资源需求对实习生岗位类别和比例结构进行有效的人员设置。
1.1人才培养目标对岗位设置的要求
高校旅游管理专业人才培养目标定位是中高层次的管理人才,学校希望实习生通过酒店实习提高自身的专业服务技能、管理技能和人际交往能力,对于实习生岗位设置,要求实习酒店提供比较全面的实习岗位,使实习生尽可能多的了解酒店的运营状况和管理模式,也要求酒店在提供实习岗位时,注重对实习生能力的培养。
1.2实习酒店对岗位设置的态度
酒店对实习生岗位的设置常常局限于眼前利益,缺乏对酒店管理人才的长期培养。如:有的酒店单纯利用实习生质优价廉的特点,认为实习生实习期短、流动性强,在岗位设置上一般只考虑基层岗位,根本不涉及管理岗位,也没有根据实习生的特点及专长进行分配。
1.3实习生对岗位选择的看法
高校旅游管理专业的实习生,通常将自己定位为管理类人才。虽然一开始只能接触基层岗位,但这仍然不能掩盖实习生对管理岗位的偏爱和追求。在岗位的选择上实习生更青睐于前厅部、销售部、行政部,以及后场文员等,因为他们认为这是从事管理工作的有利起跳点。以衡阳师范学院07、08级旅游管理专业学生为例,调查表明,有21%的学生希望到行政部实习,31%的学生想要去前厅部,23%的选择了销售部,14%的学生愿意去餐饮部,对客房部感兴趣的仅有3%,剩余8%的学生对岗位选择没有特别要求。
2.岗位设置产生偏差的原因分析
2.1从学校看
一是理论教学与酒店岗位需求存在差异。高校旅游管理专业培养出的人才具有较深的专业理论功底,但却缺乏实际操作能力,这与酒店岗位要求的高综合素质、高实践能力人才之间存在一定的差距。二是学校在岗位设置中缺少主动权。为了节约成本,酒店实习生岗位基本是按照酒店人力资源的需求来设置,而不会顾及学校专业培养目标的要求。当学校针对岗位设置提出涉及酒店多个部门、多个岗位的“苛刻”条件时,大多数酒店都予以拒绝。第三,实习心理辅导不足。学校在实习管理中对实习生的心理辅导不够,导致实习过程中各种心理问题层出不穷。
2.2从实习酒店看
一是岗位设置利益化。很多酒店片面的把实习生当作廉价劳动力使用,尽可能的节省培训时间和培训成本,单纯的利用实习生资源。二是岗位设置欠妥。酒店提供的基本上是基层服务岗位,而这不可能让实习生了解酒店的整体运营状况和管理模式,在不允许“串岗”和换岗的情况下,可能影响实习生的工作积极性,甚至对酒店行业的厌恶,形成酒店人才的“潜流失”[2]。三是缺乏系统培训。酒店很少给实习生进行系统的培训,即使培训,内容完全停留于形式,枯燥、单调,根本没有涉及到管理知识。
2.3从实习生看
一是实习目标不明确。很多实习生没有意识到基层岗位的重要性,经常抱怨实习时间长、实习内容单调。二是心理素质较低。实习生心理素质低表现在心理上对基层岗位的理解和适应能力不强。以衡阳师范学院06级旅游管理专业酒店实习为例,调查显示只有8%的实习生能够完全适应新的工作环境,而高达74%的实习生则长时间的停留在磨合期。此外,实习生容易把实习简单的理解为劳务输出,导致实习过程成中的各种情绪问题和心态问题。
3.旅游管理专业酒店实习中岗位设置的优化对策
3.1从学校看
首先,要构建优质、稳定的实习酒店。学校与酒店的长期稳定的合作可以使酒店充分了解学校的培养目标、学生的综合能力以及学生的特长爱好;学校也可以在此基础上了解酒店的管理模式、人力资源需求以及对实习生的重视程度。其次,要加强技能培训。包括专业服务技能、环境适应能力和人际交往能力的培训。高校在教学过程中应优化课程体系,强化实践教学,经常组织学生参加“勤工俭学”、鼓励学生争当“社会志愿者”,督促学生将假期社会实践活动,以加强学生适应能力的培养;重视学生情商的培养,在专业教学中多灌输交际思想,也可有针对性的组织一些活动,拓展学生的交际圈,锻炼和提高学生的交际能力。再次,聘请酒店职业经理人授课。不仅能够提升学生的观察角度,使学生了解酒店管理人员的日常工作和管理模式,还可以解答学生对于酒店在实习生岗位设置上的疑惑和不解[3]。最后,提高学生心理素质。高校在培养管理人才的同时,应开展心理知识讲座、设立心理咨询室、模拟挫折训练等来增强学生的心理素质,引导学生正确的解脱压力,积极面对挑战。
3.2从实习酒店看
一是要树立为酒店业培养人才的理念。酒店对于实习生的使用应着眼于为整个酒店行业的培养储备人才。二是要尽可能多提供一些实习岗位。为了使学生充分了解酒店业,酒店应尽可能多的为实习生提供实习岗位与轮岗的机会。在酒店正常运作的情况下,实习岗位设置应涉及前厅、客房、餐饮、康乐、销售、行政等多个部门;实习期较长的,应尽可能提供轮岗机会,2-3个月进行一次岗位轮换。三是要建立人性化的人力资源管理体系,加强实习生的在岗培训和薪酬管理。在岗培训内容应包括基层岗位服务技能、管理能力以及其他职能部门运作情况的培训。对于实习生薪酬管理,要根据其工作中的表现给予适当奖励,以提高其工作积极性。
3.3从实习生看
一是提高对酒店实习的认识。实习生在实习之前就应对整个实习有一定的理性认识,了解实习目的,在实习中思考解除疑问。例如,在衡阳师范学院旅游管理专业的酒店实习中,实习前由实习指导老师提供一些与酒店管理有关的论文选题,实习生可根据自己的兴趣爱好选题,边实习边研究,实习结束后进行论文比赛。既有利于激发实习生探求管理知识的欲望,也提升了酒店实习的层次。二是增强服务意识。实习生应当放低姿态,从主观上增强对基层岗位的认同感;充分意识到在对客服务中,可以学到很多知识,增强人际沟通能力和应变能力。
参考文献:
[1]彭惠军,田亚平.高校旅游管理专业“三赢”实习模式探讨[j].商业经济,2007,(12):116-118.
酒店培训论文篇3
Keywords：budgethotel；HomeInnhotelgroup；humanresourcemanagement；problemsandcountermeasures
中图分类号：F301.1；F272.92文献标识码：A文章编号：1006-4311（2016）19-0069-03
0引言
随着中国经济的快速发展，国内旅游作为一种新的消费方式得到了极大发展，作为旅游业的支柱产业――酒店业，尤其是以低价格和高服务为特色的经济型酒店更是几何倍的速度增长。以经济型酒店中的领头羊如家酒店集团为例，从2002创立到2014年底，短短12年集团下酒店数量就已经超过了3000家。与此同时，酒店数量的高速增长也使得经济型酒店的竞争由原来的成本竞争上升到人才的竞争，而优质的人才来源于科学化的人力资源管理，科学化的人力资源管理成为经济型酒店赢得人才的制高点和推动其发展的内在动力。因此，对于如家酒店集团人力资源管理现状的分析，可以为我国经济型酒店的发展提供很好的借鉴。
1如家酒店集团人力资源管理的现状
1.1如家酒店集团概况
如家酒店集团（以下简称“如家”）创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。2016年4月1日，A股上市公司首旅酒店集团完成对如家的收购，如家私有化完成。如家是我国第一家在海外上市的酒店，其愿景是“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”，一直坚持“家”文化，努力用自身的服务让住客有“家”的感觉。目前如家酒店集团旗下有云上四季酒店、莫泰酒店、如家酒店、如家精选酒店和和颐酒店五个酒店品牌.截至2015年12月，集团在我国已经有差不多三千家酒店分布在全国346个城市，不仅形成了国内连锁酒店网络体系，还处于行业领先地位。
1.2如家酒店集团人力资源的管理现状
1.2.1如家在企业文化建设方面
如家文化的实质是“家”文化，所以利益相关者都是家庭成员。主要分为四个方面：
第一，精神文化。如家的价值观：诚信、尊重、尽责、进取、合作。诚信，诚实和守信，这是我们做所有事情的前提。尊重，对顾客始终表现出我们在乎。同时始终真实和平等地对待每位员工、合作伙伴以及他们的劳动成果。尽责，承担起我们对工作，对周围人的责任，做到最好。进取，我们不好高骛远，但保持持续的创新和进取心，不断超越自我。合作，包括主动和正确地与如家人、如家的团队、如家的合作伙伴的合作，获得双赢的结果。
第二，制度文化。如家为践行理念制定了较完备的制度，编制了16本“运营文件汇编”，其内容包括了酒店运营的方方面面的细节标准，并严格执行。
第三，行为文化。如家文化的使命：把我们“快乐的微笑，亲切的问候，热情的服务，真心的关爱”献给每一位顾客、同事和合作伙伴。例如，如家的“三步微笑”文化，要求让顾客在三步之内看到微笑的脸。
第四，物质文化。如家酒店提倡“适度生活，自然自在”宾至如归的“家”文化，因此如家酒店的物质也体现了该特点，客房内的装修不豪华、酒店的餐厅也不是很大。采用黄色进行装修，能让人一下感到温馨和放松。
1.2.2如家在人才团队管理方面
如家的组织结构扁平，比一般酒店少两个层级，仅有店长、值班经理和员工三个层级，这意味着酒店的管理者和普通员工需要具备承担多方面职责的能力。但随着如家的不断扩张，人才的需求量急增，高层次综合性专业人才紧缺成为制约如家快速发展的瓶颈。同时，服务业人才的频繁流动导致酒店业的恶性循环，管理无序，缺乏行业标准。
一份对长沙市10家如家酒店的调查报告显示①，员工流失率高达35%，调查指出，员工学历居与流失率成正比，中专以上高学历员工相对于其他学历员工的就业机会更广，因而流失相对频繁；其次，年龄的机构也对流失率产生影响，25-30岁阶段的青年员工由于晋升难和婚后作息时间问题，相对而言流失也较为频繁；另外，一线员工和中层管理人才流失率也偏高，一线员工由于工作的重复性和对于未来的预期流动较为频繁，而中层管理者由于具备一定的经验，容易受到外部影响出现跳槽，所以流动相对频繁。
1.2.3如家在绩效管理方面
如家发展已经有十几年了，在绩效考核管理方面，随着如家规模的扩大，如家也在不断完善自身的管理体制和管理机制，无论是绩效考核管理的工作方法还是绩效考核管理工作的管理指标，都随着酒店的发展而不断发展。
如家的发展中，绩效考核管理方式的转变和精细化绩效考核管理模式的建立，是当前如家绩效考核管理工作转变的一个突出特点。由于连锁酒店的特殊性，在绩效考核管理中，要分成比较精细的管理模块，从基础的员工个人绩效的管理，到一个连锁团队的绩效考核管理再到整体的公司的绩效考核管理，如家的管理已经形成了一个系统化的绩效考核管理模式。
然而，也出现了对于绩效考核管理过程不够重视、短期的绩效考核和公司总体的长期发展规划脱节、绩效评估指标体系设立不科学和相关考核管理部门管理人员能力欠缺等问题。
1.2.4如家在员工培训方面
从2004年起，如家就建立了如家管理大学，对招聘的所有人才，都要进行为期3个月的带薪脱产训练，3个月的上岗实习训练，从文化、管理、流程等，进行全方位的培训。大量的培训使得如家的培训量在同行业中占有优势，但培训效果却不理想，一份对长沙10家如家酒店100位员工的调查显示，受访员工被问到酒店给他们提供的培训如何时，有55人对酒店所提供的培训不是很满意，有的人觉得培训课程不够，也有的人则觉得主管只要一有空就抓住他们进行培训，缺少空隙时间进行休息，这样没什么好的效果，他们则更希望在实践工作中得到指导，认为这样会更有效。
2如家酒店集团人力资源管理的问题
2.1企业文化建设不够深入，片面追求经济效益
商业模式可以模仿，唯有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队，以及它背后的文化，是无法模仿的。企业文化的建设是长久之计，只追逐短期经济效益带给企业的只会是不断出现的负面影响。虽然如家在发展过程中很早就提出了以“家”为核心的企业文化，然而其在发展过程中对于企业文化的建设仍然停留在简单的外在形式，例如，今年出现的如家旗下高档酒店和颐酒店在北京的“拖拽门事件”，极大的暴露出其在服务和监管上的漏洞，甚至有报道指出和颐酒店为节省成本导致酒店配备人员不足，其次，根据近几年的报道和新闻显示，如家酒店在扩大加盟的同时仅是在收费是较为积极，后期并没有帮助加盟店进行先进的管理，导致许多加盟店怨声载道甚至退出，试问如果如家真的做到了深入加强自身的文化建设，又怎么出现这些对于自身品牌具有极大负面影响的事情呢？
2.2企业管理理念落后，忽视人才团队建设
一方面，如家在管理过程中多采用陈旧的管理方式，如主要通过扩大会员量来提高入住率，然而随着互联网的发展，网络口碑对消费者的购买行为具有更强的影响力，CNNIC2009年的一份调研报告则表明，中国有41.1%的网民在购买每个商品前都会阅读在线评论，26%的用户购买大多数商品前都会阅读，只有17.9%的用户表示购物前从不看在线评论；有43.3%的人认为线上消费者评论是其购买决策前最看重的因素，其次才是亲人朋友意见，占比34.7%，认同专家意见和知名网站记者评论作为最重要决策参考的用户总和只有18.6%。
另一方面，管理者对人力资源管理的重要性认识不够，如：2012年4月，《如家快捷酒店被爆脏毛巾擦完马桶再擦茶杯》的报道暴露出如家的快速扩张导致管理跟不上，监督不到位，产生了管理混乱，上述问题产生的原因主要是人力资源管理不到位和优秀人力资源短缺造成的，归根结底是如家对人力资源管理的不重视导致的。
2.3绩效评价体系不健全，缺乏有效监督
如家绩效管理的发展伴随着酒店的发展已经有十几年了，其绩效评价体系已经形成一定的规模，但在其发展过程中仍然有许多问题，这些问题影响了如家绩效评价的完善，也对酒店今后产生了一些不利影响。主要问题有三点：第一，绩效考核的管理过程不够重视，如家的绩效评价是一种自上而下的评价体系，总公司制定标准，各分公司执行。但在执行过程中具有机械性，不考虑自身特点和员工反馈意见，缺少灵活性，忽视了过程。第二，短期的绩效评价与公司长期规划脱节，在如家旗下的酒店绩效考核中往往由于过度重视经济效益，只关注考核的结果，从而忽视了考核的本质目的和企业文化的管理。第三，绩效考核人员能力不足和考核标准不科学，如家的一部分考核人员只是照搬书本知识，没有结合自身实际，从而没有真实反映如家的绩效。
2.4培训过于流程化，应变思维僵化
如家和国内大多数酒店一样，在培训中重岗前和操作培训，轻管理服务技能、理念培训。并且由于流程化的培训制度，忽视了员工个体差异的培训需求。企业只简单做好新员工入职培训，在岗员工业务操作强化培训、新技能培训。但是却忽略了对管理者技能的系统训练，更不注重加强对所有员工企业理念方面的培训，同时，在培训中出于对成本的考虑，多数采取讲授法和示范法，但因为讲授内容空洞、知识老化、操作技能落后，致使员工产生抵触情绪，培训效果得不到保证。今年发生的北京和颐酒店“拖拽门”事件，酒店的保洁人员和安保人员在面对突发状况时的漠视和观望态度，以及酒店管理者不能处理问题，正反映了如家虽然号称拥有完善的组织结构和职责明细分配，但因为过度流程化的培训让公众产生了很大程度上的怀疑。
3对我国经济型酒店人力资源管理发展的建议
3.1深入加强酒店文化建设，提高核心竞争力
当今社会已进入了品牌和形象的消费时代。良好的企业形象一旦树立，就会成为企业的无价之宝。它不仅会产生巨大的经济效益，还会产生巨大的社会效益。而酒店形象的打造，离不开酒店文化建设这个基础。通过建立良好的酒店文化，我们可以找准自己的市场定位，生产适销对路的酒店产品，提供满意周到的酒店服务。从而吸引更多的回头客，以实现酒店经营的最终目的。并且酒店文化的建设不应只停留机械的物质文化上，更重要的是将酒店文化深入每一个人，作为服务型企业的酒店只有自身的文化打造好，才有立足之本。经济型酒店在酒店文化打造过程中，首先要做到整合价值理念，明确酒店经营目标，要从管理层开始做起，突出酒店文化的重要作用：其次，要强化酒店文化的核心内涵，文化是精神层面的体现，酒店文化建设中应从物质延伸到精神、制度，很多项调查证明一个有社会责任感的企业，员工更具工作热情，并且客户也更青睐与这样的公司合作；最后，我国的经济型酒店应在保持自身特色的基础上，借鉴国内外经验，只有建立自我品牌才是长久之路。
3.2加强管理人员培训学习，重视人才团队建设
酒店作为服务业的重要分支之一，“人”的力量在酒店发展过程中具有显著的作用。我国经济型酒店的发展应坚持“以人为本”经营理念，在经营中重视人、相信人、理解人、发展人。“以人为本”的“人”，既指酒店的客人，又指酒店的员工。在对待客户方面，面对快速发展的电子商务，酒店管理者应强化自身培训学习，不断培育和创新网络新思维。通过电子商务是这一跨越时空界限的平台，管理者应主动面向客户，不断倾听客户的意见和反馈，积极完善客户的体验需求，做好自身的网络口碑，从而成功推销自身。在对待自身员工方面，要善于破除陈旧的管理理念，国外经济型酒店的成功事例都证明，人才的不断涌现是发展的恒动力，如家酒店集团的事例更是证明了这一点。目前，我国经济型酒店在发展过程中，要做好自身的人才规划，在发展自身员工培训的同时，积极通过人才市场招聘、网络招聘和校园招聘等手段吸收优秀人才，引入竞争机制，打造出一支具有不懈活力的优秀团队。
3.3完善绩效考核体系，加强公司制度监管
人力资源管理中的绩效管理在整个企业的发展中具有承上启下的作用，完善企业的绩效考核体系对于经济型酒店的发展具有重要意义。首先，企业不仅要重视绩效考核的结果，更应重视过程，企业应制定明确的绩效考核反馈制度来保障考核的全过程真实有效。其次，总公司在要求旗下公司严格执行绩效的同时，还应根据自身特点制定适合自己的绩效标准，既要保证绩效考核的长期性又要企业各个时期不断发展的短期利益，实现两者的均衡。最后，尊重人才，广纳贤良，实行内部培训和外部招聘联动的方式，不断提高绩效考核人员的能力水平，从而保障绩效标注的科学性和实用性。
3.4培训注重科学性，提高应变能力
员工的培训有利于适应不断变化的客户需求和组织发展，以及提升员工的企业认同感和归属感。现阶段我国经济型酒店的管理者和员工培训首先要做好理念培训，一方面理念的培训有利于管理者和员工不断适应新的变化，另一方面这也有利于增强企业文化的认同感。其次，在培训过程开始前应首先进行培训分析，确定培训的方向，有针对性的对管理者和员工进行分类培训。最后，在培训的方法上应多采用先进的培训方法，提高受培训者的实践能力和动手能，如采用情景模拟法，培养员工在面对一般事件和紧急事件时的不同处理能力，从提高整个酒店的服务质量。
4总结
进入新时期以来，酒店行业的规模在不断扩大，行业的竞争也更加严峻。特别是消费结构改变和人们对于服务质量的要求，对我国经济型酒店的发展提出了许多新的难题。面对这一瓶颈，经济型酒店一味的强调低成本不会是长久之计，只有建设科学的人力资源管理体系，并且不断完善与优化，并保持高效运营，才能给企业创造更多竞争优势，支撑企业战略实现。
酒店培训论文篇4
论文关键词：酒店培训;行政人员;能力
培训部是品牌高星级酒店必不可少的重要部门，肩负保证员工服务质量标准统一，酒店管理规范有序的重要职责。酒店培训管理的主要工作由培训部门所属行政人员来完成，除基本行政工作以外，还包括培训日常管理和培训讲授等，这就要求酒店培训部行政人员具备更多方面的素质和能力。
1酒店培训部行政人员的主要工作内容
培训部行政人员通常由培训部经理（主管）直接领导，日常工作主要包括：
（1）日常收发文件管理：培训部相关办公文件的接收整理存档及发放呈递记录。
（2）文稿撰写：培训部相关备忘、制度、文件等应用文稿的编写。
（3）培训管理工作：包括各部门培训计划的催缴、检核、记录；培训现场检查；部门培训支持等。
（4）酒店产品知识资料更新收集：汇集员工应掌握的全部本酒店相关知识，并不断更新完善。
（5）建立并不断更新员工培训记录：建立酒店全体员工培训档案并根据参加培训课时、酒店人员变动不断更新。
（6）培训资料收集：酒店各专题培训相关支撑参考资料的不断收集整理学习。
（7）组织员工培训及课程教授：组织定期新员工入职培训及不定期专题培训，准备教案、道具，制作课件并担任培训讲师。
（8）员工仪容仪表服务现场稽查：不定期高密度地到员工工作现场进行员工仪容仪表、服务操作标准化规范化检查。
实际上可以将酒店培训部行政人员的工作归结为三大部分：一是部门文书工作；二是培训管理督察工作；三是培训教授工作。判断一名酒店培训部行政人员工作是否合格，也应主要从这三方面进行考察。
2文书工作能力
文书工作是行政人员最基本的工作，主要包括文字处理、办公自动化操作、资料整理等。
2.1文字处理
酒店培训行政人员应具有良好的文字组织和语言表达能力，中英文打字速度快，能熟练操作五笔输入等汉字输入法。掌握常用英语口语，有较好的英语阅读和写作能力。熟悉酒店公文统一格式要求，熟悉通知、纪要、总结、计划等应用文写作。
2.2办公自动化操作
酒店培训行政人员应能独立操作计算机，熟练操作word、excel、powerpoint、outlook等办公自动化软件及internet邮件收发和处理技巧，并能熟练运用各类办公自动化设备，打印机、复印机、传真机、扫描仪、刻录机等。
2.3资料整理
办公资料繁乱纷杂，作为行政人员应具备良好的资料整理、分类、归档能力。掌握酒店培训信息管理系统，负责系统信息的更新与维护。
3培训管理督察能力
培训管理督察主要包括培训效果检查与部门培训的督促跟进协调。
培训部行政人员在对员工进行行为检查时，必须明确掌握检查标准，并保证检查的公开公平。首先行政人员自身应对各项规章制度掌握的非常清楚，并严格按照标准来规范自身行为；其次应对待所有员工一视同仁，保证酒店服务的规范与统一。
做好部门培训的督促跟进协调工作需要有良好的沟通协调能力，很强的抗压能力与专业的职业素养。由于酒店各部门的工作任务都很繁重，部门管理者可能会忽略培训工作，使得部门培训工作开展不完全或不到位。因此，培训部行政人员需要积极与酒店各部门包括上至酒店总经理，下至普通员工进行有效沟通，使他们明白培训的重要性，支持培训工作，保证培训体系的有效建立与完善运转。培训部行政人员应善于沟通，能够对不同对象采用不同的沟通方法，在专业礼貌的前提下进行部门之间的斡旋，在保证本部门工作的前提下尽量给予对方以体谅，面对难题不后退不沮丧，在任何时候都不丧失耐心和微笑。沟通能力的强弱是工作能否顺利开展的重要前提，在酒店这个需要时刻与人打交道的行业体现的更为突出与深刻。
4培训教学能力
酒店培训部行政人员通常还要在员工培训项目中担任部分课程的讲授，这就要求培训部行政人员具备相应的语言能力、知识水平和培训技能。
标准的普通话、流利的口头表达和为人师表的气质风范是一名培训讲师站上讲台的基础条件。语言表达，是将知识传授给学员的必要手段，表达能力的强弱将很大程度决定教学效果的好坏与培训目标的达成。此外，个人气质风范也会影响学员对于讲师专业度、亲和度的判断，因此培训部行政人员应当衣着正式、举止得体，表情自然。
酒店培训的对象当中很多都是从业多年的老员工，其学历或知识含量也并不见得比培训讲师低，如何才能使他们学有所获？要求培训人员除了熟练掌握岗位技能、技巧以及与之相关的实践和理论知识以外，还要不断的更新、创新，从实践工作中总结出精华理论再回头去指导学员怎样运用到实际岗位上。酒店员工培训实质是一种成人教育，员工希望所学能够立刻应用到工作中，能够立即解决实际问题。因此在培训中需要更加注意给出员工实际可行的方法，与员工本职工作密切结合，才能得到员工的认可与兴趣。这也要求培训部人员更多的深入到各部门工作一线，了解每个工作岗位的基本工作状态。
酒店培训论文篇5
[关键词]BSC理论；辽宁省；星级酒店；员工流失
1013939/jcnkizgsc201551236
1引言
辽宁省旅游局信息中心显示，截至2015年6月末，全省接待入境过夜游客132万人次，同比增长18%；实现旅游外汇收入79亿美元，同比增长21%；接待国内游客25亿人次，同比增长115%；国内旅游收入2899亿元，同比增长12%；完成旅游总收入2947亿元，同比增长118%。随着我省“旅游热”的兴起，酒店业也随之发达起来。但是，在我省的星级酒店行业内部，有一个问题一直困扰着酒店管理者，那就是人员流动率大，人力资源不稳定。酒店业的竞争，归根结底就是人才的竞争，员工流失率越高，酒店面临的风险就越大。员工流失的原因多种多样，有酒店自身的原因，也有员工自身的原因。所以我省酒店管理者必须重视人员流失的问题，找出解决办法，这样我省酒店业才能稳定地发展。
2BSC理论介绍
20世纪80年代，随着《BSC――业绩衡量与驱动的新方法》一文的发表，“平衡计分卡”的概念问世。哈佛大学教授罗伯特・S卡普兰和复兴方案公司总裁戴维・P诺顿对几十家在远景与战略发面遥遥领先的公司做了深入地调研后，创新性地提出将学习与成长、内部业务流程、财务指标和客人四个方面综合起来，去考虑或评估企业的业绩。
1996年，《把BSC作为战略管理体系的基石》一文发表于《哈佛商业评论》，作者是卡普兰和诺顿。此篇文章的重大突破点在于其第一次将BSC理论与企业战略管理相结合。客人角度（Customers）、财务角度（Financial）、学习与成长角度（LearningandGrowth）与公司内部流程角度（InternalBusiness）四个指标是BSC理论的核心内容。而这四个指标相互之间又是驱动的因果关系（Cause-and-EffectRelationships），很好的显示出了组织的战略轨迹。而这四个指标的核心就是远景与战略。
BSC作为一种全新的绩效管理体系，它主要着眼于以下四个维度：一是财务维度。其目标是解决如何使股东利益最大化的问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。二是客人维度。为了满足股东的利益最大化，我们必须关注我们的利益相关者――客人。客人是企业之本，是现代企业的利润来源，客人理应成为企业的关注焦点。客人方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。三是内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，即“我们具有什么样的优势？”的问题。内部过程是公司改善经营业绩的重点。四是学习和成长维度。为了提升效率，满足客人，最终创造股东利益最大化。企业发展必须要由人即公司员工来实现，它是BSC的基点。详见下图。
BSC结构图
许多具有大胆战略性精神的公司没有只将BSC作为操作性的衡量系统，而是将其作为一个战略系统，从宏观的角度规划战略、实施战略和管理战略。
为了更好的满足星级酒店人力资源的战略需求，将BSC理论运用到人员流失的战略管理上，可以全面地解决人员流失的问题，使酒店人力资源更加稳定，发展更加顺畅。
3辽宁省星级酒店人员流失现状及原因
31人员流失现状
辽宁省旅游业近年来发展迅猛，所以酒店业也随之蓬勃发展起来。但据统计资料显示，我省酒店业人才缺口较大，而且人员流失现象较为严重。而人员流失，尤其是高学历人才流失，对星级酒店的影响无疑是巨大的。酒店的蓬勃发展离不开高水平、高素质的管理人员和员工，而如果人员总是流失的话，酒店发展必然会受到阻碍。
从辽宁省旅游局获得的数据显示，截至2012年3月，我省共有星级酒店552家，而且这个数据仍在增长。统计结果显示，2014年辽宁省从事星级酒店的工作员工数达到17622人，占全省旅游酒店业工作人员总数的302%，辽宁省星级酒店能提供客房总数达53751间，床位数达93286张。2014年年底辽宁省星级酒店运营收入约658亿元，同比2013年提高了56%。详见下表。
数据来源：辽宁省旅游局，数据截至2012年3月。
辽宁省旅游局统计结果显示辽宁省大部分星级酒店职工流失率大于23%，服务员流失率更为严重达到68%，有趣的是员工流失率大小随酒店的级别大小正相关，四星以上的酒店员工平均流失率将近27%，三星及以下的酒店为20%。
32人员流失原因分析
321员工激励制度凌乱
我省星级酒店员工流失与酒店内部的激励制度缺陷有着直接关系。据调查。我省大部分星级酒店员工激励制度设计凌乱，导致员工对工作热情不高，导致了满意度也不高，所以每年大量人才从酒店业退出，而转投其他行业。高学历的酒店管理人才更是如此，他们认为自己有高学历，当然是哪家酒店工资给得高去哪家，导致酒店留不下人，管理岗人员频繁流动，给酒店业造成了极坏的影响。不论是物质激励制度还是非物质激励制度，我省星级酒店设计的都不够完善，急需改革。
322员工满意度重视不够
酒店管理的管理理念中有一点是“以人为本”，而这个“人”不光指光顾酒店的顾客，还指酒店的员工。而现实中，能真正做到以人为本的酒店却并不多，大部分酒店都是重视顾客而大于重视自己的员工，这样的管理模式造成了我省星级酒店店员工满意度相对于其他省较低，时间一长，员工对自己工作现状不满意，就造成了人员的流失。员工满意度提升了，员工才能善待顾客，这样酒店才能有长足地发展。我省有些星级酒店没有充分重视员工满意度的管理，例如认为只有加薪才能提高员工满意度；认为提高员工满意度是在做无用功，不愿意投入精力进行调查和改进等。
323人力资源供给不足，员工素质较低
随着市场经济飞速地发展，我国旅游业兴起。酒店是构成旅游业的重要因素，这就导致了酒店业竞争的加剧。我省近几年来酒店快速兴建，外国许多星级酒店也入驻沈阳、大连等城市，这样就使我省的酒店业竞争越来越激烈。人力资源供给不足一直是困扰我省酒店业发展的难题。酒店工作人员难招，招不到高学历、高素质的人才。即使招到合适的员工，很多人也认为酒店行业就是一个“跳槽”的行业，要在趁“成为老员工之前”找到合适的机会就会跳槽。于是就导致了酒店业人员的大量流失，据统计，我省的酒店业人员流失率和其他各个行业相比是最高的。
324酒店培训缺乏系统管理
我省的星级酒店目前在对员工培训方面有很大的误区。许多酒店高层将所有员工放到一起培训，不分职位、不分年龄，这样的培训不仅耗时耗力，还达不到预期的效果。有的酒店负责培训的人员则认为培训也是做无用功，酒店人员流动率这么大，今天培训完，明天可能就会有人离职，长此以往，酒店的培训环节越来越弱，员工学不到新的东西，时间长也懈怠起来，对工作产生了厌倦感，就会想到要跳槽或者转行，这就陷入了一个恶性循环。同时，酒店里的管理人员对员工学习的激励手段尤其单一，没有因人而异、多方面激励，使员工对培训学习的兴趣也不高，缺乏积极性和主动性，上级不强迫就没有人去培训。
325内部沟通管理不力，缺乏员工参与意识
在酒店人力资源管理中有很重要的一项就是管理人员与员工、员工与员工之间的沟通。据了解，很多酒店都建立了员工与领导沟通的渠道，看似有效，实则非然。许多员工不敢直接跟领导提出异议或不满，就算以匿名方式提意见，他们也怕被领导查出来，这就导致了基层的问题反应不到上级部门，意见箱总是空空如也。其他渠道像例会、座谈会等效果也都不理想。员工与员工之间存在着竞争关系，缺乏沟通，导致员工之间关系紧张，久而久之，员工满意度越来越低，就会选择转行或者跳槽。
4基于BSC理论的对策建议
41基于财务角度
福利待遇的水平高低直接影响到员工的满意度，对控制人员流失起到了至关重要的作用。根据来自于美国耶鲁大学的克莱顿・艾德佛教授提出的ERG理论，人的需求可分为三大部分：生存需求、关系需求以及成长需求。这三种需求中生存需求是最基本的，例如工资、奖金、福利和津贴等。
而福利待遇的发放应该基于个人绩效，所以我省的星级酒店应该建立起一套完善的绩效薪酬体系。包括员工自己提出绩效计划，始终有专门考核人员对绩效进行考核，事后根据绩效表现发放福利津贴并进行面谈，以改进员工工作中的不足。
在建立起科学的绩效管理之后，根据不同的岗位，设计薪酬福利待遇等级，实行绩效工资加提成，让员工干起来有动力。除了工资待遇奖励外，还应增加非物质奖励激励，例如升职机会，逢年过节的话语关怀，评奖评优等。这样双管齐下，让酒店里的员工提升自己的存在感，从被动变主动，从不爱干到爱干，这样就能大大降低人员流失的可能性。
42基于客人角度
BSC理论中的客人角度指的是公司的客户和顾客，而我们在前一章也讨论过，酒店业中，我们应当坚持“以人为本”的原则，不但要善待来酒店进行消费的客人，首先我们更要善待酒店自己的员工，这样员工才能善待顾客。
所以基于客人角度，我省星级酒店应该做好两点，以降低员工流失率：一是定期了解员工需求。有这样一则寓言：有一把结实的大锁锁在一扇大铁门上，一根铁杆想法设法想撬开这把锁，但是大锁始终无动于衷。这时候，小巧的钥匙来了，轻轻锁眼中，一转，锁就开了。铁杆急了，问：“为什么我这么结实的铁杆撬不开，你一把小小的钥匙一下就打开了呢？”钥匙回答说“因为我最了解钥匙的心”。酒店的管理人员要做到将心比心，多与员工沟通，了解员工需要什么，也就是做那把“钥匙”，能了解员工的心，知道员工的需求，才能给予关爱，才能稳定员工的心，使员工能够踏实地工作。二是重视员工满意度调查。员工流失的很大一个原因就是员工满意度不高。而我省很多星级酒店也都有误区，认为做员工满意度调查是无用功。其实不然，等员工提出辞职，再去了解他们为什么辞职，有哪些不满已经为时过晚。平时，酒店的管理人员就应制订相应的工作计划去进行员工满意度的调研，从而了解员工的思想动态，做到发现问题及时解决问题，留住员工。
43基于学习与成长角度
培训是一种人力资本投资，所以岗位培训也必定会为员工带来人力资本收益，所以，它既是提高酒店员工技能的重要手段，也是企业福利的一种形式，对于留住员工发挥着重大的作用。岗位培训对酒店的发展来说，起到了举足轻重的作用。
我省的星级酒店目前在培训方面还有许多欠缺，应从以下几方面进行改进：一是重视岗前培训。岗前培训是最不可小觑的，许多酒店只进行短短的1～3天入职培训就草草结束了岗前培训，这样反而起不到作用。致使许多新人不适应新的工作岗位，入职不久便要离职。除了获得专业技能之外，岗前培训的重要性还在于它能帮助入职的新人熟悉环境，消除陌生感，从而帮助新进职员快速融入酒店的大氛围中，可以起到稳定军心的作用。二是分层次培训。对员工的培训必须分岗位、分层次，否则所有员工都混在一起培训，没有针对性，培训很难起到效果。例如，对管理层员工单独培训，注重理论上的培训，而对于客房、餐饮、服务部则需更注重实践。因此在培训师的选择上需谨慎，找对口的培训师进行培训很重要。三是多手段激励。我省的星级酒店员工素质普遍偏低，对培训的重要性认识度偏度，他们意识不到酒店培训的重要性，所以总是能省就省，导致领导采取逼迫的手段。为了改善这样的恶性局面，酒店应该采取多种多样的激励手段，例如将培训出勤和考核成绩纳入到绩效考核中，对培训中表现突出的员工予以奖励等，这样员工就会从被动变主动，积极参与到培训当中来，同时也提高了他们对酒店的认可度，从一定程度上可以帮助降低员工流失率。
44基于内部流程角度
从内部管理流程的角度，我省星级酒店有两点需要加强：一是加强企业内部沟通。沟通是拉近人与人之间距离的最好办法。而在星级酒店的人力资源管理中，沟通尤为重要。上级与下级之间、员工与员工之间需要建立有效的沟通机制，让员工敢于张嘴，敢于提出自己的意见，例如每周设一对一的上下级面谈以及员工之间的联谊会，拉近员工之间的关系等。二是加强企业文化建设。酒店文化是企业灵魂的具体化，是企业的核心价值，激励员工的思想，也是酒店做大做强的必备因素。酒店文化首先应以人为本，将员工放在酒店发展的核心地位，尊重员工才能获得员工的尊重，卖力为企业工作。其次是酒店的团队建设，企业的人力资源讲究一个梯度，从上到下，组织结构应该是严谨的，这就要给员工树立一个思想，就是每一个位员工都是企业的一分子，每位员工的共同努力才能造就企业的发展和前进。只有这样的企业文化，才能招收、培养和留住员工，得以长足的发展。
5结论
现代酒店业的竞争归根到底就是人才的竞争，人员的流失是对酒店业巨大的威胁，所以在辽宁省的旅游业和星级酒店业蓬勃发展之际，应更加重视人员流失的问题，采取切实有效的方法阻止人员的流失，分别从客人角度、财务角度、学习与成长角度与公司内部流程角度全方位考量我省酒店人员流失问题，从人力资源战略的角度去改善人员流失的问题，促使我省酒店业长足发展。
参考文献：
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