培训考核目的(收集5篇)

培训考核目的篇1

一、管理理念新

企业求生存发展，必须充分挖掘人才潜力，职工培训是提高企业核心竞争力的一项战略性活动。企业职工培训紧密围绕公司发展目标，以科学发展观和人才观为指导，以服务企业和员工共同发展为宗旨，倡导“终身培训”和“持续提高”理念，以优化流程为核心，以机制建设做支撑，以整合资源为保障，以精益化管理全面提高企业培训质量及效益。

二、管理策略实

1.全员培训与重点培训相结合：开展覆盖全体、分级分类的全员培训，强化对高层次重点紧缺人才的培养。

2.学用一致和按需培训相结合：根据企业发展对员工成长的要求，确定培训项目、培训内容和培训形式，增强培训针对性和有效性。

3.统筹规划与分级实施相结合：加强对培训工作的统筹规划和统一安排，发挥三级培训网络的积极性和创造性，在统一考核评价标准控制下由各单位因地制宜、有的放矢地分层分级实施现场培训。

4.优化配置和资源共享相结合：推进企业教育培训资源的优化整合，实现资源共享，降低培训成本，提高质量和效益。

5.目标与责任相结合：建立有效的激励约束机制，将年度培训目标及竞赛调考项目层层分解，使各级领导、单位和员工明确承担的责任；各单位行政正职对全员培训负领导责任；各单位分管领导承担全员培训组织责任；员工对参与培训的态度及培训结果应用负责；安全生产和服务质量事故责任分析将责任追究延伸到培训管理各细节。

6.薪酬驱动和员工职业成长相结合：建立薪酬标准考核机制，将培训结果与员工岗位挂钩；强化竞争上岗、专家管理，健全人才队伍建设与管理的长效机制，为员工成才开辟通道、通过基于员工职业教育及岗位培训的职业生涯管理，激励和引导全员积极参加培训、努力提高自身素质。

三、需求分析细

分析企业发展战略，提炼人力资源发展规划，根据企业定员标准结合实际，确定岗位能力胜任模型，根据岗位能力胜任模型设计员工能力测评工具并对员工能力进行测评，根据员工能力测评数据及绩效考核中提炼的岗位能力项，制订培训需求调查方案，深入共性及个性培训需求调查，将调查结果分析后形成培训需求说明书，提出下年度培训项目申请，明确培训对象、内容、目的、时间、规模、方式、师资、地点及费用等项目。

四、管理目标精

以服务企业和员工共同发展为宗旨，以培训项目化管理实现精益化，强化全员培训及重点项目培训，全面提高竞培训效益，努力打造一支结构合理、技能过硬、素质优良的岗位能手和业务骨干队伍。根据企业实际，专业管理的指标体系分为同业对标、专业管理指标及辅助指标，并将目标进行量化。

五、管理流程优

健全培训项目管理、考核、评价等各项管理制度，对具体的培训项目精心策划，培训项目负责人认真编制培训项目实施计划书和培训课程大纲，由企业培训部门负责人审定后发举办培训项目通知。培训项目实施前，确定培训日程安排，明确培训方式、落实培训师资、准备培训设施设备、制定学员守则等，培训项目负责人全程跟班管理，形成培训班教学日志。

六、资源保障强

为了保证企业全员培训工作的顺利开展，健全企业、各单位、生产单位班组三级培训网络系统，明确职责、目标及要求。增加培训经费保障，建立企业培训基地，加强企业复合型教师队伍培养，制定复合型培训师管理办法，建立培训师的选拔、培养流程，加强复合型教师的选拔培养。

七、评价考核严

培训时间在5天以上的要建立学员学习情况反馈制度，及时向学员所在单位反馈学员参加培训情况，形成学员培训情况反馈表，培训项目实施后进行培训效果评估，并形成培训学员登记表及培训项目反应评估和改进意见书。对各单位的培训计划及培训效果考核分为周跟踪、月考核、季度绩效考核、年度培训整体考核。企业培训管理部门每月对各单位培训计划执行情况进行检查总结，每季度按照职工培训考核管理办法制订奖惩方案，将培训效果纳入企业绩效考核，将培训考核结果与工资及福利挂钩，强化培训效果。

八、结果应用深

培训考核目的篇2

[关键词]技能培训；考核；专业素质

[中图分类号]R47[文献标识码]B[文章编号]1005-0515（2012）-02-191-01

近年来，患者对医疗服务需求不断增加，加强护理人员技能操作培训，提高护理人员技术水平的重要性正日益凸显出来，护士没有过硬的技术水平和丰富的理论知识，仅靠服务态度好，是无法满足患者需求的，只有通过提高护士的综合素质，使护士以良好的职业素养和高质量的护理服务，才能让病人满意让社会满意。调查显示，新毕业的护士对技能操作的掌握与临床护理工作的需求有很大的差距，技能操作讲究的是实践性，护士只有在不断的培训及实践中，技术水平才能稳步提高，我院在护士技能培训的过程中，重视对培训模式的思考和探索，尝试进行分层次培训改革，取得一定成效，现介绍如下：

1对象与方法

1.1对象我院共有护士284名，其中副主任护师18人，占护士总数的6%；主管护师50人，占护士总数的17.6%；护师67人，占护士总数的23.6%；护士81人，占护士总数的28.5%；护理员68人，占护士总数的24%，培训对象以护师、护士、护理员为主。

1.2方法

1.2.1学时每月设12学时进行培训。

1.2.2培训老师及培训对象培训老师为参加过全区岗位技能竞赛统一培训的技能操作能手，培训对象为全院18个科室，每科2名动手能力强的护理骨干。

1.2.3培训内容及方式(1)培训内容：培训内容以《临床基础护理技术规范及考核标准》为主，通过规范的护理岗位技能操作培训，以规范临床护理操作为目标，以贴近临床为原则，共拟定了41项操作作为培训项目，制订培训计划，统一培训标准，提高护士专业技术水平。(2)培训方式：以全院18个科室，每科1-2名接受能力好、动手能力强的护理骨干作为培训对象，于每月中旬全面落实培训计划，通过对培训人员全面规范培训，培训人员回科室培训科室人员的分层培训，以点带面，达到全院操作标准统一规范，全员技能操作稳步提高的目的。

1.2.4考核每月中旬结束一次培训，护理部组织考核人员，按照具体评分标准对该操作项目进行考核，培训人员考核合格后，回科室培训科室人员，月底对全院人员进行考核，考核结束后组织培训老师进行分析汇总。例如：我院第三季度技术操作考试，考试内容为：吸氧法、经鼻/口腔吸痰法、双人心肺复苏术、大量不保留灌肠法、患者约束法，面部清洁和洗头、足部清洁7项操作项目，考试采取抽签的方式，每人考2项取平均成绩记入综合成绩，考核中强调操作技能的标准性和理论与操作的结合性，操作过程中注重关爱病人、保护病人及护患沟通技巧，注重人文关怀理念的灌输及护士礼仪的规范。

2结果考试成绩：参加技能培训人员共计30人，考试平均分97.6分，合格率100%，见表1。全院参加考试人211人，考试平均分95.2，合格率100%，见表2。

表1技能培训人员考试成绩汇总表

表2全院各职称人员考试成绩汇总表

3体会

3.1针对护理工作特点进行分层次技能培训护理技能操作注重的是实践性，医院对护士进行分层次培训，是根据科室病人多，护士工作繁忙，不能完全脱产进行集中培训的特点进行的改进，通过合理的培训计划，培训才能达到事半功倍的效果，针对低年资护士刚踏上工作岗位，理论与实践未能完全结合，接受力强的特点开展分层次技能培训，使她们在今后的工作中养成良好的行为习惯，在具体操作中能够掌握操作要点，动作流畅，并对突况有相应的应急应变能力，把护理理论知识融合到实践中，结合具体操作进行有针对性的培训，可进一步的加深她们对该项操作的理解。

3.2科学合理的安排培训及考核是提高护士技术操作水平的有力保证首先强调理论知识与实践有机的结合起来，可以在操作考核中评价理论知识的具体运用情况，关注护士在技能训练过程中的训练效果与表现，使各项操作向规范化、流程化靠拢。

总之，护理技能操作是护士从事护理工作的必备条件和基本功，护理技术操作能力的高低，直接影响着护理工作质量，护士要认识到良好的专业技术水平在工作中的重要性，因此，在医院开展专业技能培训，即是护理工作发展的需求，也是护士自我提高的需求，这就需要我们不断的去探索更加合理有效的培训方式，以适应临床工作的需要。

参考文献

[1]曹梅娟,姜安丽.改革护理技术操作考核标准的探讨[J].护理杂志,2006,22(1):89-90.

[2]吴水琴,姜文莉.《护理学基础》操作技能考核模式改革的效果评价[J].护理研究,2006,20(5):1207-1208.

培训考核目的篇3

摘要进入二十一世纪以来，人力资源在企业发展过程中的价值不断提升，企业员工培训工作业已成为企业发展中比不可少的工作环节之一。企业员工培训工作能够全面提升员工的岗位技能与综合能力水平，充分激发员工的工作积极性，将员工的个体价值企业利益紧密的联系起来，实现企业与员工个人发展的双赢目的。基于绩效的企业员工培训管理考核机制是通过合理的评价方法对员工的在培训环节的表现进行考核的管理模式，其作用在于能够将通过绩效结果提升员工投入培训工作的热情，在培训环节中有效获取相应知识与方法，更好的提升自身价值。现阶段，飞速发展的经济水平对企业建立员工培训管理考核机制提出了更高的要求，需要行业工作者们加以深入的研究分析，提出针对性的优化策略，全面提升员工绩效。

关键词培训管理考核机制绩效管理

一、企业员工培训管理考核工作中存在的主要问题

（一）培训管理考核体系不完善

企业员工的培训工作应与企业发展规划相适应，结合短期与长期生产经营目标制定相应的人员培训方案，以此提升人才队伍的综合素质，适应企业发展的现实需求。但当前部分企业的培训工作缺乏系统性的规划管理，与企业发展规划的结合不够紧密，管理者对待培训的态度较为随意，仅仅将培训看做一项周期性的固定项目，在培训方向与内容设置方面缺乏战略层面的考量。就培训管理考核体系的构建而言，培训考核目标的制定多为短期目标，缺乏长期的连续性知识能力体系构建方法，各阶段培训工作难以形成联系，无法形成系统性的流程化管理。另外，部分企业内部为能针对培训管理工作设置专职部门，培训管理责任不明，难以开展有效的考核与管理。

（二）员工培训以内部培训为主，师资力量相对薄弱

在当前的企业培训工作中，内部培训是主要的工作形式。就培训工作开展的灵活性而言，内部培训具有较为明显的优点，培训由企业内部人员负责，管理者与员工相互熟悉了解，培训内容也能与企业工作实际情况相贴近。但内部培训也存在一定的不足之处，制约着企业培训管理考核工作的进行。就培训内容与方法而言，内部培训由企业内部人士组织进行，培训工作的专业程度不高，在资料准备方面存在部分信息不全面的问题，对于行业发展与岗位技能知识的培训具有一定的局限性，行业前瞻性不足，培训人员讲解技巧往往不如外部培训专业人士，师资力量相对薄弱。

（三）培训管理效果评估科学性不足

企业员工培训管理考核评价工作是保证培训效果的重要手段，同时也优化改进后续培训工作的基础条件。在当前的企业培训考核评价过程中，部分企业对于考核评价指标体系的选择不够全面准确，不能真正反映员工通过培训获得的相应能力提升，培训考核往往仅以培训考试结果为依据，缺乏过程性指标的选取，也未能有效的对员工培训结束后岗位工作中的变化与提升进行跟踪调查，培训评价与实际工作相脱离。同时，培训效果评估环节对于数据的挖掘分析不够深入，不能对培训评价结果进行有效的收集整理，借助数据分析技术获得量化性的培训反馈，准确把握培训工作中要点、难点以及实效点等关键部分，难以对企业员工培训工作进行更为精细化的管理，浪费了企业宝贵的培训资源。

二、通过企业培训管理考核机制提升员工绩效的策略

（一）构建基于绩效的培训管理体系

企业在构建培训管理体系的过程中，基于绩效的考核机制选择应兼顾培训效果与员工的认可度，应通过绩效考核机制充分激发员工的培训投入度，全面提升培训工作的复合化作用，促进员工的岗位知识技能、专业素养以及职业道德等方面要素的全面提升。培训管理绩效考核体系，应与企业经济发展与企业文化建设向适应，能够适应企业短期与长期经营发展目标的实现。基于绩效的培训管理体系其关键环节在于对员工个人发展需求的满足，当企业员工具有较强的进取性的条件下，培训工作与绩效考核将会为员工提供循环式的提升与激励作用。因此，在基于绩效的培训管理体系中，应强调激励的作用，定期组织培训先进集体和个人评选工作，在企业内部营造良好的培训绩效考核氛围，让员工更为积极主动的投入到培训工作当中来。

（二）展开基于绩效的培训需求分析

基于绩效的培训需求分析应与企业战略目标相结合，逐步细化成为员工培训过程中各项细部指标的达成，以此确定具体的培训需求，有针对性的在企业内部各部门间开展培训工作。培训需求分析过程中，首先是发掘出企业为实现业务目标而必须要做到的理想岗位绩效，然后是构建绩效模型。培训管理人员应该将教学结果量化与绩效评价体系相结合，将书面的教学目标进行分类，而且直接地或间接地与工作要求联系在一起。培训目标绩效成分所描述的是学员工作的熟练程度，绩效成分应当包含培训过程中员工的活动或行为特征，及其对后续工作的实际提高效果，同时应能够有效衡量学员能力水平，以及适应未来企业发展需求的能力等。

（三）确立基于绩效的培训课程设计与开发

课程体系包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析等。一个相对完善的员工培训课程内容应包括以下主要内容：培训指导与导入资料，主要为学员指南或记事一览表等；培训授课内容，主要为讲义和辅助材料等教学材料；培训效果测试材料，主要为培训前测试、进展测试和事后测试等；培训讲师指南，主要是相应培训过程与培训目标达成情况的记录性资料。

上述课程内容的设计与开发过程中，不仅要关注知识与方法的传授，更要关注训练实践，其重点在于改变习惯，改变员工在实际工作环境中的思维习惯和行为习惯，要认真设计学完之后如何改变行为习惯和思维习惯，如何能够让学员反复练习，如何训练那些与组织绩效相关的习惯。

（四）建立基于绩效的培训效果评估机制

绩效评估模型中每一个环节都有自己的评估指标，这些指标共同构成培训评估的指标体系。培训前的评估指标体系包括：培训需求的定位、培训模式的选择、培训方案的完善、培训师的资力、场所是否适宜等。过程指标体系包括：培训方法的应用、培训工具、培训师与学员的互动、气氛等。课程结束评估指标体系包括：学员感受、收获、应用和业绩等。评估不能止步于走过场和评估程序本身，更重要的是要从评估结果中寻找企业的优势和不足，使企业的员工培训能够得到持续的改进。最后还要将培训的结果及时向企业决策层、各部门和员工个人进行反馈，并将培训的有效性切实与企业管理层和员工个人的业绩联系起来，进行适当的激励，鼓励培训中的各个主体积极改善培训的效果。

三、结语

综上所述，企业建立员工培训管理考核机制是一项科学而系统的工作，对于企业优化自身生产经营流程，发掘人力资源价值，提升人才队伍建设水平有这着重要的作用与意义。企业应将建立员工培训管理考核机制的实践探索重点放在构建基于绩效的培训管理体系、展开基于绩效的培训需求分析、确立基于绩效的培训课程设计与开发以及建立基于绩效的培训效果评估机制等环节之上，结合企业自身发展规划制定有效的绩效考核方案，提升培训工作的实际效果。

参考文献：

[1]覃珠瑜.在培训管理中应用绩效考核的探讨[J].东方企业文化，2013.02.

[2]王硕.培训管理中绩效考核应用探讨[J].科技经济导刊，2016.03.

[3]刘晓铁.在人力资源培训管理中应用绩效考核的价值分析[J].劳动保障世界，2015.S1.

培训考核目的篇4

论文摘要：知识经济时代，人力资源管理在企业管理中处于战略地位，但其中存在许多风险，特别是全球经济一体化加速，人力资源管理越来越复杂，人力资源管理风险随之增加。文章分析了招聘、培训、绩效考核方面的风险及相应的对策。

人力资源管理风险是指在企业管理过程中产生的，由于人力资源管理问题，而导致的企业经营管理损失和企业经营偏离预定目标的可能性。人力资源作为企业的核心资源，相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响，使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离。人力资源风险存在于整个人力资源管理过程中，因此，正视人力资源管理中的风险问题，在人力资资源管理中树立风险意识，积极探索人力资源管理中的风险管理模式，对于识别和防范风险，提高人力资源管理的效能，增强企业核心竞争力，具有极其重要的现实意义。

一、人力资源管理中存在的风险

（一）招聘环节风险

由招聘双方共同的因素引起的风险主要存在于甄选环节，招聘队伍在组建中使用了不合格的招聘工作人员，就很难保证被招聘者合格。如果企业招聘工作没有做好准备，会使招聘进来的人员数量、质量和结构不符合企业发展的要求，造成招聘人员不足、过剩或结构失调，从而给企业造成损失；筛选和测试方法选择错误，操作不当，有可能造成招聘不符合企业要求且不能胜任工作的员工；招聘策略和信息渠道选择错误，有可能招不到合适的员工，还会增加招聘成本，影响企业正常运转。

有些招聘者不是从有利于企业的目的出发，而是从自身的相关利益考虑，选择那些和自己有关联的人，影响企业招聘的公正性；也有的求职者为了获取职位，可能会采取多种手段，向企业传递一些利己的虚假信息，影响企业对求职者的正确判断。如若招聘尚未与前一用人单位解除劳动合同的劳动者，或者负有履行竞业禁止协议义务的劳动者，造成双重劳动关系。

另外，多数求职者会同时到几个单位应聘，如果录用不及时，求职者很有可能被别的用人单位抢先录用，造成前功尽弃。

（二）培训环节风险

在企业的所有投资中，人力资源培训的投资是最经济、最合算的，也是风险最大的。

1.培训观念风险。观念风险指的是由于高层领导或者受训员工对培训没有正确的认识和定位而可能对企业造成损失的可能性，如有些领导认为“培训会增加企业的运营成本”，“培训会使更多的员工跳槽，不仅造成人才流失，投资收不回来，而且还培养了竞争对手”等等都属于错误的培训观念，这些无疑会影响培训的效果。作为直接参与人的受训员工，他们对培训的认知及参与态度也直接影响着培训的成败。例如，受训员工认为培训是摆花架子，搞形式主义，因而不能正确对待培训，导致培训流于形式，就会使培训目标不能实现，培训不出所需人才。

2.培训技术风险。培训技术风险是指在培训需求分析，制定培训计划、风险评价及培训实施过程中，因不能结合企业发展规划、人力资源战略规划与阶段性工作重点，制定合理的培训计划可能对企业造成的损失。在具体培训项目上，有些企业由于培训需求不明确，培训需求调查不深入，没有与企业远期、近期目标结合起来，企业没有明确的素质模型或岗位需求，培训没有与员工的需求相结合，培训内容选择、形式选择、培训师选择偏离真正需要，培训缺乏针对性，达不到预期目的，因而也就不可能达到有效的培训效果。

（三）绩效考核风险

1.企业战略目标发生调整，导致原有绩效考评体系失衡。传统的绩效考评一般是用目标管理的方法、考评量表评分法、测评法进行考评，也就是考评“人们把事情做得如何”、“人们怎样做事情”、“人们能不能做事情”，而分别得到对被考评人的结果、行为和能力的认知。在企业实施战略调整，并在一定的周期进行考评时，正确地建立考评体系是将考评体系与战略进行有机的结合，人们一直认为这个过程是正确的；但是，现在，大量的资料表明在战略实施的过程中，战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。于是，战略实施给绩效考评带来了一定的风险。

2.考评不当，可能会导致优秀人才流失。在绩效考核管理体系中，人员分类是一项十分重要的内容。依据二八法则，一个组织中优秀的人才只占全体员工的20％。由于优秀人才的观念比常人超前、技能比别人强、效率比大多数人高、目标也比较远大，而一般的考评体系是为适合多数人而设计存在的，所以它对优秀人才会是一种伤害，打击他们的工作积极性，容易造成优秀人才离职。

3.绩效考评要素容易引发内部冲突。组织行为学把组织中的冲突归纳为个体内部的冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突四种基本种类，无论冲突的形式是什么，它的本质是不相容，绩效考评的每个素要都可能带来和加剧以上四种冲突，调查显示绩效考评最容易引起的冲突就是情感冲突，甚至只要考评就不可能避免，只能在重视的同时降低其风险。

二、控制人力资源管理风险的对策

（一）建立规范化的招聘流程

首先，为了消除招聘工作分析的不准确性，应采用风险预防策略。一方面要通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和对人员的要求，另一方面是招聘人员要经常参加各部门的业务会议，以了解其需求。还要慎重选择招聘人员，认真把关，尽量减少人为风险。

其次，为了达到足够的应征人数，需选择合适的招聘方式，一般来说企业招聘员工的方式主要有以下几种：广告，员工推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等，但通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看，员工可以背叛企业，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入企业的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素，这是非常奇怪的一种现象，但是这种方式在挽留员工方面确有很大作用。

再者，企业在招聘时，要主动获取求职者的信息，促使求职者传递更多有价值的真实信息。特别要注意除新参加工作的劳动者外，一定要查验其终止、解除劳动合同以及保密竞业协议等方面的书面证明，方可与其签订劳动合同，建立劳动关系。

还要特别注意的是在招聘技术或业务核心人员时，招聘企业要及时招聘录用通知，避免因工作拖沓而影响录用。

（二）建立完善的培训制度和培训程序

1.转变观念明确培训目标。企业管理者要从企业的长远利益出发，加强各级管理者及一线员工的培训。企业的培训不能跟着潮流走，要使培训有效，就必须符合企业发展战略，要对培训需求进行分析，明确培训目标。要做好培训需求分析，首先要全面客观地收集培训需求信息，得到培训信息之后就要对培训需求进行分析，包括企业的发展战略和员工的个人信息，只有同时兼顾好这两个方面，才能使培训成功，使企业受益。

2.制定与实施培训计划。制定周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效益，企业要根据自身发展战略和人力资源的总体培训计划，确定企业培训的总体目标，并将其分解成若干分目标，再根据分目标的要求，制定培训项目计划，分别轻重缓急，配以相应的人力、物力和财力，并确保计划的贯彻与落实。

3.注重培训手段与方法。为了确保培训效果的转化，可以采取以下办法：（1）过度学习，在培训后仍让受训者进行一定的练习，以提高未来保留和转化的程度；（2）将培训内容和工作相结合，让受训者在培训课程结束后回到岗位时能把培训学习到的新技能运用到工作实践中；（3）将培训分为几个阶段，分阶段让受训者将所学运用到工作中，并与其他受训者分享经验与教训；（4）在培训后，对培训进行考核，并将培训结果充分应用到员工的晋升、激励中。

对于企业来说，培训能使员工素质提高，能力增强，掌握实用有效地知识技能，这是员工立足工作的根本，是员工继续发展的基础。通过卓有成效的培训，最大限度地促进员工知识交流和更新，使员工整体素质及能力得到提高，取得最大的赢利。在员工赢利的同时，实现促进管理，增加效益，推动企业发展的目标，最终实现企业、个人“双赢”的良好局面。

（三）建立有效的绩效考评系统

1.完善制度，加强沟通。从企业的战略目标出发，建立系统有效的绩效评估体系。实施绩效考核要认真制定各项考核指标，制定详细的岗位说明书，逐步形成以细化、量化员工个人考核为核心的绩效管理机制，并且要事先同员工沟通交流，争取达成共识，同时为了减少纠纷，必须制定书面的绩效考核指标书或者相应的文件。在此基础上，绩效考核实际上成了员工履行约定的过程，可以减少很多纠纷，对于员工本人也可以做到心中有数。

2.明确绩效考核定位。绩效目标与指标的设定要以企业战略为依据，目的就是要把企业战略目标落到实处。绩效考核的定位就是绩效考核的目标与方向，做好绩效考评，必须首先明确其目标，实现规范化、科学化管理。绩效考核的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略；绩效考核的目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

3.全面、完整实施绩效考核。绩效考核方案的切实有效对绩效考核的实施起着至关重要的作用。因此，在实施绩效考核之前，必须认真细致地研究理论方法，并依据绩效考核的目标任务，设计系统化的绩效考核流程。首先，把企业目标进行分解，细化形成部门目标，然后基于各岗位职能、职责和部门绩效指标，确定企业每个员工的关键绩效指标，将个人绩效同部门绩效挂钩。同时，绩效评估体系一定要完整全面，要做到公开、公正、公平。第二，为企业的核心员工提供特定培训，使他们对企业的贡献及价值得到充分的肯定和评价，激发优秀人才的创造性。第三，对绩效评估体系既要监督又要评价，即采取一系列相关的措施，以保证每次评估都得以及时有效实施、计划得到落实，通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价整个绩效考核过程。

近几年来，随着市场竞争的加剧，企业的人力资源管理和企业的风险管理显得越来越重要，以至于重多企业都把其放在优先考虑的位置上。企业如果想不断提高人力资源的管理水平，就应从人力资源管理的风险入手，识别人力资源管理所存在的风险，做好风险应对，实现企业人力资源的效用最大化，进而促进企业经营生产目标的实现。

参考文献：

1.底笑玉.管理与财富MANAGEMEENTANDFORTUNE，人力资源管理风险控制研究，2008（12）

培训考核目的篇5

关键词：公务员培训培训激励机制构建

现代社会政治、经济、科技的发展变化对公共部门人力资源管理的要求越来越高，公务员要适应并胜任当前和未来政府管理的要求，仅依赖学历教育和工作后的业余自学及实践探索远远不够，因而国家特别注重公务员培训。培训必须能够增强公务员的职业竞争能力，为其职业发展过程中提供机会，并通过培训这一手段，激励公务员更加适应政府要求，实现双赢。但随着中国公共事业管理改革持续推进，我国公务员培训激励机制问题日益显露，急需深入研究。本文结合当前我国公务员培训机制的现状，对公务员培训机制中存在的种种问题进行分析，提出基于激励机制的培训变革策略，努力提高培训激励的实用性，充分发挥培训机制在提升公务员队伍素质、调动公务员积极性方面的作用。

一、公务员培训机制现状

经过近几年的发展，国家公务员的培训工作在培训规模、培训内容等方面，都取得了显著的成效。目前我国公务员培训机制现状主要表现为以下几点：

（一）公务员培训规模明显扩大，培训内容更加切合实际

据不完全统计，10多年以来，我国开展各类公务员培训超过2000多万人次。尤其是最近几年，公务员培训的参训率不断攀升，每年大约有200多万人次参加培训。公务员初任培训率基本达到100%，对口培训骨干公务员7100余人次，公务员法律法规轮训600多万人次，培训人事干部10万余人次。

近几年来，我国公务员培训工作一直围绕党和政府的中心工作进行，有效保障了中央各项路线、方针、政策的贯彻落实。例如在全国范围内公务员中开展对于世贸组织的基本知识培训，以提高政府应对外来挑战的能力；在公务员队伍中开展电子政务与数字化信息化等内容的培训，以推动国民经济的发展；在有关政府部门有效推进关于公共管理硕士专业的学习教育，以提高政府行政管理水平的专业性。

（二）公务员培训方法不断创新，培训体系逐步建立

我国公务员培训方法有所创新：一是20世纪80年代的干部培训，普遍沿用了高等教育的灌输式教育模式；二是20世纪90年代公务员制度实施后，教学模式逐步摆脱了体系式方法而形成了以专题讲座为主的研究式教学模式；三是2000年以来，案例式等现代培训方法逐渐被采用。

近10年来，行政学院、各级党校和其他干部学院正成为我国公务员培训的主要阵地，在公务员培训工作中肩负着重要的任务。与此同时，各部门还建立了自己的政府干部培训中心，这些中心在公务员培训工作方面发挥着重要的作用。这样，一个全方位、多层次的公务员培训体系正在逐步建立。

（三）公务员培训选择余地较少，缺乏专职培训管理干部

在现实的公务员培训过程中，全国范围内的公务员培训除了学习培训所规定的公共和专业必修课之外，选修课的开设还没有提到议事日程上来，公务员对于参加何种培训学习的选择余地较小，难以满足那些素质高和求知欲强的公务员的需要。

在实际工作中，很多地方部门一般没有专职培训的管理干部进行培训工作，基本都是由人事干部兼任，甚至有的单位和部门没有设置培训综合管理部门，需要时，就临时从其他部门抽调人员组成。

二、存在的问题与原因分析

随着知识经济和信息社会的发展，对我国政府来说，若将培训作为一种激励手段，使公务员在获得自身需求的同时，能够更好的为政府和社会服务，还需对现有的培训激励机制进行完善。目前我国公务员培训的激励机制存在以下问题：

（一）培训工作与职位任用脱节，公务员参与动机不明确

培训的最终目的是要把公务员所应具备的工作行为与培训内容联系起来，公务员在培训期间的学习情况，将作为任职和晋升方面的重要依据之一。但是在实际培训过程中，公务员的培训工作与职位任用相结合作为约束性条件，很难得到落实。是否参加培训并没有作为公务员任用的必要条件之一。

公务员的参训动机研究对于搞好公务员培训工作也同等重要。制定培训制度时，不仅要规定应该参加培训的群体、参加何种类型的培训、培训的时间地点要求以外，还应规定按照要求去做，与不按照要求去做的不同结果。只有履行这种硬性规定，才能促使公务员激发更高的积极性来保住现有岗位，引发参训动机，在参加培训的过程中通过努力达到新的目标。但现行的培训制度没有充分明确公务员参训动机，不能对公务员起到良好的激励作用。

（二）培训课程与内容缺乏针对性，考核体系不健全

现实状况中公务员培训流于形式，以应付上级行政指令为目的，对公务员个人发展并没有实质性的帮助。同时，在培训课程设置上，现有的培训课程对工作方法、工作内容及对胜任工作所需知识、技能和特征等的描述不详尽，公务员培训内容缺乏依据。

通过参加培训，公务员所取得相应的成绩应与组织奖励相挂钩。但是培训成绩的取得，还需要进行培训考核。目前我国公务员培训考核体系不健全，首先，培训考核缺乏严肃的考试纪律，还普遍存在着作弊过关、人情买卖的考核现象。其次，我国公务员培训考核标准模糊，并没有将考核目标转化为具体的、量化的科学的标准体系，在进行考核时大都采用了笼统的评价方式。最后，考核方式方面，我国公务员培训考核过于注重对公务员学习效果的直接考察，对公务员参加培训后工作行为的考核有待加强。

（三）培训制度落实不理想，奖励公平不完善

我国公务员培训制度落实情况不理想，主要表现在：首先，培训需求分析对个体差异重视不足。中国政府部门过于重视组织的需求分析，侧重人力资源培训与开发服从于政府部门的发展目标；而对职位差异与个体差异的忽视，造成了对职位能力需求和公务员自身能力状况分析相对不足。其次，培训结果评估不完善。目前，中国公务员培训质量评估体系仅侧重于对公务员的学习成果进行直接考察，从而忽视了对公务员参加培训后工作行为的考核，没有真正起到验证培训效果的目的。

目前我国公务员认为对于培训奖励的公平感愈强，或者培训的价值越大，公务员参与工作的积极性与从工作中获得的满足感就越强。就奖励公平的角度来看，要使奖励公平合理，既要使培训和使用真正结合起来，也需要政府部门建立科学完善的人力资源管理体系。但从我国公务员培训实际情况来看，公务员培训与奖励脱节严重，培训结果与晋升的联系并不紧密，大大削弱了公务员参加培训的动力，奖励公平需进一步完善。

三、对策与建议——构建公务员培训激励机制

在现代管理理论中，所谓激励便是要处理对象的需要、动机、目标和行为四者之间的相互关系，因而在公务培训过程中如何调动公务员的积极性，激发其参与热情是人力资源管理过程中至关重要的主题，同时也是提高培训工作质量和效果的关键，而最大限度激发公务员的主动性和积极性，需要建立一个科学的、完整的培训激励机制。具体而言，这种机制主要从以下几个方面进行构建：

（一）培训内容激励

要使培训成为激励，首先是要合理设计受训者与培训内容的关系。据马斯洛的需要层次理论，以及奥德弗的ERG理论，公务员培训的内容应该满足受训者的成长发展的需要，并且能够使得受训者的参与动机能够实现，这种动机主要包括了受训者的期望和培训的效价。只有当培训的内容可以满足二者，才能使得受训者参与培训的热情与积极性被调动起来，从而产生提高培训效益的内在动力。

首先，做好公务员岗位描述与分析。政府部门必须科学地构建岗位分析，撰写清晰的岗位描述，对各个岗位的工作条件、目标和要求进行清晰的说明，尤其要明确岗位的工作胜任特征，使培训课程设置能够紧密围绕政府职能和中心工作及受训者的岗位要求。

其次，建立胜任特征模型，为培训内容提供依据。基于胜任力的培训内容与传统的培训内容具有很多不同之处，主要表现在：注重深层胜任特征，关注经验分析，放眼未来等几个方面。为了更好的在培训内容方面激励公务员，提高公务员参训的积极性和主动性，基于胜任特征的培训内容不仅涉及组织和培训者的现状，更为组织和培训者的未来指明方向，试图从胜任特征入手完善公务员培训内容，可以促使培训为政府战略更好地服务。

再次，通过需求调查建立科学的培训课程体系，努力提高培训激励的强度。科学、全面的需求调查是取得培训激励效果的前提，政府要充分运用各类激励因素来激发公务员的工作热情，这种激励手段首先需要保证受训者的“保健因素”还有满足“激励因素”，二者相互结合才能有效调动公务员的积极性，不断提高培训激励的强度。

（二）培训考核激励

培训激励机制的构建是一种动态的过程，上文主要是从培训的行为上进行激励机制的构建，本部分则主要侧重于培训结果的分析，即培训结果的考核激励。培训效果的激励，其主体是政府的主管部门，而客体则是受训对象。二者的目标是不相同的，因而关注的重点也不尽相同，对于考核的执行者政府而言其目标是为了部门的公务员素质的提升；对受训的公务员而言，其参加培训的目的是为了满足自身的需求。在实际操作中进行评估考核的方法多种多样，政府可以通过座谈会、访谈观察、面谈与问卷调查等方法，取得相关数据。通过培训考核进行激励，主管部门要做到以下几点：

首先要严格考核纪律。在培训考核中要严格实施考勤制度，在考核的程序上应建立严格的监督控制机制，对考核评估的结果进行监督审查。同时，若被考核者提出申诉，复议机制也需进一步完善。

其次要完善考核方式。对公务员培训考核要从两个方面来完善：一要丰富直接考察的方式，比如进行角色模拟、主管与客观相结合等方式进行考核。二要对公务员参加培训后一段时间内的工作行为进行考核，考察培训对受训者工作实际的影响。

再次要明确培训考核的评价标准。培训成果的考核指标主要包括公务员对所学技能和原理的掌握程度、对所学习培训项目的反应、公务员经过培训后在实际岗位工作中行为的改变等。政府部门在对公务员培训进行考核时，应根据培训内容的不同，科学合理的设置考核标准。

最后要确保培训考核激励价值的实现。对于培训效果的考核应与公务员的晋升和薪资待遇挂钩，对参加培训后能力提升快、工作业绩优异、培训考核优秀的公务员进行物质奖励，使公务员能够主动参加培训，从而持续地提高培训效果。

（三）培训方法激励

培训机制的构建除了需要从内容和结果评价上保证需要、动机和目标上满足激励机制的实施者与参与者，还需要从行为上有效的保证培训激励的有效实施。要选择合适有效的培训方法需要考虑培训的内容、培训目的、受训者自身特点以及政府已具备的培训资源等因素。

首先要重视在线培训体系的激励作用。相对于传统学习方式来说，在线培训或电子学习可以促进学习与工作的结合，有着没有疆界限制的优势。同时，政府为公务员学习设计多种培训途径与渠道，提供政府奖学金，建设网上学习政府、网上开放学府，从而形成在线培训的“e政府培训”模式，大大提高了培训的针对性和有效性，提升了公务员参与培训的积极性与主动性，起到了激励导向作用。

其次要重视非正式培训的作用。相比于正式培训，非正式培训在阶段划分、方式确定和成本绩效等方面更注重灵活性，在培训内容和方式选择上更具有针对性并有所创新。在当前环境下，我们应该与时俱进，大胆探索，改革公务员培训制度中不合理因素，结合自身情况，进一步明确培训目标、不断创新非正式培训方式，提高公务员自身对培训的认识程度，提升公务员参加培训的热情和积极性，使培训激励得到最有效发挥。

再次培训机构和教师要不断探索和总结有效的培训方法，比如通过互动式教学、情境模拟、案例分析、分组辩论赛等方式使受训公务员真正参与到培训环节中，亲身感受案例与情境带给自身的深度思考，从而体验到培训的重要性，加深对所学知识和技能的理解，从而提高公务员参与培训的积极性，享受培训的乐趣。

现代政府受制于传统的管理机制，在培训效果与激励机制的构建上达不到原有目标，人力资源也未能得到合理地开发。随着现代社会政治经济不断发展，政府体制改革的不断深入，公务员培训要应对国内形势、实现可持续发展，必须积极转变思想观念，更新管理体制，加大经费投入，主动对公务员培训进行变革，运用在线培训等方法实施全员培训，通过需求调查建立科学的培训课程体系，同时选择合适的时机与形式进行个性化培训，不断提升公务员培训激励机制的有效性，实现由传统培训向现代培训的转变。

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