绩效考核设计方案范例(12篇)
绩效考核设计方案范文1篇1
1引言
随着经济全球化的发展和对外开放的步伐加快,我国企业正面临着日趋激烈的全方位的市场、资金、技术、知识和人才竞争。然而,无论是哪种竞争,归根到底都是人才的竞争,是人力资源综合素质的竞争。人力资源作为生产要素,在企业和社会中已经成为企业创造超常效益和增值的最基本的源泉和动力。在人力资源管理各领域中,绩效管理是惟一具有总结性和承接性的工作,是人力资源管理与开发的核心,是最具系统性的评价工程。随着人力资源管理的不断发展,绩效管理逐渐成为人力资源管理的重要职能和企业获得竞争优势的关键所在。
2绩效管理的性质和特点
在人力资源管理中,绩效管理具有三种特性,即多因性、多维性和动态性。多因即内因和外因,内因是职工自身的主观因素,如员工自身素质和技能;外因是指客观环境,如形势和机会。绩效可以从多方面来考核的,针对性的选择侧重点,如:考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。绩效管理是可以动态变化的,考核员工的表现要注重长期性和持久性。
当今许多企业存在的典型问题就是:专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。绩效管理可以有效的解决这一问题,这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。现代化的社会进步迅速,环境复杂,不是任何一个人单打独斗便能成功,因此不赶快把下属培养好,可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能,部门绩效不好,主管便要下台。这不单单是培训的事情,更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识,不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后,制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工,并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明,必然会在企业中形成一种正义的风气,为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失,提高对企业的忠诚度。绩效管理可以稳定企业人才,有效的调动企业员工的积极性,为企业尽可能的创造有利价值。
3绩效管理策略
3.1绩效方案设计
绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统,他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈和绩效改善四个阶段所组成。
在拟订方案之前,首先明确企业发展战略,了解企业文化,明确了目标和方向以后,根据岗位说明书对企业进行岗位分析,定义绩效。
绩效考评是绩效管理系统的主体部分,表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中,选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。
将绩效考评的结果反馈给员工本人,即绩效反馈,是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度,其不足之处经过分析,便成为有针对性的企业培新的需求。
绩效改善既不仅要提高各级员工的素质,更重要的要通过员工素质的提高,促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。
3.2绩效管理计划的制定
绩效管理的主要目的是为了实现企业的经营目标。实施绩效管理,必须把握好旅游企业的环境、组织目标和企业人力资源的能力。以组织目标为依据制订出具体的绩效计划。传统的绩效管理中只制订了一个整体的绩效计划,没有进行具体的细化,缺乏有效的针对性,因此,在具体的绩效执行过程中往往会形成执行不力的情况出现。绩效计划是绩效管理实施的依据和指南,因此,我们所制订的绩效计划一定要有针对性和可行性。
绩效计划应考虑到员工的能力和潜力,适当予以人事配备,力求将合适的人安排在合适的岗位上。人才是企业发展的关键,企业人力资源绩效管理是人力资源管理的核心,它将企业的宏观发展与企业微观操作实践有效地衔接起来,并随着企业的发展而不断地进行动态的调整。
企业人力资源绩效管理复杂而完整的系统,它并不是一成不变的,是在不断循环,并需要在企业的实践发展中能动地改进和完善,即具有循环性和开放性。因此,我们在实施的过程中必须认识到绩效管理各个环节的紧密关联性绩效计划指导计划执行,绩效考核需充分收集绩效计划和绩效执行情况的信息,而绩效考核与评估指导着绩效的诊断和改进,同时它们又共同为下一轮的绩效计划制订提供依据。
3.3绩效管理考评
实现组织目标是绩效管理的宗旨,而绩效目标实现与否需要通过绩效考评来衡量,因此,绩效考评的客观性公正与考核的全面性就非常重要。在进行绩效考评的时候,必须建立严格规范的绩效考核体系,在绩效考核体系具体设计时应把企业的战略目标和绩效考核联系起来,把企业的发展和员工的进步结合起来,核心在于能够提升企业的竞争力。绩效指标必须体现出员工工作能力的差异性,注重考核的精度与宽度、考核的方法与技术等。绩效指标应分出评价层次,抓住关键绩效指标,要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素,然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素,从而确立有效量化的关键绩效指标。考核要能反映整个企业绩效管理系统价值链的运营情况,而不仅仅反映单个节点或部门的运营情况。
绩效考核中应重视对价值链业务流程的动态评价,而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。因此,绩效考评不仅要具有客观公正性,考核范围的全面性和考核结果的真实准确性也至关重要。绩效考核不仅要考核结果产出,也考核流程过程不仅考核收益增长,也考核潜力增长,从而保证绩效考核的战略导向。
绩效考核设计方案范文篇2
[关键词]艺术教师绩效考核
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2022年）》中指出：“百年大计，教育为本。”强国必先强教。教育大计，教师为本。教师是学校办学水平和人才培养质量的关键。高等职业院校为培养高端技能人才、创新人才肩负重要责任，因此既要加强教师队伍建设，提升教师专业能力和职业素质，也要不断健全符合职业教育特点的教师绩效管理机制，加强学校岗位管理，创新聘用方式，规范用人行为，完善激励机制，激发教师积极性和创造性。
一、调研基本情况介绍
为了健全绩效考核评价体系，我们先后走访了十几所高职院校，并发放调查问卷200余份，其中艺术专业教师70%，非艺术专业教师30%。专职教师占到65%，教学管理人员占17.5%。调查数据表明：5%的教师对绩效考核政策持肯定态度，有近半数的教师对现行的教师考核内容不满意，75%的老师提出艺术类教师的绩效考核办法应与其他专业教师的考核办法有所区别。仅就北京电子科技职业学院教师抽样调查结果进行分析：
（图1）对教师绩效考核政策的态度
（图2）对现行教师考核内容的满意度
相当数量教师赞同艺术类教师的绩效考核办法应与其他专业教师的考核办法有所区别。
（图3）艺术类教师的绩效考核方法与其他专业教师的考核办法有区别的调查：
调查数据表明，目前高职院校教师绩效考核存在着许多问题和不足，尤其是没有专门针对艺术类教师的绩效考核评价体系。因此，研究和分析针对高职艺术设计专业教师的绩效考核体系，发现其中的问题与漏洞.才能建构科学的绩效考核评价体系，激发教师积极性和创造性，提高学校的管理水平，保证学校持续稳定发展。
二、现行考核体系现状
（以北京电子科技职业学院为例）
目前该校教师绩效考核主要依据《教学质量监控与评价实施方案》，包括《教师教育教学质量综合考评办法》《教师企业实践锻炼考评办法》《系主任及教研室主任听课评分原则意见》等。
针对《教学质量监控与评价实施方案》的执行，学校成立了由教育教学督导工作委员、教育教学督导处、二级学院教育教学督导组、学生教育教学质量监督与评价委员共同组成的学校督导机构。学院督导处全面负责学院的教学质量监控与评价，协调指导二级学院的教学督导工作及教师综合考评工作。教务处负责制定教师教学工作规范并进行考评。科技处负责教师科研工作的考评。
教师教育教学质量综合考评由6部分组成。具体分为综合教育素质评价（二级学院考评组）、教育教学质量评价（学生评价）、教育教学质量评价（专兼职督导评价）、教育教学质量评价（教学运行办公室评价）、教育教学质量评价（系、部评价）、教学事故减分评价（教务处评价）。6部分计对应11张表格进行相应打分评价。
综上所述，我们发现现行的教师考核评价体系，缺乏对艺术系教师考核的针对性，很难实现对艺术专业教师的全面考核.或存在严重偏差。即教学质量在对教师考核中的权重作用显得微不足道，教师更趋向于对科研成果考核的重视，使教学质量的考核流于形式，导致教师缺乏竞争意识，没有危机感和紧迫感，这样既不利于教师自身的发展，更不利于教学质量的提高，影响了教学秩序的正常运行。
三、现行教师绩效考核体系存在的问题
通过对调研数据进行分析以及对本校艺术类教师的了解，教师们对目前实行的考评体系满意率不高，大家一致认为：艺术类教师绩效考核没有针对性，由于其专业特点，完全执行统一标准存在着考核不能反映真实水平和教学质量。
主要反映出的问题如下：
1.考核方法太繁琐。
目前学校采用的《教学质量监控与评价实施方案》共11张表格，操作起来太繁琐，效率不高。
2.针对性不强。
现有教师绩效考核方案没有针对艺术专业特点，打分项目不适合艺术教师。对艺术设计类教师科研奖励、教师的科研成果，尤其是对教师创作作品的认定不太合理，难以提高教师的创作热情。如艺术教师的个人作品、作品发表、为企业进行的方案设计等成绩在现行绩效考核方案中没有予以考虑。
3.科学性不强。
学校现有教师绩效考核方案要求过高，考核标准统一，不能发挥教师优势。老师压力很大。技能大赛级别认定标准不够科学，有部分行业认可度很高、难度较大的技能大赛获奖级别不被学校认可，难以保护教师承担大赛辅导工作的积极性。
4.考核激励作用不高。
大多职业院校现行绩效考核方案基本分优秀、合格、不合格三级。对于优秀教师的奖励主要表现在薪酬、评职方面，与教师的职业发展相关度不高，对大多数教师的激励作用不强，并造成少数教师懈怠，疲于应付等消极心理。
四、对策措施
艺术设计类专业与其他学科相比较，其教学特点、教学成果表现及认定以及教师职业能力评价均具有特殊性。教师绩效考核方案的制定要具有导向作用，要以提高职业教育能力为目的，促进教师专业发展。因此，高职院校急需建立一套科学的绩效考核评价体系，尤其针对艺术类教师的评价应突出其专业特点，教师绩效考核评价体系要采取学校、二级学院分级管理机制，加大二级学院的考核、管理力度和权限，从而形成更加科学、客观、可行的体现职业教育和艺术专业教师绩效考核评价方案。
教师绩效考核应着重考虑以下几点：
1.评价维度要宽泛。
通过对艺术类教师绩效考核应包括项目进行调查，大家比较认可的针对艺术设计类教师绩效考核的关键因素应包括教学质量、教学效果、教学成果、师德师风、学生评价等多个方面。艺术类教室绩效考核应包括项目调查
2.要分类进行考核。
要根据教师的优势和特长为教师确定适合的岗位，考核标准应按教师聘任岗位性质分为科研型、教学型、科研教学型等不同类型分别进行考核，以充分发挥教师优势。
3.要重视绩效考核的反馈和激励作用。
绩效考核的目的是要让每位教师通过考核明白如何改进自身的工作，不断提升履行岗位职责的能力。因此，要重视绩效考核结果的反馈、沟通和应用环节，扩大激励面，以充分发挥教师绩效考核的意义和激励作用。
4.要重视过程管理。
教师绩效考核评价体系是一套科学的管理体系，包括计划、实施，考核、监督、反馈、应用等多个环节。因此，考核方案的针对性要强，计划要完善，评价要及时，奖惩要分明，切忌搞形式主义，才能起到激励作用。从而使教师正确理解、认识和认同教师绩效考核方案，激发教师积极性和创造性，促进教师素质提高。
观点交锋：艺术设计职业教育创新研讨实况速递
高职艺术设计教育的师资中如何引进行业、企业人员参与教学；企业与学校并行教学时，企业、学校、学生三方的协调问题；校企合作中，教育规律和企业（利润）规律矛盾如何解决；专业建设如何对接区域产业；职业教育学生如何“全面”发展；针对高职学生的特点如何拟定合理的培养方案；寒暑假怎样充分利用，以便对学生进行职业的培训；如何对教师进行培训。在中国职业技术教育学教学工作委员艺术设计专业教学研究（简称“研究”）和中国高教学高等职业技术教育研究艺术设计协作委员（简称“协作委”）主办的第四届全国艺术设计职业教育教学创新研讨暨第九届工作年上，这些高职艺术设计教育领域中的热点论题成为与者交流的焦点。此次议由中国高职艺术设计教育网、《创意设计源》杂志社协办。四川商务职业学院、四川省包装技术协设计委员承办。
2012年7月13日至15日，四川省成都市温江西宫酒店成为高职艺术设计教育领域问题讨论与观点交锋的殿堂。
王正明教授（上海工艺美术职业技术学院）作题为《方法论：为设计立言的身份证》的报告，以他和他所带领的团队所参与的几个欧美项目为起点对当前设计教育进行卓有见地的分析。在他看来，一个民族的设计要获得世界的话语权，其根本点在于方法论的创新与坚守。
陈新院长（长沙民政技术学院）的报告题为《回归艺术本质：云技术监控下的“预约式”教学》，他介绍了使用计算机云技术参与教学管理的实践以及作为教学信息化实践之一的“预约式”教学为艺术设计教学带来的变革。
冉卫红处长（苏州工艺美术职业技术学院）就她所在学院已经进行的长达十年的基础教学改革作了简要的介绍。她的《主题式教学与课程改革》报告向与代表展示了以“主题式”为核心的基础课、专业课一体化的教学成果。
叶波社长（高等教育出版社高职高专出版事业部分社）对教育部即将开展的“十二五”期间的重点项目“精品资源共享课”项目作了简要而清晰的介绍。据他介绍，作为对“十一五”期间评选的精品课程的升级，教育部将以高校教师、学生和社学习者为服务主体，以量大面广的公共基础课、专业基础课、专业核心课为重点，以课程资源系统、丰富和适合网络传播为基本要求，经过国家、省、校三级建设，评选5000门“精品资源共享课”，形成普通本科教育、高等职业教育、网络教育多层次、多类型的优质课程教学资源共享体系。
张建国老师（顺德职业技术学院）就2012年米兰家具展的见闻和感想和与代表作了细致的分享。详细而生动的图片和案例既记录了设计前沿国家的设计师对“设计”这一概念的反思，也反映了中国设计师在艺术与技术、专业与职业方面的思考。
刘洧主任（四川商务职业学院）的报告题为《探索“三增”人才培养模式，服务区域经济发展》，在向与代表介绍四川商务职业学院设计艺术系近年来改革探索之路的同时，也向大家展现了西南地区艺术设计职业教育的勃勃生机。
江敬艳博士（深圳职业技术学院）做《中国高职设计教育网的规划与建设》工作报告。在报告中，他介绍了中国高职设计教育网今年的维护和工作情况，就稿件（含新闻）更新、开设栏目、原创稿件投稿情况、主要线下活动、收到的主要建议、网站运作情况和工作计划等方面作了详细汇报。
与代表发言踊跃，有问题、困惑、疑虑，也有对策、方法、收获。此外陈希副主任（协作委）宣布了艺术设计协作委员第三届委员推荐名单。戴荭副主任（研究）宣读了2012年度艺术设计研究优秀论文的获奖者名单。
2012年度全国高职高专艺术设计类专业优秀教研论文评选揭晓
绩效考核设计方案范文1篇3
1建档设计
1.1专人管理
绩效工资考评资料即绩效档案.之所以为“档案”，是因为它是以记录着绩效考评的全过程，内容较为全面。为使档案更具使用价值，建档设计是基础，指定专人负责保以确保档案的真实和严谨性。在内容上分别对各科季度的工作效率、效益等表现记载、评价以及年度总评等方面进行了设计.以保证使用目的的充分实现。
1.2按科归档
按不同科室汇总目录按年度装订成册，本文以对我院的不同科室特点的科室如临床科、职能科、急诊科、重症医学科等绩效考核为例，
1.3双形式存档
以季度内职工的服务质量、工作量、服务效能、满意度测评等常规性记载.配以创新、增效、失职、失误分项描述，由人事科制定对各科的考评标准提前发放每季一次，当季奖金收入与考评实际分值挂钩。每季的不同工作重点与评价的准确是档案保存的意义所在，避免了因年终时间跨度过长而混淆、遗漏绩效的情况，同时也使每季与工资挂钩的考核得分做得有依有据。所有绩效档案以纸质版和电子版双形式存档。纸质档案便于被考核对象签字查阅核对，并整改不足部分，电子版有利奖金的测算比对和审核，提高了档案的利有价值。细化的考核与记载提高了职工尤其是科长的受关注度，使得考评目标得以实现促进员工提高工作效益效率。
2绩效档案收集与建立
2.1内容双向确认
绩效内容的定稿前发放到科室征求意见与确认，如对考评内容有异议.可以提出，绩效考评小组研究后给予确定内容，被考评科确认考评内容后签字。
2.2过程真实记录
每季末人事科组织考评小组对各科进行考评。考评中有不能达到考评要求和标准的当场告知被考评人员并在签字栏内署名，以示对绩效考评真实性的认可。考评组对照考评内容提出扣分意见。人事科根据各考评组考评情况汇报医院绩效评价小组确定科室考评分数。
2.3结果书面反馈
各科室最终绩效评价结果以书面形式反馈科长签收确认。对于表现突出的科室或职工，予以公开表扬；对于表现一般的职工.让其了解医院提出的工作要求，从而促进其工作不断提高：对于表现不好的职工，由所在科室主任与职工沟通，了解职工状况.为职工提高绩效提供方法、指引方向，使职工了解医院期望.明确个人定位。并将不足之处书面反馈至科室同时提出整改建议，以达到考评的目的确保不走形势。
3档案内容与适时利用
3.1考评内容
以百分制考评分三类。一类分为全院任务目标完成情况如门诊数、住院床日数和经济结余等效益、效率情况占总分的30%；二类为各科共同完成的任务目标如合理使用抗生素、医保、农保等管理占30%；三类为具有各科职能特点的任务如限期完成学科成立、质量管理、教学科研、基建验收等占40%。
3.2组织考评
成立四个考评小组由分管理领导带队，各职能科长交叉考评，每季末对照标准逐一评价，当场指出完成与未完成的部分，要求被考核科限时整改。
3.3审定考评分
由四个考评小组汇报考评情况，根据标准和具体表现集体审定最后结果给予考评分。
3.4适时利用
年终评先评优使用，考评分低于95分的不参与评优和先进个人（集体）；奖金等级使用，考评分位居全院第一名可上浮动一个奖金等级，给予全科员工一个鼓励，继续发挥团队精神出色完成任务目标。提升奖金基数使用，绩效档案的建立对领导决策提供了良好依据，分析近年来任务目标和效益完成以及全院的奖金情况，以便决策奖金的动态管理，提升基数的重要依据。
4体会
4.1沟通要充分
考评分的高低与绩效直接挂钩，所以对分数的多少被考评人是很在意的，要避免因怕得罪人不敢扣分导致考评流于形式，也要考虑不分具体情况呆板扣分导致对考评不信任而放弃努力。所以此前充分沟通是考评不走形式的基础。
4.2建档设计要科学
建立档案的设计科学与否与档案存在的意义关系密切，从目录、及时收集、整理归类等要有明确的思路，尤其是绩效档案关系到员工的个人直接待遇与医院动态业务量、质量等相关。
绩效考核设计方案范文篇4
（一）CMHI公司总部绩效管理体系
（1）考核内容。绩效评分的内容包括：工作态度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部门副总经理级以下人员绩效评分不包括管理能力考核。
（2）考核流程。绩效评分由员工个人自评和他人测评两个环节组成，其中员工个人自评只用于对照参考，不计入最后得分，其目的在于通过他人测评与个人自评发现差距、寻找改进或提高工作绩效的动力。总经理助理级人员和部门负责人由公司领导进行评价和面谈，部门副总经理级人员由部门负责人和公司领导进行评价，部门副总经理级以下人员由部门负责人进行评价和面谈。人力资源部最后计算评估得分。人力资源部根据考核结果制定职位或职级变动以及年终奖金应用方案，报公司领导审批。
（3）考核计分。考核评分表的各项指标按照四档评价，比如表现出色为9-10分、表现较好为7-8分、基本满足要求但有欠缺为6-7分、需要显著改进为1-5分。考核综合得分由各考核人的卷面得分与其所占权重综合计算得出，比如考核部门负责人，那么公司总经理评分占30%、公司分管领导评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级（非主持工作）员工，那么公司分管领导评分占30%、部门负责人评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级以下员工，部门负责人评分占100％。
（4）考核结果运用。员工绩效考核结果根据综合得分划为四档，90分以上为优异、80-90分为胜任、60-80为基本胜任但需改进、60分以下为不称职，具体分档标准：年度绩效考核结果与员工当年年终奖金挂钩，人力资源部将根据被考核人的考核结果以及工作岗位，审核各部门上报的当年年终奖金分配方案。如分配方案与考核结果背离的，人力资源部将建议部门或直接对分配方案进行调整。分配方案报公司领导审批。员工的职务、职级和薪酬调整原则上依据年度绩效考核结果进行，通过绩效管理促进员工的职业发展。人力资源部根据年度绩效考评结果制订调整方案。
（二）CMHI公司总部战略地图与平衡计分卡
（1）CMHI公司总部战略地图。CMHI公司总部的战略地图。
（2）CMHI公司总部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，本文依据战略地图中的22个战略目标确定了“市场占有率”、净资产收益率”、总部预算费用控制率”等36个评价指标，形成了CMHI公司总部平衡计分卡，如表1所示。
（三）CMHI公司总部人力资源部战略地图和平衡计分卡
（1）CMHI公司总部人力资源部职能。第一，人力规划与分配。根据公司战略规划和业务需要，负责制订和实施公司（含下属公司）的整体人力资源规划；承担公司人力资源委员会办公室工作；负责公司机构设置和职能划分，审定公司总部和派出机构的工作职能，以及定岗和定编工作；负责公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；负责公司（含下属公司）的人力资源管理体系的建设，指导、检查、帮助下属公司在总部设定的人力资源体系框架下，完善各自的管理体系（含用工制度、劳务派遣和业务外包制度、薪酬体系、考核体系等）；检查和监督下属公司的人力资源法规、制度、政策的执行情况；负责公司总部员工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司确认的下属公司高级管理岗位人员以及公司派出人员的招聘、调配和辞退工作，并按照任职资格标准对调任人员进行考核评估；负责派出董事和监事的人事管理；负责直属公司人事、财务（财务部参与）和审计部门（内控与审计部参与）负责人的任免审批；第二，考核和评价。负责公司总部员工和公司确认的下属公司高级经营管理人员以及公司派出人员的考核工作；指导和帮助下属公司建立与公司总体管理理念一致的考核评价体系；负责公司总部部门关键岗位业绩指标（KPI）的制订。第三，薪酬福利；负责总部员工的薪酬管理工作，对总部薪酬体系进行动态维护；审核下属公司高级经营管理人员的年薪收入；帮助并指导下属公司建立与其业务及公司整体薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）体系，检查其实施情况；负责审核下属公司的年度薪酬预算，平衡各下属公司的薪酬水平，确保相对的竞争性和公平性。第四，人力资源的开发。负责公司人才队伍建设，并制定计划和组织实施；负责总部员工、下属公司高级管理岗位人员和公司派出人员的培训；指导下属公司培训工作，推广优秀经验，协调内部培训资源；组织和实施总部及下属公司HR从业人员岗位技能培训。第五，其他。负责人事劳动政策和行业内先进人力资源管理经验的研究；负责劳资纠纷的协调与处理；负责办理总部员工因公出国、赴港澳、家属探亲、劳动用工及户口调入相关手续及证件的管理。
（2）CMHI公司总部人力资源部平衡计分卡体系设计。人力资源部在部门职能的基础上，结合公司总部的总体战略目标，来制定本部门的战略图和平衡计分卡。第一，人力资源部战略地图。第二，人力资源部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，依据人力资源部战略地图中的16个战略目标确定了“人力资本准备度”、“青年骨干人数占比”等16个评价指标，形成了CMHI总部人力资源部平衡计分卡。
（3）个人平衡计分卡体系设计（以人力资源部培训与发展经理为例）。第一，个人平衡计分卡设计。个人平衡计分卡的目标一般源于部门计分卡目标的承接、分解和基于岗位职能的目标补充。限于篇幅，本案例选人力资源部培训与发展经理，具体说明个人平衡计分卡的开发过程。第二，基于平衡计分卡的个人绩效考核量表设计。绩效考核量表是一张用来对考核对象的绩效实施评价的管理表格，主要用于对平衡计分卡中的主要衡量指标进行量化考核打分。根据人力资源部培训与发展经理的平衡计分卡，辅以其他重要事项的考核指标设计考核量表。
二、结论
绩效考核设计方案范文篇5
关键词:档案馆;绩效管理;绩效考核
随着世界一体化、经济全球化新格局的出现和知识经济时代的到来,我国档案馆原有的管理模式已不能适应档案事业的发展需要,档案馆要更好地生存与发展,就必须对传统的管理进行改革。“以管理求效益,以绩效求发展”,档案馆建立科学的绩效管理体系已经成为其培育核心竞争能力、获取持续竞争优势的必然选择。
一、目前档案馆绩效管理存在的问题分析
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标,共同参与绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效面谈与反馈、绩效结果应用的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
我国大多数档案馆一直沿用传统的考核方式,虽然少数档案馆运用了绩效管理的一些措施,但效果不理想,主要存在以下问题:
1.把绩效考核等同于绩效管理。错误地把绩效考核与绩效管理等同起来,简单地认为绩效管理就是年底填写几张简单表格的“秋后算账”式考核。对绩效管理的作用认识不清,导致绩效管理流于形式、走过场。
事实上,绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节,绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题,还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。绩效管理不只是人力资源经理的职责,上至高层领导,下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任,各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。档案馆应结合自身实际,从发展战略的高度审视绩效管理,把绩效管理当做一项系统的工程来对待。
2.照抄照搬,盲目模仿。不少档案馆实行“拿来主义”,把企业的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来,或稍作修改、或原本照搬,即在本单位推行。不顾档案馆自身特点,盲目模仿、沿用其他企业管理实践,导致水土不服。只有对档案馆的发展状况、战略目标、业务、管理等进行充分的诊断,才能对症下药,找到能解决本单位绩效问题的妙方。
3.考核指标设计缺乏动态性。档案馆所采用的考核指标长期不变,没有根据组织环境的变化相应地调整考核指标,而且,绩效标准没有随着工作内容的改变而改变,有的档案馆还在沿用十几年前的考核标准。
4.缺乏绩效考核后的沟通与反馈。考核结束后,没有将考核结果进行反馈,缺乏及时地沟通,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进。
5.忽视绩效考核结果的应用。许多档案馆都将考核定位仅限于年度的评优评先,其考核的结果被束之高阁,对员工绩效考核结果信息根本不用,形成为考核而考核的局面,没有达到绩效考核的真正目的。
以上问题,表明档案馆尚未建立真正意义上的绩效管理,充其量只停留在绩效考核阶段,建立科学合理的绩效管理体系已是势在必行。
二、建立科学合理的绩效管理体系
绩效管理是一个完整的循环系统,由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效面谈与反馈、绩效结果应用5个环节构成。
1.绩效计划。它是绩效管理过程的起点。绩效计划主要依据档案馆的年度计划而制定,以实现档案馆年度整体绩效目标为目的。按照档案馆年度计划部门年度计划员工的年度计划,分解成具体的任务或目标,落实到各个岗位上;然后在对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析;随后档案馆管理者和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,使每个人能明确自己所承担的目标项目、应完成的目标值、应达到的标准及完成的时限等。制定科学的考核指标体系和考评标准,把考核和档案馆战略目标结合起来,使档案馆管理者和员工的目标达成共识,从而保证绩效目标的顺利实现。
分解主要采取三种形式:(1)纵向分解,就是将总目标按档案系统的管理层次逐级分解;(2)横向分解,就是将总目标按档案工作职能分解到不同部门。这样的分解与业务、技术工作配合紧密、协调性强;(3)时序分解,就是将总目标按时间顺序分解成各个时期、各个阶段的分目标,可采用“进度表”、“流程图”等形式表示。
2.绩效实施。制定绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作。在整个绩效工作期间,档案馆管理者要与被考核者进行持续的绩效沟通,对被考核者的工作进行指导和监督,对发现的问题要及时予以解决,并随时根据实际合理地调整绩效计划。此外,档案馆管理者要定期进行工作记录,收集数据形成考核依据。需要通过观察记录被考核者的关键成果与行为。记录方法可采取书面报告、一对一面谈、会议以及非正式沟通等形式。
3.绩效考核。这是按照事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程。传统的档案馆的绩效考核主体一般只有上级和员工,对员工绩效没有一个全方位的了解,因此可以采取360度考核法,以上级、同事、下级、自己和利用者为考核主体全方位进行,避免一方考核主体的主观臆断,增强绩效考核的信度和效度。
绩效期间的长短根据工作的种类、考核的目的等情况具体分析后确定周期。结合档案馆各部门工作的实际需要,可以实行周计划、月调度、季述职、年考核等不同的考核方式。
4.绩效面谈与反馈。绩效管理是一个持续沟通的过程,绩效反馈面谈作为绩效管理循环的一个环节,是绩效持续改进的重要动力。档案馆在以往的考核中不重视绩效面谈反馈这一环节,因此在设计考核的内容时,要把管理者对是否将考核结果与被管理者进行沟通作为考核的内容,从而让每位管理者明白绩效反馈沟通是自己作为一名管理者必须要完成的工作。例如:对下级的考核可以设计为5分,具体分解为:一是在规定时间内完成考核,1分;二是制定考核指标有下级参与,1分;三是考核数据真实,2分;四是及时就考核结果与被考核人进行沟通,1分。考核的程序:发放考核表考核者填写(评分、签署意见)交被考核者(沟通、签署意见)交档案馆考核小组(签署意见)交人事部门备案。在绩效考核表上被考核人可以填写自己的意见,而且一份有效的绩效考核表还必须要有被考核人的签名,这从另一个方面保证了绩效反馈面谈的实施。
5.绩效考核结果的运用。绩效管理成功与否,在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。一般来讲,绩效考核应该和薪酬联系起来,否则,绩效考核不会受到员工的重视,绩效管理提升绩效目的就很难实现。除了和薪酬联系外,绩效考核的结果还可以作为档案馆员工岗位轮换、福利、奖惩等人事决策的客观依据,同时也可以作为员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。档案馆只有公平合理地应用绩效考核结果,才能充分调动员工的积极性,才能使档案馆的绩效得以提升。
参考文献:
[1]童雁.新时期档案馆工作的绩效管理及对策探讨[J].湖北档案,2009,(Z1).
[2]尹开勇.企业绩效管理过程中的档案工作[J].档案时空,2008,(4).
[3]董长春.档案馆人力资源管理研究[D].四川大学学位论文,2005.
绩效考核设计方案范文篇6
1.重制度轻实施
很多公司都会引进咨询公司制定绩效管理方案，但由于从费用考虑或认识不到位等因素，很多公司在与咨询公司签订服务合同时都只明确让咨询公司制定绩效管理制度，而指标设置、运用辅导等方面均无具体要求，结果花巨资拿到一个绩效管理的壳，最后实施起来无疾而终。笔者服务过的几家公司均发生过类似的事情。殊不知，相较绩效管理方案本身，实施更重要。方案本身如果没有大的缺陷，基本具有操作性，就应当付诸实际，小问题在实践中逐步修订和完善。绩效管理方案实施涉及到企业文化、管理现状、管理者素质等诸多因素，是一个让绩效管理制度与企业逐步融合的过程，融合不到位，效果自然就大打折扣。
2.考核者与被考核者并未对岗位信息深入了解并达成共识
实施绩效管理的先决条件，是通过工作分析让考核者和被考核者都对被考核的岗位职责、工作标准、知识、技能及能力有明确的认识并且达成一致。但现实情况是，即使通过咨询公司进行工作分析，也不是所有的考核者和被考核者都了解岗位信息。产生这种情况的原因或为企业员工在咨询中参与度太低，或为企业对岗位说明书的管理过于教条，咨询项目一结束，岗位说明书就束之高阁。因此考核者和被考核者都很难就工作任务或每项工作任务的标准达成一致意见，导致考核指标难以量化或者双方难以就考核结果达成一致意见，绩效反馈效果很差redlw.com。
3.绩效管理思路与企业文化相冲突
绩效管理是企业管理的指挥棒，代表着企业最高领导人的意志。而这一意志很可能与企业文化相悖。忽略这种差异，还是屈从企业文化，抑或采用渐进的方式改变企业文化，决定着绩效实施能否取得成功。笔者曾供职于某著名央企，该企业原是国家行政机关，整体改制为企业。企业上下等级分明，却又能和谐共处。下属工作做得不到位，大家习惯关起门来单独批评，在公开场合一般不批评人。这种做法对下属工作改进能起到非常好的促进作用。而咨询公司给出的方案是KPI考核，要将员工工作的评价白纸黑字写在纸面上，其结果是职能部门根本无法推行，业务部门也流于形式。
4.绩效管理思路不符合管理者管理习惯文化冲突很容易引起大家关注，但是大家往往忽略了绩效管理方案设计思路与管理者管理习惯的一致性。不管是绩效计划的拟定，还是绩效辅导、绩效评估以及绩效反馈都反映了考核者的管理思路。如果绩效管理的思路不符合考核者的管理思路，考核者往往会无所适从，心理上抵触绩效考核。比如采用目标管理法进行绩效管理，需要考核者与被考核者按照SMART原则共同制定工作目标，而有的管理者并不擅长制定工作目标，甚至不屑制定工作目标，这种情况必定会导致该部门的绩效考核流于形式redlw.com。
绩效考核设计方案范文
设计典型工作任务，确定教学内容
教师根据绩效工作的流程将工作过程分解为具体的、典型的工作任务，最后确定教学内容。根据PDCA原则，绩效管理工作的基本流程可以分为以下几个步骤：绩效计划绩效考评绩效反馈绩效改进，将工作过程再分解为具体、典型的工作任务。主要是绩效计划、考核流程、考核指标的设计和考核评估与反馈、绩效系统的检查与改进等。
根据教学目标创设教学情境
教学情境设计的出发点和落脚点是课程教学目标。每一个教学情境都是一个具体的可操作的工作任务，而且具有代表性和典型性。高职“绩效管理”课程根据教学目标和教学内容，可灵活多样地创设基于工作过程的典型教学情境。如果教学目标是发现绩效系统问题并提出绩效改进对策，可创设某应用软件公司绩效改革方案失败原因探析的教学情境等。应该注意每一个教学情境都是一个具体工作过程，有明确的任务要求，教师设置了真实或仿真的工作环境，提出了明确的可操作过程或步骤要求，并且要求学生有可见的工作成果。教学情境任务要求不应该太难，否则难以调动学生参与的积极性。
基于行动导向选择多种教学方法
高职“绩效管理”课程教学不应该只注重知识的传授，更应让学生“动”起来。其教学方法应该灵活多样，充分调动学生学习的兴趣，提高学习的主动性。首先，“绩效管理”课程中很多案例来源于现实生活，教师可以通过案例分析讨论教学，加深学生对知识的理解，提高其分析问题和解决问题的能力。比如绩效计划和绩效改进中就可以运用案例教学方法，让学生自己主动去思考，大胆去探索问题解决方法。其次，“绩效管理”中有很多管理的工具和方法，可以让学生进行方案设计，使其真正学会如何操作绩效管理的一些工具。比如平衡计分卡、目标管理、标杆管理、关键绩效指标设计等等都可以让学生结合企业情况设计不同的方案。最后，可以通过角色扮演，具体掌握绩效管理的技能和技巧。比如绩效沟通这一章可以让学生根据情景进行绩效沟通角色表演。此外，在学习过程中也可以采用研讨式学习小组。绩效管理的考评数据处理也可以采用计算机操作学习，收集考评数据记录、进行数据统计分析和保存等。
多元的教学评价方法，激发学习兴趣
基于工作过程的课程学习不同于以往传统知识的死记硬背，其考核方法也应该灵活多样，进一步激发学生学习的热情和兴趣。在课程考核方面，既有理论知识的测评，又有实践操作的考核。理论知识的考核要结合国家人力资源管理师职业资格认证；实践操作考核可结合任务评价、过程考核、作业评判等多种形式评价方式，同时也要加入学生平时学习情况，如上课回答问题、参与活动分析讨论等。多元的教学评价方式，不仅重视学习结果的考核，也注重了学习过程的考核，全方位多层次地客观评价了学生学习情况。
结语
绩效考核设计方案范文篇8
一、评估范围
绩效评估范围：19个乡镇人民政府（街道办事处）
二、评估内容
乡镇（街道办事处）绩效评估内容分为：可持续发展、新农村建设、构建和谐社会、创业竞赛等四大项（详见附表）。绩效评估是对一级政府年度工作绩效的综合性评价，包含了经济发展、构建和谐社会、执政能力等方面。创业竞赛是专项性的考核，侧重于落实突出工业、突出项目带动战略。创业竞赛既采取专项考核奖励，同时又作为政府绩效评估体系中的一个子项目，其考核结果计入绩效评估内容。
三、评估办法
XX年绩效评估方法采取指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。一是指标考核。采取自评与考评相结合的方法进行，指标考评工作由县统计局牵头，县直各相关责任单位配合共同实施。二是公众评议。由县统计局负责，按照分层、多阶段、等距随机抽样的原则，各乡镇（街道办事处）抽取样本100个，其中人大代表和政协委员20名、企业（个体）经营者代表10名、乡镇（街道办事处）所在地城镇居民20户、农村居民50户，按不同对象设置不同的公众测评表或问卷调查表，进行调查测评和统计分析，反映社会各界对政府及其部门行政能力、履职状况、服务水平等方面的真实评价。三是察访核验。由县效能办牵头，组织察访核验小组具体实施，通过抽查核验、专项督查、走访服务相对人和暗访等形式进行，对存在不效能等方面问题予以通报督促整改和绩效扣分。
1、指标考核计分办法：指标考核按当年发展水平参照历史状况、考虑对全县的贡献三个方面因素进行综合评估。评估以综合指数和综合分数体现。综合指数反映（）各乡镇（街道办事处）的进步程序，按照“本乡镇（街道办事处）自己与自己比”和“本乡镇（街道办事处）与全县平均发展水平比”，分别占60%和40%进行合成。综合分数采用功效系数法计算。
2、公众评议计分办法：单项问题的计分，按“满意”、“基本满意”、“不满意”和“不了解”，选择前三种答案分别计5分、3分、0分，回答“不了解”按平均分计分。对同一问题的计分，把所有被调查人员回答的分值相加，除以回答人数，得单项问题分值。公众评议总分，在分别测算各类代表评议指标合计分值的基础上，以其算术平均数计算公众评议指标总分值。
3、察访核验计分办法：察访核验发现问题实行扣分制，累积扣分从被评估单位的绩效评估总分中予以扣除。
绩效评估得分汇总公式：
指标考核得分×60%+公众评议得分×40%-察访核验扣分。
四、结果运用
绩效评估取前6名，第一名奖励3.5万元、第二名奖励3万元、第三名奖励2.5万元、第四名奖励2万元、第五名奖励1.5万元、第六名奖励1万元。
五、工作步骤
1、制定方案。各乡镇（街道办事处）和责任单位要结合各自实际，细化评估指标内容，制定XX年度绩效评估自评工作方案，有关责任单位也要考评指标制订考评办法，于4月底前报县机关效能建设领导小组审核。
2、抓好落实。各乡镇（街道办事处）要根据绩效评估方案，明确工作目标，确定责任部门和责任人，把绩效评估工作的本质要求贯穿于发挥职能、履行职责的全过程，采取措施认真抓好各项指标任务的落实，推动各项工作有效开展。
3、组织绩效自评。各乡镇（街道办事处）要成立绩效评估工作小组，认真负责，客观公正地开展自评工作，写出自评情况报告，并于XX年1月中旬前报县绩效评估办公室。
4、开展指标考核。由县统计局牵头，各指标责任单位配合，按照指标考核体系要求组织开展年度指标考核。年度考核于XX年1月底前完成，考评结果情况分析由县统计局负责报县绩效评估办公室。
5、开展公众评议。由县统计局牵头，县效能办等有关部门配合，5月上旬制定出公众评议具体实施方案及问卷调查和测评表，并组织实施，12月底完成公众评议工作，并向县绩效评估办公室报送公众评议结果。
6、察访核验和组织抽查。由县效能办牵头，有关部门配合，5月上旬制定察访核验具体方案，年内不定期组织开展抽查。察访核验工作于XX年12月底前完成，并将结果报县绩效评估办公室。
7、综合汇总。由县绩效评估办公室牵头汇总各乡镇（街道办事处）指标考核、公众评议、察访核验结果，以及各乡镇（街道办事处）开展绩效评估工作的情况，报县机关效能建设领导小组和县委常委会审议确定获奖单位。
六、组织领导
全县绩效评估工作在县委、县政府领导下进行，由县机关效能建设领导小组负责。成立县绩效评估工作领导小组，县委副书记、县政府陈国发县长任组长，县委副书记李建和，县委常委、常务副县长姚少明，县委常委、县纪委书记胡锡安，县委常委、组织部部长苏小宁，县政府办主任刘军，县效能办副主任梅先华任副组长，由有关工作目标及数据采集的责任单位和组织协（）调单位领导任成员。领导小组下设绩效评估办公室，主任刘军，副主任李水兴、林锋、郭坤炎、吴成云、徐献麟、刘洪斌、梅先华，工作人员从县委、县政府督查室及县发改局、经贸局、统计局、农办、外经贸局、财政局、效能办等部门抽调1名人员组成，具体负责组织协调、督促检查、考核评比等工作。
七、工作要求
1、绩效评估工作旨在推进全县的经济社会更快更好发展，务必求真务实，严禁弄虚作假。对任何违规造假行为，一经查实，该项指标按零分计算，并追究主要领导人及有关责任人的责任。各责任单位要落实责任，加强配合，制定严密规范的数据采集、数据质量控制和检查制度，严格审查相关数据资料，确保数据的客观真实。
绩效考核设计方案范文篇9
一、序言
近几年来，随着教育体制改革的不断深入，国内高校办学规模迅速扩大，办学经费不断增多，高校财务呈现经费来源渠道多元化的显著特点。随着国家财政管理体系的不断完善以及纳税人意识的增强，社会大众对于经费使用关注度也在越来越高，高校，财务人员所从事财务管理工作的难度和复杂程度在不断地提高。
高校作为非盈利组织，与偏重考核和激励的企业相比，长期以来高校财务人员的绩效考核一直未得到重视。实践中，绩效考核是全面评估员工的一种制度，是现代组织不可缺少的管理工具，它通过系统的方法和方案进行周期性地考核和评价员工的工作表现。如何制定一套有效的工作量激励方案，对于高校财务核算工作效率的提高和员工素质提升都至关重要。
本文实行工作量激励的主要对象从事高校财务中的核算人员，即在高校财务工作中从事基础的财务核算工作人员，也称前台工作人员。以核算人员为研究对象，一方面是因为核算人员的工作具有同质、可量化的特点，具有可比性；另一方面是因为核算人员财务核算人员承担着财务最基础工作，对整个高校财务管理工作起着至关重要的作用。从核算人员考核试行绩效考核，并将绩效工作量激励方案逐步推广到高校财务人员，具有重大意义。
二、目前核算工作特点以及其他高校实施工作量激励情况
（一）高校财务核算工作的特点
1.工作强度大
众所周知，高校人事制度实行的是事业编制制度。受限于高校人事制度问题，高校财务核算人员的增长远跟不上经费的增长速度，财务核算人员工作强度日渐加大，虽然不少高校通过积极运用信息化技术、通过改进报账服务方式的手段来提高财务核算工作效率，但“师生报账难”的现象仍然时有发生。
2.财务核算人员积极性亟待提高
在财务人员的薪酬构成上，高校基本上是采用基于职务和职称的薪酬模式，这种模式较为单一、偏向平均主义，不能客观地体现个体的能力、工作量、劳动强度和贡献大小。
同时，受限于高校人事制度，财务核算人员用人制度不统一，有所谓编制内编制外的差别，有固定、流动甚至是临聘以及劳务派遣等多种类别的用人制度，但是在核算岗位上，同工不同酬问题突出，薪酬存在极大差别，导致财务核算人员积极性不一。
3.财务核算队伍流动性高
在高校财务管理工作中，由于前台核算工作单一、工作时效强、考勤严格等原因，加上前台核算人员中多数是实施人事的合同工，同其他财务管理岗位人员相比，前台年轻员工待遇普遍偏低，发展前景不明朗，人才流失问题严重。此外，由于核算人员是财务人员梯队培养的基础，每年除了离职的员工外，核算人员表现较为优异的还可能被其他科室抽调走，核算队伍较难保持稳定，流动性问题突出。以A大学为例，以核算人员为例，40人的核算队伍中，2012年有8-9个职工离职或者调离岗位。
因此，要解决财务人员工作强度大、老师报账难问题，除了需要进一步通过信息技术上寻求突破外，还应从调动高校财务核算人员积极性的角度出发，通过制定有效的高校财务核算人员绩效激励方案，调动高校财务核算人员的积极性，挖掘财务核算人员的潜力空间，提高高校财务核算工作效率。
（二）部分国内高校实施情况
据笔者调研了解，浙江大学是比较早实施核算中心人员业绩考核的部属高校，在学校经济政策支持下已形成一套完整的工作量激励方案且实施效果良好。南京农业大学在完成达标工作量的前提下，鼓励多劳多得，重点是以解决排队难为切入点，提高个人工作量，实施后非报账高峰期师生排队报账现象没有再出现，同时核算人员队伍稳定且工作效率提高显著。还有一些高校也在进行类似的调研和准备。
A大学在充分调研、综合考虑学校实际情况的基础上，制定了核算人员绩效工作量激励方案，选择了分录数和附件数这两个最基础的会计要素作为考核指标，较为全面反映核算人员的工作量；细化了岗位区分以及工作任务特点，根据不同的岗位特点制定考核标准，具有较高的参考价值和适应性。下面以A大学为例，介绍高校财务核算人员的绩效工作量激励方案。
三、以A大学为例，制定高校财务核算人员工作量激励方案
（一）考核的目标
在已有的信息技术条件下，结合各岗位特点，最大化激励财务核算人员的工作积极性，提高其工作效率和效果。
（二）拟定工作量激励方案应遵循的原则
1.科学性。高校财务核算人员绩效考核体系的设计既要考虑到考核的目的，也要符合客观现象本身的特点、性质及其运动规律，指标的设计不重复，不遗漏，指标之间具有独立性，通过全方位考核，使考核的结果更加科学合理。
2.定性评价与定量评价相结合。根据不同岗位的特点采用定性指标与定量指标相结合的方式，以直观简明的重要数据及内在联系来构建财务核算人员绩效评价指标体系。
3.导向性。财务核算人员绩效考核体系的使用往往带有导向性功能，鼓励多劳多得。因此，考核体系应充分发挥导向作用，注重被评价人员的可持续发展能力。
4.通用性。考核指标设计中要考虑指标之间的通用性和可比性，要尽可能设计出一套满足考核不同核算岗位人员的指标体系，使指标具有充分扩展、分解组合的功能以保证指标考核的权公正性。
5.有效工作量考核原则。在衡量绩效中，采取有效工作量考核方法。即针对短期内承担专项业务的，采用专项业务占用时长剔除后计算有效工作时间，按有效时间还原其本人全时正常工作量的原则计算当月有效工作量。
6.可行性原则。在设立财务核算人员绩效考核体系时，要保证指标体系所使用的全部数据可由现行的财务资料和会计核算数据来提供，既充分利用财务数据；又增强可操作性。
（三）工作量激励方案制定的难点
在制定一套行之有效的高校核算人员绩效工作量激励方案时，必须充分考虑以下几点：
首先是切入点的考虑，究竟是从简单的做起，还是设计一个完整成熟的方案。A大学的工作量激励方案侧重于从简单做起，在充分考虑可行性的条件下，以财务核算人员工作量为试点，成功推动了学校财务核算人员工作量激励方案的制定和进行。
其次是指标选择，任何考核指标都可能引起趋利、诱导作用。单一指标和多指标应该如何取舍，比重如何确定，这关乎到整个考核方案的公平性、公正性。
最后是激励力度，如果考核体系设立了大量的考核指标，但激励效果不缺显著，这就只会使考核变成束缚的框框，成为空谈。在实际操作过程中，激励力度不能太大也不能太小，要突出奖励效果。奖励标准要慎重测算，太低了失去激励效益，太高了容易激发同其他非核算岗位的矛盾。A大学的工作量激励方案在初定后，经过大量的数据测算，不断调整奖励标准，取得了较好的激励效果。
（四）绩效考核的指标体系构成
对高校财务核算人员的考核包括财务绩效定量考核和定性考核两个方面，财务绩效定量考核从工作量的角度考核核算人员的绩效情况；定性考核从核算质量的角度考核核算人员工作质量的情况。
1.财务核算人员考核主要指标构成
（1）会计凭证附件数
会计凭证附件是指会计凭证所附的原始凭证，又称单据，是在经济业务发生或完成时取得或填制的，用以记录或证明经济业务的发生或完成情况的文字凭据。不仅能用来记录经济业务发生或完成情况，还可以明确经济责任，是进行会计核算工作的原始资料和重要依据，是会计资料中最具有法律效力的一种文件。
（2）会计凭证分录数
会计凭证分录是指会计人员对某项经济业务标明其应借应贷账户及其金额的记录。会计分录是由应借应贷方向、对应账户（科目）名称及应记金额三要素构成。按照所涉及账户的多少，分为简单会计分录和复合会计分录。
2.各岗位绩效考核指标
（1）审核岗位的绩效考核
审核人员绩效分为审核附件和审核分录带来的绩效两部分。计算公式如下：
审核人员当月审核附件数和录入分数数同时超过达标工作量时，可获得超额审核附件和分录带来的绩效；如果审核人员当月只完成了审核附件达标工作量或者分录达标工作量，只有两者总绩效大于零时，才能获得达标部分的绩效，以示绩效考核体系对超量工作达标的奖励。
（2）复核岗位绩效考核
复核人员绩效分为复核附件和复核分录带来的绩效两部分。计算公式如下：
在核定奖励标准时，参照其他高校的设定思路以及实际工作情况，相对于审核人员，将复核岗预期奖励目标为审核平均达标工作量的1.3-1.5倍。如果复核人员当月复核附件数和分录数同时超过达标工作量时，可以获得超额复核附件和分录带来的绩效；如果复核人员当月只完成了复核附件达标工作量或者分录达标工作量，只有两者总绩效大于零时，才能获得达标部分的绩效，以示绩效考核体系对超量工作达标的奖励。
（3）银行出纳岗位绩效
银行出纳岗位绩效只考虑复核分录数带来的绩效，且根据不同银行账户分录复核的难度，给予不同的绩效奖励。计算公式如下：
由于负责国库结算的出纳人员工作内容较为复杂且耗时较多。因此，给予负责国库结算的出纳绩效系数高于基本户的比例。当银行出纳复核分录数超过达标工作量时，即可获得相应的绩效。
（4）网报收单绩效考核
网报收单岗位绩效只考虑网报收单数所带来的绩效，在实行自助收单后，已参照审核人员业绩标准进行了估算，因此不再从时间上折算对审核工作量的影响。
（5）其他专项岗位的绩效考核
银行对账岗位绩效考核与手工对账分录数及银行账户管理数相关。但由于对账岗位系统取数困难，目前推荐采用了审核人员平均奖励乘以一定系数计算替代。
现金出纳岗是工作内容相对单一的岗位，自身对业务量无调整空间，随着无现金化的推行，现金岗工作量渐少，暂不工作量奖励的必要；但对其格外承担的工作，可考虑参照加班标准或是审核平均奖励水平的一定系数进行折算。
发票岗往往是一人专岗，票据开发票量无法控制的，并且工作量指标较难提取且较难同其他岗位相比，系统取数不可实现，建议对发票岗工作量考核采用当月审核人员平均奖励乘以一定的系数。
凭证装订岗，由于装订凭证量因无参照物，暂时按照所在校区平均审核奖励的一定比例折算。
专项岗位的，科长、副科长按照所在校区的审核、复核岗位的平均水平计算奖励。
四、成功实施的前提条件
（一）信息化建设达到一定程度
A大学财务核算人员绩效工作量激励方案是建立在学校财务信息化建设已经达到一定水平的基础上，即已经普及核算系统，所有涉及的指标可以从财务系统中提取，分录数和附件数等财务数据能够直接从核算系统获取，否则将无法进行考核。
（二）摒除实施过程中来自其他部门的压力
财务核算人员绩效工作量激励方案是针对财务核算人员制定的工作量激励方案，并未在财务内部其他部门实施。在方案实施的过程中，难免会遇到财务内部其他部门的抵制和压力，这就需要主管财务的领导要有相当的魄力推行这项方案，否则考核将变成虚言。
五、还需完善的地方及改进的方向
（一）工作难度与奖励绩效不匹配
A大学在实际模拟测算中，目前估算的结果具体到个人时，出现个人承担的岗位难度与奖励收入不匹配的问题，造成工作难度和奖励绩效不匹配的情况，受限于财务系统取数指标的可实现性，工作的质量以及难易程度无法与具体的岗位进行匹配，。
若全面实现工作量考核，所有的工作业务岗位应打通安排，减少专人专岗，提高全员的工作能力，也方便人员安排和工作岗位流动。
（二）重量而不重质
绩效考核设计方案范文篇10
【关键词】人力资源绩效管理分析
1引言
随着经济全球化的发展和对外开放的步伐加快,我国企业正面临着日趋激烈的全方位的市场、资金、技术、知识和人才竞争。然而,无论是哪种竞争,归根到底都是人才的竞争,是人力资源综合素质的竞争。人力资源作为生产要素,在企业和社会中已经成为企业创造超常效益和增值的最基本的源泉和动力。在人力资源管理各领域中,绩效管理是惟一具有总结性和承接性的工作,是人力资源管理与开发的核心,是最具系统性的评价工程。随着人力资源管理的不断发展,绩效管理逐渐成为人力资源管理的重要职能和企业获得竞争优势的关键所在。
2绩效管理的性质和特点
在人力资源管理中,绩效管理具有三种特性,即多因性、多维性和动态性。多因即内因和外因,内因是职工自身的主观因素,如员工自身素质和技能;外因是指客观环境,如形势和机会。绩效可以从多方面来考核的,针对性的选择侧重点,如:考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。绩效管理是可以动态变化的,考核员工的表现要注重长期性和持久性。
当今许多企业存在的典型问题就是:专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。绩效管理可以有效的解决这一问题,这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。现代化的社会进步迅速,环境复杂,不是任何一个人单打独斗便能成功,因此不赶快把下属培养好,可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能,部门绩效不好,主管便要下台。这不单单是培训的事情,更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识,不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后,制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工,并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明,必然会在企业中形成一种正义的风气,为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失,提高对企业的忠诚度。绩效管理可以稳定企业人才,有效的调动企业员工的积极性,为企业尽可能的创造有利价值。
3绩效管理策略
3.1绩效方案设计
绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统,他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈和绩效改善四个阶段所组成。
在拟订方案之前,首先明确企业发展战略,了解企业文化,明确了目标和方向以后,根据岗位说明书对企业进行岗位分析,定义绩效。
绩效考评是绩效管理系统的主体部分,表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中,选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。
将绩效考评的结果反馈给员工本人,即绩效反馈,是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度,其不足之处经过分析,便成为有针对性的企业培新的需求。
绩效改善既不仅要提高各级员工的素质,更重要的要通过员工素质的提高,促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。
3.2绩效管理计划的制定
绩效管理的主要目的是为了实现企业的经营目标。实施绩效管理,必须把握好旅游企业的环境、组织目标和企业人力资源的能力。以组织目标为依据制订出具体的绩效计划。传统的绩效管理中只制订了一个整体的绩效计划,没有进行具体的细化,缺乏有效的针对性,因此,在具体的绩效执行过程中往往会形成执行不力的情况出现。绩效计划是绩效管理实施的依据和指南,因此,我们所制订的绩效计划一定要有针对性和可行性。
绩效计划应考虑到员工的能力和潜力,适当予以人事配备,力求将合适的人安排在合适的岗位上。人才是企业发展的关键,企业人力资源绩效管理是人力资源管理的核心,它将企业的宏观发展与企业微观操作实践有效地衔接起来,并随着企业的发展而不断地进行动态的调整。
企业人力资源绩效管理复杂而完整的系统,它并不是一成不变的,是在不断循环,并需要在企业的实践发展中能动地改进和完善,即具有循环性和开放性。因此,我们在实施的过程中必须认识到绩效管理各个环节的紧密关联性绩效计划指导计划执行,绩效考核需充分收集绩效计划和绩效执行情况的信息,而绩效考核与评估指导着绩效的诊断和改进,同时它们又共同为下一轮的绩效计划制订提供依据。
3.3绩效管理考评
实现组织目标是绩效管理的宗旨,而绩效目标实现与否需要通过绩效考评来衡量,因此,绩效考评的客观性公正与考核的全面性就非常重要。在进行绩效考评的时候,必须建立严格规范的绩效考核体系,在绩效考核体系具体设计时应把企业的战略目标和绩效考核联系起来,把企业的发展和员工的进步结合起来,核心在于能够提升企业的竞争力。绩效指标必须体现出员工工作能力的差异性,注重考核的精度与宽度、考核的方法与技术等。绩效指标应分出评价层次,抓住关键绩效指标,要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素,然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素,从而确立有效量化的关键绩效指标。考核要能反映整个企业绩效管理系统价值链的运营情况,而不仅仅反映单个节点或部门的运营情况。
绩效考核中应重视对价值链业务流程的动态评价,而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。因此,绩效考评不仅要具有客观公正性,考核范围的全面性和考核结果的真实准确性也至关重要。绩效考核不仅要考核结果产出,也考核流程过程不仅考核收益增长,也考核潜力增长,从而保证绩效考核的战略导向。
4总结
人力资源管理的各个环节对企业绩效的提高有着不同功能的作用,随着员工的能力、动机、满意度、忠诚以及献身精神的变化而增减。在人力资源管理中,激励方式运用的是否科学合理,对企业绩效的提高产生极大的影响。关键是通过激励能够帮助员工实现其内心需求的发展,对不同层次、不同岗位的人员,采取不同的方式,要紧扣员工内在心理需求,培养员工对企业的归属感、忠诚感和献身精神,并着眼于企业的长久竞争力和获利能力,这是有效人力资源管理过程中的重要一环。
参考文献
[1]冯洪礼.中小企业如何有效实施绩效管理[j].现代管理科学,2003(5):56-57.
绩效考核设计方案范文
关键词：高职；奖励性；绩效工资
绩效工资改革是当前高校收入分配制度改革的重点。绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资一般占绩效工资的40%-70%，各岗位工作人员只要能履行岗位职责完成工作任务，一般逐月发放，主要体现了地区的经济发展水平、物价水平和岗位职能。奖励性绩效工资方案是高校根据文件和结合自身的发展需要来制定，体现每个人在实际工作中的贡献程度。
学校的主体是教师，教师的奖励性绩效工资实施的目标要最大程度激发教师的工作热情，促进教师更加出色的完成工作任务。如何设计科学合理的专业教师奖励性绩效工资分配方案，将有利于促进高职院校专业建设水平、提高人才培养质量和办学效益。
一、奖励性绩效工资方案设计基本原则
1.分级管理、自主管理的原则
首先由学校进行宏观调控，根据各类岗位的不同特点核定二级学院或教学系部的奖励性绩效工资总量。其次，由二级学院或教学系部结合自身发展的特点，将学校核拨经费以及自身的创收经费进行统筹，自主制定绩效奖励办法，考核标准，实现自主管理。
2.分类考核、定性定量的原则
对不同岗位的教职工分类考核。二级学院或教学系部教职工一般分为专任教师岗、行政管理岗、教学辅助岗、工勤技能岗等。可根据各类岗位的不同特点，采用定性与定量相结合的办法，制定科学合理的绩效考核评价体系。
3.优绩优酬、公平公开的原则
工作绩效考核结果是绩效工资分配的主要依据，应坚持多劳多得、优劳优酬的原则，向业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。在达到鼓励先进、鞭策落后的效果的同时，还要兼顾公平，保持团队的稳定，防止收入差距过大。制定的奖励性绩效工资分配办法公开透明，广泛征求职工意见，由领导班子集体研究后，报主管部门批准。
4.科学合理，讲求实效的原则。
实施奖励性绩效工资，在制定考核标准时，要与岗位职责、工作业绩和实际贡献相结合，充分体现教师工作的专业性、实践性、长期性等特点。考核标准科学合理、程序规范、注重实效、可操作性强、避免繁琐。科学合理，注重实效的考评体系，不仅能提高教师工资的主动性和创造性，更能引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
二、教师奖励性绩效工资方案设计
教师岗位的奖励性绩效工资的考核内容必需与岗位职责、工作业绩和实际贡献密切结合。因而，我们将奖励性绩效工资分为基本岗位津贴、工作量及业绩奖励津贴两个部分。
1.基本岗位津贴
基本岗位津贴是指年度内完成岗位基本工作量，在学校年度考核中，等级为合格以上的教师，计发基本岗位津贴。基本岗位津贴应不低于奖励性绩效总额的50%。教书育人是教师的主要职责，各高校对教师承担的教学工作量都有一定的要求，完成基本教学工作量并在年对考核为合格以上者计发基本岗位津贴。
2.工作量及业绩奖励津贴
专业建设是高职院校发展的关键。要鼓励教师积极参与学校有关专业人才培养以及与专业相关的教学质量工程建设，同时对教师的教改科研、参加的各级竞赛、指导学生竞赛等予以肯定和支持，要在绩效工资的发放上有所体现。工作量及业绩奖励津贴总量应占奖励性绩效总额的20%―50%，是奖励性绩效工资分配的重点和难点。我们根据高职院校自身的发展特点，对教师工作量及业绩的主要考评指标设计主要包括教学工作、专业教学建设项目、教研科研、教师参加竞赛、指导学生参加竞赛等。
三、教师奖励性绩效工资方案实施
考核是实施奖励性绩效工资方案的关键。其绩效考核方法要科学合理，考核程序要规范有序、考核过程要透明公开、考核结果要具有公信度。具体来说，考核的程序如下：
（1）教师根据个人年度工作的情况填写《专任教师工作量及业绩考评评分表》，表格如下表所示：
（2）由二级学院或教学系部组建考核小组，核定各教师的《专任教师工作量及业绩考评评分表》，按分数高低进行排名，确定三个等级。30%的教师为A等级；40%的教师为B等级；30%的教师为C等级。
（3）在工作量及业绩奖励津贴总量的范围内，分别确定A、B、C三个等级的津贴。
并在本单位予以公布。
四、教师奖励性绩效工资方案设计实施过程中要注意的问题
1.正确认识奖励性绩效工资
高职院校绩效工资制度的出台，引发人们对业绩和工资关系的深入思考。但在实施过程中也存在一些误解。如认为实施绩效管理的目的是扣减绩效工资；认为奖励性绩效工资是恶性竞争，此消彼涨；认为绩效考核部门将“罚”作为绩效考核的重点等等。所以，要顺利实施绩效工资方案，要让教师们认识到奖励性绩效工资是按多劳多得、优绩优酬的原则来分配。最终目的是以此手段来激励教师提升教学能力，提升学校的整体办学水平。
2.将奖励性绩效工资考核与日常教学管理相结合
在高职院校，教师除了常规的教学工作，新专业申报、优质专业、特色专业建设、实训基地建设、教改科研等也是常规工作。绩效考核办法设计要具有可操作性、实效性的特点，将绩效考核融入教职工日常管理工作中，既可通过日常管理工作，激励教师参与专业建设、提高自身素质的积极性，又可通过绩效考核、结果反馈等方式进一步提高管理工作的效果。
3.奖励性绩效工资分配方案公平合理的保障
要制定公平合理的奖励性绩效工资分配需要从三个方面予以保障，一是考核标准的制定要公开民主。收集教师的民意，有教师代表参加标准的制定。二是考核过程与学校对教师的教学、科研等专项考核相结合，确保考核的准确，透明。三是有反馈机制，如有教师遇到不公正待遇，确保有反馈的途径，以便及时解决问题，确保奖励性绩效工资方案的顺利实施。
4.以人为本，不断完善奖励性绩效工资分配方案
奖励性绩效工资是我国教育事业改革中的新事物，在设计和实施过程中难免存在一定的不足和缺陷。可由奖励性绩效工资考核小组认真分析考核的结果，听取被考核对象的意见和建议，做到与时俱进，不断修正和完善，使高职院校通过实施科学高效的绩效工资方案，进一步推动学校教育事业的科学和谐发展。（作者单位：广西国际商务职业技术学院）
参考文献：
绩效考核设计方案范文篇12
一、察访核验范围
州直各县（市）及纳入绩效考评的州直各单位（部门）。
二、察访核验重点内容
（一）州直各县（市）的绩效考评指标的内容
1、物质文明建设方面：
（1）经济指标完成情况（选择1-3项重点指标核验。由州效能办牵头，会同统计等部门实施）
（2）推进工业化进程目标完成情况（选择1-3项重点指标核验。由州效能办牵头，会同推工办等部门实施）；
（3）环境保护目标完成情况（选择1-2项重点指标核验。由州效能办牵头，会同环保局实施）；
（4）科技进步目标完成情况（选择1-2项重点指标核验。由州效能办牵头，会同科技局实施）；
（5）人口与计划生育目标完成情况（选择1-2项重点指标核验。由州效能办牵头，会同计生委实施）。
（6）统计工作落实情况(选择1-2项重点指标核验。由州效能办牵头，会同统计局实施）。
2、政治文明建设方面：
（1）党建目标完成情况（选择1-2项重点指标核验。由州效能办牵头，会同党委组织部实施）；
（2）党风廉政建设目标完成情况（选择1-2项重点指标核验。由州效能办牵头，会同州纪委、监察局实施）。
3、精神文明建设方面：
（1）精神文明建设目标完成情况（选择1-3项重点指标核验。由州效能办牵头，会同文明办实施）；
（2）社会治安综合治理目标完成情况（选择1-2项重点指标核验。由州效能办牵头，会同综治委实施）。
4、州效能办投诉转办件的办理情况。
（二）州直各单位（部门）绩效考评的内容
1、物质文明建设方面：
（1）完成工作任务和履行工作职能的情况（选择1-3项重点指标核验，由州效能办牵头，会同有关部门实施）；
（2）人口与计划生育目标完成情况（选择1-3项重点指标核验，由州效能办牵头，会同计生委实施）；
（3）统计工作落实情况（选择1-3项重点指标核验，由州效能办牵头，会同统计局实施）。
2、政治文明建设方面：
（1）党建目标完成情况（选择1-3项重点指标核验由州效能办牵头，会同党委组织部、州直机关工委、教育工委、经贸工委等部门实施）；
（2）党风廉政建设目标完成情况（选择1-3项重点指标核验。由州效能办牵头，会同纪委、监察局实施）。
3、精神文明建设方面：
（1）精神文明建设目标完成情况（选择1-3项重点指标核验。由州效能办牵头，会同文明办实施）；
（2）社会治安综合治理目标完成情况（选择1-3项重点指标核验。由州效能办牵头，会同综治委实施）。
4、州效能办投诉转办件的办理情况。
三、察访核验程序
（1）绩效考评察访核验重点内容以州党委、政府当年工作重点为依据，由州效能办会同各相关职能部门提出方案，经州机关效能建设领导小组审定后确定。
（2）察访核验方案制定。在实施察访核验前，应当制定方案，包括察访核验的时间、范围、内容。并明确核验纪律，根据效能办的统一要求做好相关准备工作。
（3）察访核验告知。包括察访核验的主要内容、时间安排及被察访核验单位的相关准备等。
（4）察访核验结果报告。察访核验结束后，核查组要向效能办提交包括下列内容的核验报告：核验的范围、内容和时间；被核验事项的基本情况；发现的问题及原因分析；核验结论和改进建议；其他需要说明的情况和问题等。