绩效考核管理体系范例(3篇)

绩效考核管理体系范文

薪酬是企业必须要付出的人力成本，是激发员工积极性及工作动机的重要因素，根据调查发现，富阳民营企业中对目前薪酬整体情况较为满意的员工仅占不到15%，将近一半的员工表现出对薪酬较为不满甚至非常不满。另外，通过对员工离职原因影响因素及需要特征的分析发现，薪酬待遇都居于榜首，说明其仍然是企业员工的首要关注点，同时体现了员工对薪酬满意度在满足员工需求、调动员工积极性方面的重要程度，从一个侧面也反映了员工对目前待遇的满意程度，在一定程度上说明员工认为当前的薪酬水平不高，还有提升的空间。具体而言，许多民营企业存在薪酬内部公平性、职位晋升、薪酬调整等方面的问题。笔者以A公司为例对上述薪酬管理方面存在的共性问题进行了深入调查和具体分析:

1.1薪酬制度没有根据岗位价值来设计，损害了薪酬制度的内部公平性

通过资料收集以及与不同层级员工的访谈发现:(1)对公司发展价值不一样的岗位工资水平位居同一层级；(2)同岗位的员工无论对公司贡献和价值大小、能力水平高低，只要同岗同级，薪酬就是同等的；(3)不同职务层级之间级差相对较不合理，从而引起员工攀关系，一味追求“加官进薪”，而不追求工作业绩的提升，这些矛盾的存在极大地损害了薪酬制度的内部公平性，难以为组织的经营管理的进一步发展服务。

1.2职务层级晋升作为员工薪酬晋升的唯一通道，在一定程度上影响了员工工作积极性

A公司薪酬的晋升通道单一，晋升行政职务是员工薪酬晋升的唯一渠道，晋升难度大，制度规范性不强。通过对员工工作目的的调查发现，近一半的员工表示工作目的是为了职务晋升，表明了在现有薪酬晋升单一通道体制下，职务晋升对员工个人前途，个人待遇的提升起着决定作用。但由于职务的数量限制，导致薪酬的晋升通道单一，致使一部分优秀的员工因薪酬上升前景不满意，难以调动员工的工作积极性，最终出现了有一部分核心员工流失的现象。

1.3薪酬缺乏科学的绩效考评制度支撑，缺乏薪酬与绩效挂钩，难以发挥激励功能

通过调查发现，A公司多数人员薪酬与工作绩效关系不大，人员的薪酬基本实行固定年薪制度，签订劳动合同后，工作业绩的好坏基本上对薪酬影响不大，这也就形成了“平均主义”、“大锅饭”的工资特点，进而导致员工形成了“干多干少一个样，干与不干一个样”的错误业绩观，长此以往将极大降低公司员工的整体工作能力和业务水平，影响员工的个人发展成长。

2构建基于全面绩效考核的宽幅薪酬管理体系

薪酬制度是企业人力资源管理的一把“双刃剑”，用得好，它能够为企业吸引、留住和激励人才发挥重要作用；若使用不当，则可能为企业带来一定的人力资源危机。所以，建立科学、系统、全新的薪酬管理制度，在现代化的信息时代对企业而言是非常重要的，它对企业获得生存和竞争优势有着重要的意义。A公司着手构建的基于全面绩效考核的宽幅薪酬管理体系主要做法如下。

2.1采用综合分析法、确定企业薪酬水平

企业薪酬水平涉及总量和人均两个方面。总量是看工资总额在总成本中的比重大小，人均是看额度的高低。确定企业薪酬水平一方面要着眼于对人力资源的吸引力，保持薪酬的竞争力，另一方面要考虑企业的实际承受力，要达到二者之间的平衡统一。(1)本地区上年度的平均工资水平及近年来增长速度。(2)同行业企业的上年度工资水平。(3)企业上年度实际发生的工资水平。(4)企业本年度生产经营总目标及全面经营预算。

2.2统筹评定、构建薪酬体系

(1)开展岗位评价、定岗定级。企业抽调相关专业人员组成岗位评价小组，对现有全部岗位进行评价。(2)定档。了建立较强激励性的薪酬模式，采用行政和技术双轨制晋升机制的宽幅薪酬模式。宽幅式是在岗位价值评估的基础上，以年薪(工资)为主的薪酬模式，将公司全体员工的年薪(工资)按级别分为不同的等级，按“同级不同档”的原则，将每个等级分为13档，每档根据不同的职级采取不同的档差。(3)规范操作、定员定薪。据企业经营管理需要，在已分类确定总岗数的基础上，由企业统一组织按照“科学合理、适度从紧”的原则确定各岗位定员。在定员中，以人事布局合理、发挥潜能有效为目标，对人力资源作重新分配。(4)运用补贴对特殊人员进行调节。适应公司发展的需要，选拔优秀管理人员、核心技术人员，理顺职级的公平性和一致性，同时体现不同行业之间的薪资标准，结合企业的实际状况，企业在基本年薪下设了补贴制度。

2.3建立管理人员和后勤辅助人员的考评计酬体系

管理人员和后勤辅助人员历来是企业考核的一个难点，A公司根据企业实际构建管理部门和后勤部门的考评计酬体系，构建全面绩效评价体系时，绩效指标的分解遵循自上而下逐级分解、共同协商的原则，即将组织战略目标任务分解至各部门，再由各部门分解至员工。考评指标的制定引入“平衡计分卡”和“KPI”理念，即从公司发展的社会效益和经济效益目标出发，从财务类、内部运营类、客户类、学习发展类四个指标维度选取公司各部门的年度KPI，进而分解到各员工的月度目标计划。

3结语

绩效考核管理体系范文篇2

[关键词：房地产子公司目标管理绩效考核初探]

房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。Www.133229.CoM

考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

1、与利润目标相关的指标包括：

①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；

②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；

③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、与开发进度相关的指标包括：

①土地权证办理；

②拆迁安置；

③方案设计；

④报批报建；

⑤营销策划；

⑥工程建设；

⑦物业管理。

3、项目的考核在决算后进行，方法是：

①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。

二、年度经营目标责任考核

以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、经济目标及考核

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：ai为实际收入；bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：σai/bi×i×100%。

③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（σai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

④经济指标的总分值为：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、综合管理目标及考核

综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。

④安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。

⑤品牌建设：包括认真执行集团的cis系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；

⑥土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。

3、奖惩办法

①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。

②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

三、经营授权

在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：

1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。

3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。

4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。

四、经济指标的调整

为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：

1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；

绩效考核管理体系范文

建筑施工企业对于项目管理人员的绩效考核主要从工作过程和工作成果两方面来进行，具体的工作绩效可以从以下两方面来分析：

（一）任务绩效

任务绩效与职工日常工作的联系非常密切，和职工个人的工作能力、任务完成情况等都存在一定的联系。因此，这一项绩效考核的内容就成了部门生存的重点环节。任务绩效包括KPI（关键绩效）和一些比较容易出错的绩效，通过把单位量化进行绩效的衡量，否则就无权进行管理。KPI要紧紧抓住那些有效的量化指标，使绩效考核更加灵活。

1.KPI的分类。KPI的确立可以从项目和个人这两方面来分析。对于项目KPI这一指标的考核，首先必须了解施工项目的进度、质量、工期以及安全等项目的目标，然后利用专业的方法得到业务的重点，把这样的KPI分为进度指标、质量指标、成本指标、利润指标、安全指标等项目KPI。

个人KPI根据工作人员的岗位职责来规划，对于普通管理人员，每个部门中的主管人员和管理人员要按照项目KPI对员工建立个人的KPI，同时对具体岗位的KPI进一步细分。主管人员应该做好责任的划分，根据目标确定相应的承担比例，不能都让一个人承担，而使其他人不求进步，消极怠工。

2.KPI指标的确立。例如，一个建筑施工企业中对主管人员KPI的设计，因为施工工作是整个工程中的重要环节，所以工作的效率和效果对整个项目工程各环节计划的执行都有重要影响。应该对考核期限当中工作任务的执行情况进行考核，具体包括材料成本、工程质量、工期、创优目标以及回访保修等，这些标准都是工程项目部门内部的考量，然后再对供应商、业主、监理等各部门进行回访，得到其他的一些绩效考核指标，诸如问题处理状况和满意度等各项指标。

（二）周边绩效

周边绩效包括自身职责范围之外的自愿为他人提供组织工作，也就是在工作环境当中创造的业绩，和工作人员的工作事项并没有直接的联系，但是和企业未来的经营发展有着密切的联系。这部分的考核内容分为工序能力和态度两方面，具体指标则从业主方、项目部和供应方等进行考核，但在实际操作过程中也不是每个人都能够参与评价。同时，因为参与考核的工作人员立足点不同，不同职位工作人员评分的权重也不一样，在权数上有一定的差别，比如上级就比下级的考核权数大。

1.考核指标的确定。考核周边绩效是以组织和过程作为导向的，被考核者的职业操守及其对岗位的态度都可以在他的工作中体现出来，主要包括考勤、责任意识、敬业精神、思考意识、遵守规定等指标。工作能力则体现在被考核者在实际业务当中表现的理解分析、分析决策、组织沟通、创新创造及团队协作等工作能力方面。

2.考核指标量化。在工作能力和态度方面，一般实行百分制来使各项子指标更加量化、更加细化。按照工作人员的日常表现对其得分区间进行划分，再对各项加权计算分值。比如在工作态度这个方面，我们可以根据员工日常工作的纪律性、积极主动性以及团队合作意识确定比例，促进每个部分都发挥作用，达到最佳效果。

二、建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系的设计

优秀的项目管理人员对于提升企业的市场竞争力、促进企业长远发展有重要作用，企业当中项目管理人员绩效考核机制的完善程度也将严重影响企业对于整体工作人员的控制管理与考核评价，进而对企业的稳定发展产生重大影响。设计出一套科学有效的项目管理人员绩效考核体系，可以从以下三方面来考虑：

（一）劳动定额的考核

这个方法是指工程项目管理人员通过实际劳动定额量进行绩效考核，运用的是量化的考核方法，侧重于工作人员的实际工作量。具体操作流程有：第一，项目部按照建筑工程施工的月度计划把任务单下发到一线施工部门。将各个小组的施工项目划分开来，这也是项目部展开各项工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小组会统计汇总这个月所完成的实际任务量，经过相关审核之后作为公司的考核依据。

（二）经营责任的考核

建筑工程项目部通过风险收入挂钩的方式对项目管理人员进行考核，这种方式的实质是将责权利联系起来，风险大、责任高的工作岗位得到高报酬。建筑工程企业年初与项目部签订划分经营责任的责任书，进一步明确各项经营指标，当做该项目结束之后绩效考核的重要依据。比如说项目部，其经营责任制度是该项目负责人和建筑施工企业共同制定的，主要是利润和营收指标，明确计划成本、贡献额、回收工程款以及工程的期末结算等规定。

项目部的绩效考核指标有经营指标和管理指标，这两项指标需要经过公司特定的考评委员会组织考核，依据的是期初考核、期末兑现、期末总考核兑现这一原则。就形式而言，建筑工程企业项目部采取分散与集中相结合的方式，相关部门也可以根据自己已经了解的信息直接打分。

（三）岗位职责的考核办法

对于岗位职责的考核，首先企业要安排专门的工作人员详细整理现有岗位，然后做出具体规范的岗位职责说明书，对各个岗位上工作人员的职责进行划分，当做绩效评估的基础。其次，还要结合贡献价值与岗位规范，将这些岗位的共性和个性指标都标注出来，使绩效考核体系更加科学。另外，管理人员还要于每月的月初做出工作计划，便于对自己的工作进度评价和反思。最后，项目部经理或者是具有业务关系的其他工作人员要结合360?考核原则，根据任务完成状况及岗位说明书等对项目管理人员本月的绩效考核结果作出评价和量化考评，以此当做获取绩效奖金的根据。

岗位责任制度的绩效考核体系一定要兼具可靠性和整体性，根据统一的规范和标准来执行，减少因指标之间的冲突引起绩效考核体系权威性的下降。需要注意的是，核定标准应该是能够量化、简单明了而又容易达成的。

三、结语