高效团队的主要特征(精选8篇)
高效团队的主要特征篇1
关键词:高管团队;人口统计学特征;同质化;异质化;高管变更
高管团队是一个组织内最核心的群体,能否吸引并留住优秀的高管人员是一个组织成功的关键。影响高管团队成员变更的因素很多,有高管团队本身的构成特征、组织绩效、环境因素及组织生态位等。自从汉姆布瑞克和梅森提出高阶团队理论后,越来越多的学者把焦点放在了研究高管团队构成特征与高管团队成员变更两者之间的关系上。本文首先介绍高管团队构成特征影响高管成员变革的三个理论模型及其内在关系,其次总结该领域的主要研究,最后提炼这些研究所蕴含的核心思想。
一、高管团队构成特征影响高管成员变革的理论模型
(一)高阶团队理论
高阶团队理论由汉姆布瑞克和梅森提出,该理论认为高管团队成员背景特征能够用来预测组织战略选择、组织绩效水平以及高管团队成员变更等组织产出,并且高管团队特征比CEO个人特征预测能力更强。该理论分析框架如图1所示:
高阶团队理论的基本逻辑是:组织内外部环境因素影响高管团队构成,高管团队构成特征影响组织战略选择,最后战略选择影响组织绩效和高管团队成员变更。其隐含一个基本假设,即高管团队不可观察的心理因素如认知和价值观可通过可观察的人口统计学特征来衡量,具有相似人口统计学特征的高管成员心理认知和价值观也基本相似。
(二)吸引-选择-磨合理论(ASA)
该模型是由施奈德最先提出的研究组织人员动态的一个分析模型。ASA模型焦点在群体成员的个性特征,一个群体为了使自己能同其他群体区分开来,会根据个体特性来对群体成员进行筛选,从而形成该群体特有的统一特性。群体为保持其特有的特性,会吸引那些与其具有相似特性成员,设法保住这些成员,并对这些成员个性进行磨合,从而形成统一的组织特性。这是一个双向选择的过程,一方面群体吸引那些与其有相似特性的人员,另一方面个体也会选择那些适合其个性特征的群体。ASA模型存在这样的一个周期,首先具有不同个性的个体被与其具有相同或相似特性的群体吸引,其次该群体组织通过正式或非正式途径选择那些能适应组织特性的个体,最后组织再对个体特性进一步磨合。ASA模型要说明的是组织如何吸纳同质化的成员而剔除异质化的成员,这种动态演化的结果是组织成员趋同化发展。韦斯特法尔和扎亚茨对该理论提出了三点解释:一是共性更增强个体间的吸引力,即同性相吸原则;二是群体成员资格会给个体带来自信和自我认同感;三是组织招聘与其已有成员相似的个体是为了满足其成员降低工作环境不确定性的心理需求。该理论对高管团队成员构成同质化做出了很好的解释。
(三)资源依赖理论
菲佛和萨兰基克的资源依赖理论属于组织理论的重要理论流派。组织最重要的生存目标就是从环境中获取其生存所需要的资源。组织生存需要资源,这些资源组织本身无法提供,因而必须从其所处环境中获取,这就导致组织对环境的依赖。一方面组织必须依赖资源,另一方面组织又必须尽量降低对资源的依赖,以降低不确定性。在降低对环境资源的依赖过程中,最重要的一点就是要设法提高组织对资源的获取能力,高管团队作为组织日常经营管理的最高管理机构,其构成特征决定了组织获取资源的能力。同质性高的高管团队具有较高获取相似资源的能力,在稳定的环境中比较有利;异质性团队则有利于冲破组织惯性,提高组织对差异性资源的获取能力,更适合动荡的环境。
(四)三个理论之间的关系分析
高阶团队理论是研究高管团队构成特性的最核心的理论。但高阶团队理论研究高管团队更多的是依赖高管团队自身的特性,而没有对于环境因素给与足够的重视。ASA理论和资源依赖理论对该理论做了补充,即高阶团队理论只告诉人们具有某种特征的高管团队会如何发展,却没有解释其为何会如此发展,而ASA和资源依赖理论则正好弥补了这个缺陷。ASA理论从社会学的角度对高管团队构成同质化趋势做出合理解释,但却无法解释高管团队发展异质化现象。资源依赖对环境因素给与足够的重视,对高管团队异质化发展具有很好的解释力,但对高管团队自身的特征重视程度却不够。因此上述三个理论具有各自的解释力同时也存在相应的局限,三者相互补充,构成一个整体。
二、高管团队构成特征对高管变更的影响的实证研究
(一)无调节变量的实证研究
杰克逊和库珀运用施奈德的ASA理论和菲佛组织人口统计学模型分析了高层管理团队个体差异和团队异质性对高层管理者更换的影响,实证研究结果是年龄和任期因素对团队成员更换有非常显著的影响,但教育和职业背景影响则不明显。个体层面上,高层管理团队成员中同其他成员在年龄和任期上有很大的差异的个体更容易离职;团队层面上,成员构成年龄和任期差异越大的团队成员变更比率越高。
大量高层管理团队差异对团队成员变更的影响的研究,都假设两者之间存在线性关系,差异越大,离职率越高。部分学者对这种假设提出了质疑,认为两者之间的关系不应该是简单的单调关系。菲佛和赖利认为,高层管理团队成员(年龄和任期)异质性越大,越会导致冲突,结果会造成更多的成员离职,相反如果团队成员越相似,则使得他们对有限的晋升机会的竞争越激烈,结果同样会导致更多的离职发生,因而团队差异同离职之间的关系应该是非线性的U型关系。亚历山大等人(1992)也曾对高层管理团队构成异质性和团队离职之间的线性关系提出了质疑,试图验证两者之间的非线性关系,但其非线性关系同菲佛和赖利(1984)正好相反。亚历山大等人认为在高层管理团队构成差异很大或很小的组织中,高层管理者离职率较低,而在那些差异居中的组织中,团队成员离职的可能性最高,两者之间存在倒U型关系。
(二)有调节变量的实证研究
由于高管团队构成特征对高管变更的影响,在实证研究中学者们并未得出一致的结论,同时学者们意识到两者关系可能受其他因素影响。因此后来的研究当中很多学者引入了组织绩效、文化、环境、生态位等调节变量,试图更准确地分析高管团队构成特征对高管变更的影响。
1、组织绩效的调节作用。组织绩效是高管团队研究中非常重要的一个变量,其可直接影响高管团队成员变更,组织绩效变差会带来较多的高管成员变更,这点在学术界已经达成共识。同时组织绩效又可在高管团队构成特征和高管团队成员变更两者之间起调节作用。未考虑组织绩效的情况下,高管团队构成差异度和高管团队成员变更之间是简单的线性关系,差异化越大的高管团队成员变更越频繁,同团队其他成员差异度越高的成员越容易离职,高管团队在动态发展过程中将同质化。然而引入组织绩效,这一过程将会发生很大变化。布恩等(2003)研究发现,一般情况下,高管团队构成将呈现趋同化,但当组织出现组织绩效降低,环境动荡性增强以及组织面临更为激烈的竞争时,高管团队趋同化趋势将被打断,转而出现异质化现象。即当组织出现绩效下降等现象时,同质化越高的高管团队成员变更现象越频繁,组织倾向于招聘一些差异度较高的成员进入高管团队。
2、文化因素的调节作用。高层管理团队的研究多数都集中在美国,所采用的数据都是美国公司。部分学者试图运用其他国家的企业数据来分析高层管理团队,以摆脱这种局限。威尔斯玛和伯德(1993)运用日本企业数据,研究了高管团队构成差异对团队成员变更的影响,分析受不同文化背景调节后这种影响有何差异。其研究结果同前人对美国本土的有很大的差异,实证结果显示在日本年龄差异对管理层离职率的影响不显著,原因可能跟日本终身雇佣制有关,而组织绩效同高管离职之间的关系发生了逆转,组织绩效越差,高层管理团队离职率反而更低。
3、环境因素的调节作用。单从高管团队构成特征来预测高管成员变更或许并不准确,因为同质性或异质性程度高并不必然会导致高管团队成员变更。具有某种构成特征的高管团队成员变更比率是否会高于其他构成特征的高管团队,会受组织环境的影响。因此很多学者在研究高管变更的时候都引入了环境这一情景变量。奥霍姆和门格琦研究了环境动荡与否对高管团队绩效的影响,在动荡性较高的环境中,组织高管团队很难取得战略导向的高绩效,稳定的环境才有利于组织高管团队提升基于战略的绩效。不同环境对组织高管团队规模有不同要求,进而会带来高管团队成员构成的变更。环境特性除了对高管团队规模有要求以外,同时还会对高管团队构成特性提出不同要求。凯克认为具有不同构成特性的高管团队在不同的环境中会有不同的绩效表现。动荡的环境中,任期差异性较高以及平均任期较短的高管团队会较好的绩效表现,而在稳定环境中则是任期差异小平均任期长的高管团队绩效较好。威尔斯玛和贝特(1997)认为高管团队成员变更是组织适应环境的表现,这点同资源依赖理论一致。他们把环境特性细分为多维性、不稳定性和复杂性,这些环境特性会通过影响组织绩效、战略决策变化和高管团队构成特性来影响高管团队的变更。研究结果是多维、动荡、复杂的环境要求组织构建差异性较大的高管团队。
4、生态位的调节作用。麦克弗森等(1995)在研究志愿者协会成员流动时就是以组织成员作为组织生态位进行研究。他们以组织成员构成特征作为组织生态位空间的衡量指标,分析不同志愿者协会对成员的竞争,该研究认为不同组织内具有相同构成特征成员是组织竞争的重点人群,不同志愿者协会对这类成员的争夺非常激烈,另外处于生态位空间边缘的人员流动性也比中心人员高。该研究巧妙地把高管团队构成特征同组织生态位结合了起来。
三、总结
高管团队动态演化过程中受两种力量的影响,其构成特征朝两个方向发展。一种是同质化力量,高管团队作为一个独特的群体,需要不断强化其群体特性,以提高其可识别性,在这种力量作用下,高管团队成员构成将朝着同质化方向演化。另一种是异质化力量,任何组织都处于特定的环境当中,组织生存与发展必须不断与其所处环境进行互动,当组织环境对组织高管团队提出异质化要求时,如环境变得更为动荡,竞争更为激烈或组织绩效变差,为适应这种变化的需求,高管团队成员构成必须朝着异质化方向发展。当高管团队构成特征不能满足组织发展要求时,就会导致的高管成员更换。结合组织环境或组织绩效与高管团队构成特征,我们可以把把对高管变更的研究分为四种状态:一是当稳定的环境与差异小的高管团队相结合时,两者匹配度高,高管团队将朝向同质化方向稳定发展,高管变更比率较小;二是动荡的环境与差异大的高管团队结合时,两者匹配度高,高管团队将朝着异质化方向发展,高管变更的比率相对较小;三是动荡环境与差异度小的高管团队相结合时,两者匹配度低,高管成员变更率大,且相似度越高的高管成员越容易被更换;四是当稳定的环境与差异大的高管团队结合时,两者不匹配,高管成员变更率较大,且差异化越大的成员越容易被更换。
现实中同质化和异质化作用同时存在,所以组织高管团队不会朝向极端的同质化或异质化方向发展。同质化和异质化过程自身便存在制约其极化发展的因素。同质化获得决策效率的同时导致组织惰性,异质化团队提高适应性的同时会造成组织冲突过多,因而两过程本身就存在反向作用的力量。组织变更高管团队成员需支付变更成本,因此现实当中的组织都会保持高管团队适当的差异性与同质性,以保持高管团队稳定的同时增强高管团队应付不同情况的能力。高管团队构成特征是同质化力量和异质化力量中和的结果,在两种力量达到均衡时的高管团队才具有最大的稳定性。
参考文献:
1、Hambrick,Mason、Upper Echelons:The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J]、The Academy of Management Review,1984(2)、
2、Boone, Olffen,Witteloostuijn and
Brabander、The genesis of top management team diversity:selective turnover among top management teams in the dutch newspaper publisher industry[J]、SSRN working paper,2003、
3、Westphal,Zajac、Who shall govern?:CEO/board power,demographic similarity,and new director selection[J]、Administrative Science Quarterly,1995(40)、
4、菲佛,萨兰基克、组织的外部控制对组织资源依赖的分析[M]、北京东方出版社,2006、
5、Jackson,Brett,Some Differences Make a Difference:Individual Dissimilarity and Group Heterogeneity as Correlates of Recruitment,Promotions,and Turnover[J]、Journal of Applied Psychology,1991、
6、Wagner,Pfeffer,O'anizational Demography and Turnover in Top-Management Group[J]、Administrative Science Quarterly,1984(1)、
7、anizational Demography and Turnover:An Examination of Multiform and Non-Linear Heterogeneity[J]、Working paper,University of California,1993、
8、Wiersema,anizational Demography in Japanese Firms:Group Heterogeneity,Individual Dissimilarity,and Top Management Team Turnover[J]、The Academy of Management Journal,1993(5)、
9、Seigyoung Auh,Bulent Menguc、The influence of top management team functional diversity on strategic orientations The moderating role of environmental turbulence and inter-functional coordination[R]、Intern、J、of Research in Marketing,2005(22)、
高效团队的主要特征篇2
［关键词］匹配；团队；营销
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）1-0047-03
1 引 言
团队作为企业执行任务的基本单位已经得到越来越广泛的应用,营销团队作为企业发展的重要推动力,担负着为企业直接创造效益的责任,建设和管理好一支高效、忠诚、团结、专业的营销团队,是企业开拓市场、占领市场的基石和利剑,也是企业具备持久市场竞争优势的重要保证。伴随着工作团队在企业的业务运作中发挥着越来越重要的作用,个体与团队匹配的内涵及其对一些团队或个人关键绩效的作用机制引起了研究学者的关注,本文希望通过整理个人与团队匹配的相关文献,理清在团队的环境中同事之间的心理相容性如何影响营销团队的形成与发展,以期对构建和开发高绩效的营销团队提供参考。
2 文献研究
2、1 个人―团队匹配理论
Werbel 和Gilliland 将个人与团队匹配定义为一种新雇员与原有工作群体成员之间的匹配。后来,Johnson将该定义扩展到组建一个新的团队时从已有的雇员中配置团队成员之间的匹配,并将匹配分为一致性匹配(Supplementary P-G fit)和补充性匹配(Complementary P-G fit)两类(见图1)。
其中,一致性匹配是指新加入的团队成员与原有的团队成员具有共同的品质,这种共性使得新成员期望留在团里,并且和老成员之间相互吸引,渐渐地,团队成员间这种共享的理念和价值观转变成一些重要的团队规范,一些学者的实证研究也证实了一旦团队成员认同团队工作规范,将表现出积极的工作态度,团队成员间共同的品质也将有助于他们之间人际交流互动；补充性匹配是指新加入的团队成员具有独特的品质或特征,这些特征能对其他团队成员起到很好的补充或支持作用,该匹配主要强调成员间特征和技能方面的互补。因此,补充性匹配在很大程度上影响团队任务导向和跨职能边界导向的团队绩效。例如,成功地完成某项团队任务可能需要团队成员具备项目开发、项目实施、沟通、监控、协调等多种能力,缺乏任何一种能力,都会导致项目的失败,这时,该团队就要吸引具有跟老成员有互补能力的新成员进入,来增加团队工作的有效性。大量的研究也证实了团队越具有多样化的能力,团队工作效率越高。
对团队的定义范围我们可以将其理解为一个临时组建的项目团队到组织中任何形式的亚单位,如职能团队或某个区域团队或某个产品团队,也可能是一些个体的特殊感情需要,使组织内出现的亚文化团体,如香烟文化、基层文化等,它虽然能满足一些个体某些方面的需要,但不能替代组织的整体匹配,因此往往具有不稳定性和短暂性。对于这种团队间的异质性带来的多元化匹配,只要加以正确的引导,也可以最大限度地发挥个体与团队的绩效,提高组织的整体竞争力。而鉴于本文的研究需要,将团队定义为由为数不多的、相互之间技能互补、具有共同的信念和价值观,愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体。
以往对环境匹配的研究多关注个人与组织匹配和个人与工作匹配,对于个人与团队匹配的研究相对较少。为了更好地区别和理解这三种匹配之间的关系,建立如图2所示关系。
尽管已有学者对同事人口统计学变量的相似性产生较高的兴趣,然而,探讨这类匹配的前因和后果及对绩效的作用机制的研究还较少。个人与团队的匹配某种程度上不仅可以有效地改善工作关系,还可以增加个体对一些重要的团队规范的认同感,从而提高团队的工作绩效。例如,当个体在某个团队里的匹配度较高时,便能更利于团队成员之间的沟通,从而提高团队决策的有效性。Feldman也曾指出,个人与团队匹配可以增强团队成员对一些团队规范的认同感,从而促进团队绩效。当个体和团队同事之间有和谐的人际关系时,更容易从同事那里获得一些有价值的帮助。
2、2 营销团队的特点及管理与开发研究主要成果
随着卖方市场转变为买方市场,且由于高新技术不断应用到企业的各个领域,营销团队的工作方式、任务、环境发生新的变化,具体特点如下。
(1)营销团队的人员构成复杂，各有不同的价值观、文化和社会背景,所以要强化每一个营销人员的个人目标与营销团队目标一致,使每一位营销人员都有强烈的团队感,将整个团队成员的愿景、价值观统一起来形成合力才能创造出高绩效。
(2)营销团队工作的开展需要整合大量知识,如基本的产品知识、沟通的技巧、公关能力、营销知识等,因此有必要招聘具有不同KSAs特征人进入团队,才能最大限度地发挥团队每个成员的潜力,根据每个人的业务特长进行跨区域、跨品类合作,以每个成员的互补性胜任力以支持和改善营销团队的任务过程和目标达成。
(3)营销团队一般都有两种模式,鹰型团队和雁型团队。鹰型团队强调个人英雄主义,人人争做销售冠军,团队成员间相互竞争；雁型团队强调成员之间合作互补,注重团队配合,以团队整体绩效为目标。新环境下的营销团队成员必须正确处理好个人与工作团队、个人所在工作团队与其他团队之间的关系,达到个人与团队的动态匹配。
(4)营销工作人员的流动性往往高于其他岗位人员,企业营销人员的流动会带走企业的一些重要客户的信息和资源,不利于企业的经济效应与长久发展,频繁的人员流动会给企业带来极大的损失,应建立一套完善的激励与晋升机制吸引和留住企业关键营销人员。
3 营销团队建设中的心理相容性管理
结合上述营销团队的特点,根据个体与团队匹配的相关知识,本文认为可以从以下几个阶段来建设和开发营销团队(见图3)。
3、1 团队成员招募阶段
基于个体与团队匹配的营销成员招募首先要从工作分析和团队分析开始。工作分析的目的是明确需要招聘具有哪些KSAs特征人才能完成营销团队的工作任务,它为实现个体与团队的互补性匹配提供了依据。团队分析的目的是根据组织内营销团队的特殊性,而不是仅仅依据组织的特征来界定和评价工作环境。营销团队特定的工作职能使其具有特定的价值观和工作规范,相比组织价值观和工作规范而言,这种职能团队的价值观和行为规范更容易让营销人员理解和接受,通过团队分析,可以让应聘者判断自己的价值观、需要、兴趣等是否与团队特征相一致,它为个体与团队的一致性匹配提供了依据。
3、2 人力资源的评价与选拔阶段
招募者对应聘者的特征的准确判断是选拔合适的营销成员的重要的一步,应聘者在与招聘者的互动过程中会有意无意地使用各种印象管理策略（如自我推销、附和等),这将影响招聘者对应聘者特征的知觉,以及对其与团队匹配程度的判断。结构化面试可以提高面试的信度、效度,行为面试和情景面试是结构化面试的两种基本形式。首先，可以捕捉应聘者是否具有该团队所需要的能力或个性特征,并对其未来行为作出预测和判断。其次,对招聘者开展专门的训练,以提高对应聘者印象管理策略的敏感性。
3、3 培训和社会化阶段
社会化是实现个体与团队匹配的重要内容。1968年美国学者沙因将“社会化”概念引入组织,探讨员工适应组织的机制,首次提出“组织社会化”(Organizational Socialization)的观点,他认为,组织社会化是企业员工从“组织外部人”发展为“组织内部人”的过程。由此,可以将团队社会化理解为将新招募的员工从“团队外部人”发展成“团队内部人”的过程,它是新员工学习适应新的工作团队、新的工作角色以及团队价值观、工作规范，使其自身行为与团队要求达到一致的过程。营销团队是组织中的重要组成部分,而就营销工作本身而言,又是一个充满实践性的工作,所以营销团队成员的“社会化”过程是十分必要的。培训是社会化的基本形式之一,成功的营销团队需要具有多种能力的人才,包括组织能力、交流与沟通能力、应变能力、洞察能力、整合能力等,从时间、内容、专业能力和形式等方面加强对营销团队的培训力度,为员工设计职业发展之路,促进团队成员社会化的进程。
3、4 团队内和团队间支持
个体与团队匹配的核心思想是和谐的团队关系,不仅包括与本团队工作成员的匹配,还要注重与组织中其他工作团队之间的动态匹配。由于营销团队成员具有异质性,部分营销团队成员个体行为独立性强,缺乏团队意识,表现出不稳定、忧虑、爱出风头等特征,形成各种观念碰撞的局面,存在人际冲突、分化的问题。这时,团队主管应有意识地培养团队成员间的协作思想,促进团队成员间的沟通,使每一个成员都能找准自己在团队中的位置,知道自己承担的责任和应作出的贡献,把每一成员的目标与团队总目标紧密结合在一起。通过加强一些团队间合作机制,开展团队间学习,促进团队成员间对彼此工作的理解,可以使营销人员在开展工作时更方便地得到一些需要的信息,提高信息资源的利用率。
3、5 人力资源的战略导向机制
从企业的战略层次上看待营销团队的人力资源管理,构建营销团队目标导向的绩效管理、薪酬政策、建立围绕职业生涯规划的发展激励体系等战略性措施来开发员工心理承诺并发挥其价值。
3、6 学习型营销团队
通用电气的韦尔奇曾说过：“一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力,以及迅速把这种学习转换成行动的做法,是它最终的竞争优势。”学习型的营销团队强调团队成员自身的学习、团队成员的相互学习,并不断进行营销方式的创新与整合,以提高团队对外部环境的适应能力。这种团队成员间的学习氛围不仅可以改善营销团队个人主义、英雄崇拜主义的现状,也将促进成员之间的人际互动,有效改善团队成员的工作积极性。营造学习型团队文化是构建学习型营销团队的“灵魂”,以文化为指导,促使团队成员达成学习的共识并树立正确的观念，可以在团队中建立恰当的学习机制和保障机制。
4 结 论
基于个人与团队匹配的营销团队的开发的核心思想是团队成员之间在价值观、愿景、兴趣及胜任能力之间的相容性,我们可以尝试从以下几个角度理解其影响团队和个人绩效的作用机制。
4、1 社会交换理论视角
社会交换理论将人们一切互动行为视为一种交换,不仅交换各种物质资源，也交换信息、象征符号等。就营销团队而言,营销成员依赖于从交换关系中获得公平、和谐、互补的人际关系,以及工作归属感、技能提升等,团队依赖于从交换关系中获得工作投入、低离职率、工作积极性、高的团队绩效。
4、2 员工公民行为视角
在个体与团队匹配的模式下,团队成员会保持良好的社会交换关系,更重视与同事之间的人际交往,能够换位思考,积极地促进和谐的团队关系,因此,也就更愿意表现出一些组织公民行为(团队公民行为)。
4、3 公平理论
团队的交往公平性氛围会调节员工感知团队领导的公仆型领导风格与员工的公平感之间的关系,团队成员被平等地对待,有助于增强员工个人的公平感,营销团队的每一个成员的一致性或互补性匹配使得他们成为团队中不可或缺的一分子,对团队的成长有着重要的作用,其公平的身份地位也将影响其团队的集体工作态度，是影响员工个人的工作态度、工作行为和工作绩效的一个重要因素。
4、4 合作性理论
合作性理论认为团体成员感知他们的目标一致,他们就会合作共事；感知目标不相容,就会相互竞争；感知目标不相干,就会各行其是。
参考文献:
［1］Werbel,J、D、,Johnson,D、J、、The Use of Person-group Fit for Employment Selection:A Missing Link in Person-environment Fit［J］、Human Resource Management,2001(40):227240、
［2］Hollenbeck,J、R、,Ilgen,D、R、,LePine,J、A、,Colquitt,J、A、,Hedlund,J、、Extending the Multilevel Theory of Team Decision Making:Effects of Feedback and Experience in Hierarchical Teams［J］、Academy of Management Journal,1998(41):269282、
［3］Haueter J 、A、,Macan T、 H、,Winter J、、Measurement of Newer Socialization:Construct Validation of A Multidimensional Scale［J］、Journal of Vocational Behavior,2003(63):20-39、
［4］凌茜、公仆型领导对服务氛围与服务质量的影响［M］、广州:中山大学出版社,2010、
高效团队的主要特征篇3
关键词：团队人力资本；概念；构成；测量
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10、19311/ki、1672-3198、2016、08、042
1 引言
随着竞争日益激烈，为更加灵活、迅速应对外界挑战，企业及其他组织内部运作越来越多地以团队为基础。加上社会分工越来越细致，横向跨度也越来越大，对于团队的研究也趋向复杂。而知识经济时代的到来，让以“人”为中心的人力资本逐渐成为组织不断创造价值的源泉。继而“团队”与“人力资本”的相互作用与结合即团队人力资本开始逐渐出现在学者的研究视野。团队人力资本在弥补单个个体人力资本有限性的同时，还能将人力资本从个体层面上升到团队层面，实现增值功能。鉴于此，本文在对大量文献进行梳理的基础上，了解了人力资本的形成与发展，阐述了团队人力资本的概念形成与界定，归纳并总结了团队人力资本构成及测量，并对未来研究方向进行展望，以期为今后研究提供参考。
2 团队人力资本概念
随着团队在企业运行机制中大放异彩，以团队为载体的团队人力资本逐渐走进广大学者的研究视野。目前，国内外很多学者对团队人力资本进行了探索，团队人力资本概念也不断得到拓展。但总体而言，学者对团队人力资本认识仍各有不同。鉴于此，本文从广义和狭义两个角度对团队人力资本概念进行了梳理，并尝试性提炼出一个定义。
广义的团队人力资本是由团队和个人两部分人力资本之和，而狭义的则只包含团队的人力资本部分。个人的人力资本主要指凝结在个人身上的知识、技能与能力。而团队的人力资本则是依附于团队，为整个团队服务的专用的知识与技能。而这些知识与技能是个体所部具备的。广义的团队人力资本最早出现在青木吕彦（1984）的研究中，他认为一些技能只能形成于与雇员的团队中，该特殊技能不是个人专用的。所以，它本质上是一种公共物品，个人既不能独占，也不能占有。张维迎（2005）则是将当事人有关组织内其他人的知识或与他们的关系作为团队人力资本，由此也可以看出其强调的重点不是个体而是团队。葛玉辉（2011）通过实证研究提出可以通过培养高管团队成员的责任感、诚信精神和协同合作精神来提高高管团队的能力结构，从而形成团队人力资本。李晓庆（2014）等认为团队人力资本所具备的价值观、道德感、责任心等在企业的生产活动中具有决定性影响。而狭义的团队人力资本则强调团队成员个体所有。葛玉辉（2009）界定了管理团队人力资本内涵和特征，认为管理者的人口背景特征可以很好的代表管理者的人力资本。姜秀珍、顾琴轩（2011）等认为团队人力资本是指一个团队中成员的所有知识、技能及能力，团队人力资本可以用个人的学历、职称、业绩、工作经验等资历来测度。
基于上述分析，本文认为广义的团队人力资本更能诠释团队人力资本的内涵，即团队人力资本是个人与团队的人力资本结合。因此，本文在结合前人研究的基础上，认为团队人力资本首先体现在团队个人层面所具有的知识、技能与能力，其次这些个人能力聚集在一起而形成有利于团队的资本，即团队人力资本。
3 团队人力资本构成要素及测量
3、1 团队人力资本的构成要素
Harmbrick（1984）是最早对团队人力资本进行相关实证研究的学者之一，他采用团队人口背景特征变量来衡量管理团队的人力资本。后续大量有关团队人力资本的构成与测量都是建立在其高阶理论的基础之上。Richard&Shelor（2002）认为团队成员的年龄结构是企业销售额的前因变量。此外，王胜海和徐经长（2010）也从年龄角度入手，研究团队人力资本。Danise & Shipilov（2006）从教育层次角度对团队人力资本与企业经营绩效进行了研究。陈卫忠和常极（2009）、Lee& Srivastava（2005）研究了职称异质性与团队合作的影响关系。此外，李婷、张徽燕（2008）还将价值取向纳入了团队人力资本的范围。吴平（2003）等也将价值观、态度等视为团队人力资本的一部分。本文在研读大量文献的基础上，将各学者对于团队人力资本构成内容相关研究进行了归纳，使其分成浅层次与深层次两部分，浅层次主要指年龄、任期、教育水平等个性特征，易于测量。而深层次主要内容则包括态度、认知、价值观等不易测量的因素。研究总结归纳如表1所示。
虽然各学者对于团队人力资本构成内容持不同观点，且研究侧重点也不尽相同。但是，各学者对团队人力资本主要内容都持肯定态度。因此，本文将团队人力资本构成分为团队传记特征、团队能力结构和个性特征三个维度。团队传记特征主要针对团队成员的人口统计学特征，性别、教育背景、任期、行业等；团队能力结构下又包括通用能力与专业能力两个方面，通用能力主要指团队成员所拥有的基本能力，而专业能力是指团队成员所特有的、对团队具有特别价值的能力；个性特征主要是指团队成员的价值观异质性。
3、2 团队人力资本的测量
关于团队人力资本的测量，不同学者研究侧重点不同，给出的测量维度也不尽相同。本文在整理大量文献的基础上，发现前人对于团队人力资本的测量，其主要内容集中在团队成员的人口特征方面，个性、价值观等深层次方面虽然有涉及，但侧重点在于前者。总的来说，关于团队人力资本的测量维度主要分为以下两种类型：
（1）浅层次测量维度：主要由人口统计学特征组成，包括年龄、性别、相关经验、教育背景；
（2）深层次测量维度：不同于人统计学特征的易量化性，深层次的测量维度主要包括个性态度、价值观以及信仰等不易量化的内容。
本文针对团队人力资本三个维度，采用不同的测量方法。针对团队传记特征，主要通过测量其异质性来作为衡量团队人力资本的标准，异质性测量进一步将其分为连续变量和分类变量的测量。性别、行业、专业等为分类变量，采用Blan系数进行测量，H=1-∑Ii=1（Pi）2。其中Pi代表i类成员所占总成员的比例，I表示团队类别总数。H值越大，代表的异质性越大。而任期、年龄作为数值型连续变量，采用Allision系数，H=σ/，H值越大，其异质性水平越高。团队能力结构方面，通用能力和专业能力的测量采取借鉴成熟量表来进行度量，Zeki Simsek（2005）、Hambrick（1994）开发出的量表主要测量交流沟通能力、团队协助能力和专业技术能力。个性特征中的价值观异质性度量则采用前人研究的成熟量表，Karen（1999）开发出的量表主要测量成员的价值观和对工作的看法。
4 未来研究展望
团队人力资本作为人力资本理论、同时也是以团队为载体的重要组成部分正受到越来越多学者的关注与研究。但研究内容相对单一，大多数文献纠结于某一特别团队类型，而对普适型团队人力资本的研究甚少。后续研究可从团队人力资本概念、影响团队人力资本形成因素等方面进行进一步探讨。
第一，从概念上看，尽管团队人力资本相关研究取得了一定的进展，但在团队人力资本概念方面并没有形成“一家之言”。大多学者仅针对本研究提出了相应观点，并无就其概念问题进行理论上的深入探讨。因此，未来有必要注重其理论框架研究。
第二，从影响团队人力资本形成因素来看，现有研究主要集中在教育投资、干中学等方面。本文认为，团队建设及团队人力资本构成要素间相互作用对团队人力资本的形成也有影响。因此，注重团队成员组成、加强团队机制建设是形成团队人力资本的可行途径之一。同时，积极探讨团队人力资本构成要素间的相互影响机制，通过间接效应来促进团队人力资本形成。
参考文献
[1]葛玉辉、高管团队人力资本与权力配置差异化程度的关系的研究[J]、科学学与科学技术管理，2011，（10）：9-14、
[2]李晓庆，邢亚楠、高管团队人力资本与企业成长性关系研究――基于创业板上市公司的实证研究[J]、科技管理研究，2014，（4）：157-162、
[3]姜秀珍，顾琴轩、错误中学习与研发团队创新：基于人力资本与社会资本视角[J]、管理世界，2011，（12）：178-181、
高效团队的主要特征篇4
一、引言
绩效是团队有效性的构成要素，因此研究影响发电企业团队有效性的因素及其之间的影响路径来提高发电企业的绩效，对我国的发电企业来说有着重要的经济意义和现实意义。
二、发电企业团队有效性的分析框架
发电企业团队不同于其他类别企业的团队，发电企业团队的人员结构复杂、各团队成员受教育程度不同、工作熟练程度不一，是一支专业综合技术要求极高的团队，因此在对其团队有效性进行研究时，要根据发电企业的特点建立相应的团队有效性模型原型。
测量团队有效性因素的模型有多种，Hackman、Campion、Gladstein、Sundstrom和Mclntyre、Cohen和Bailey等人均提出过不同维度的团队有效性模型，其中影响较大的两个团队有效性模型分别是Campion模型与Cohen和Bailey的“启发式”模型。与Campion模型相比，“启发式”模型考虑的更为全面，是一个比较理想的模型，本文将结合我国发电企业的特点，在“启发式”模型的基础上提出发电企业团队有效性的框架。
在“启发式”模型中，输入过程包括任务设计、团队构成、组织环境和环境因素，实证研究表明任务设计、团队构成以及组织环境是输入过程中影响团队有效性的关键因素。由于我国发电企业的环境相对稳定，本文将以任务设计、团队构成、组织环境作为输入变量，其中任务设计包括自主性和相互依赖性；团队构成包括团队的规模、持续期；组织环境包括报酬、组织的培训机制和监管。
团队过程是团队成员为完成任务而发生的一系列行为，“启发式”模型将团队过程分为内外部过程和团队心理特征。本文将团队过程分为内外部过程和团队心理特征，其中内外部过程是完成团队工作过程中直接与任务相关的互动过程,包括沟通、冲突、协调等；团队心理特征包括情绪、团队内聚力等。团队的输出结果即团队有效性，在“启发式”模型中，团队有效性通过绩效、态度、行为三个方面评价，本文将从绩效和态度两个方面对发电企业的团队有效性进行评价，其中绩效包括完成任务情况，态度包括成员满意度、管理层满意度。
发电企业团队有效性分析框架，如图1所示。
三、发电企业团队有效性模型
本文将依据发电企业团队有效性的内涵，对输入因素与过程因素、过程因素之间、过程因素与输出因素、输出因素之间的作用关系进行讨论，并根据相关研究成果提出研究假设，从理论的角度探讨性地建立发电企业团队有效性模型。
1、输入因素与过程因素关系
任务设计与内外部过程和团队心理特征的关系。Brannick认为与输出变量相比,团队过程对任务设计更为敏感，即任务设计可以对团队过程产生实际的作用，从而影响团队效能。良好的任务设计可以提高成员的参与度，增强团队成员的责任感并调动积极性，从而促进发电企业团队成员之间的沟通与协调，提升团队内聚力。因此，本文提出以下假设。
H1a：任务设计对内外部过程有显著正向作用。
H1b：任务设计对团队心理特征有显著正向作用。
团队构成与内外部过程和团队心理特征的关系。本文中，团队构成的测量指标有团队规模和团队的持续期。一般来说，团队的规模越大，成员之间的沟通障碍就越大，团队的凝聚力就越低，团队成员间互动的机会和可能性越小，从而难以形成凝聚力。因此，本文提出以下假设。
H2a：团队构成对内外部过程有显著负向作用。
H2b：团队构成对团队心理特征有显著负向作用。
组织环境与内外部过程和团队心理特征的关系。Cohen认为组织环境(如培训、报酬、资源等)通过影响团队过程进而影响团队有效性。此外，对团队成员的培训可以提升团队成员之间的人际关系，增强团队内聚力，并使成员进行有效沟通。因此，本文提出以下假设。
H3a：组织环境对内外部过程有显著正向作用。
H3b：组织环境对团队心理特征有显著正向作用。
2、过程因素之间
内外部过程与团队心理特征的关系。早期高水平的沟通有助于增进团队成员之间的信任和团队的凝聚力，而良好的团队内聚力会减少团队成员的沟通障碍，从而加强团队合作。本文中，内外部过程主要指团队之间的沟通与协调，团队心理特征指团队成员的情绪和团队内聚力，基于此，本文提出以下假设。
H4a：内外部过程对团队心理特征有显著正向作用。
H4b：团队心理特征对内外部过程有显著正向作用。
3、过程因素与输出因素
内外部过程与绩效、态度的关系。Lurey和Raisinghani的研究表明，团队的过程与团队的绩效、团队成员的态度之间有较强的相关性，成功的团队依靠成员间有效互动，当沟通的质与量提升时，有助于互动的绩效增强，进而促使团队整体效能的提升。因此，本文提出以下假设。
H5a：内外部过程对绩效有显著正向作用。
H5b：内外部过程对态度有显著正向作用。
团队心理特征与绩效、态度的关系。实证研究表明团队内聚力、团队中的人际关系对团队有效性有着重要影响，且在团队初期这种影响更加明显。此外，IIngen认为团队活动过程中涌现出来的团队层面的认知或情感状态会显著影响团队绩效，Johansson和Dittrich认为团队内聚力是提高团队绩效和满意度的关键因素。因此，本文提出以下假设。
H6a：团队心理特征对绩效有显著正向作用。
H6b：团队心理特征对态度有显著正向作用。
4、输出因素之间
绩效与态度的关系。目前，关于发电企业团队有效性的研究少之又少，但对其他企业团队有效性的研究表明，当团队的绩效产出强时，团队的满意度也比较高。员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。因此，本文提出以下假设。
H7a：绩效对态度有显著正向作用。
H7b：态度对绩效有显著正向作用。
根据以上的分析，最终提出发电企业团队有效性模型原型，如图2所示。
高效团队的主要特征篇5
【关键词】高管团队 异质性 企业创新
一、引言
在快速发展变化的环境中，对创新的探求意味着对未来发展机会的把握，其能为企业带来持续的竞争优势。对企业经营管理和战略决策起领导核心作用的高管是否能对企业创新活动起决定性作用，哪些因素影响高管团队作用的发挥，从团队层面上如何保证高管团队的有效性，使之产生更好的创新绩效是战略理论、领导力理论和组织行为理论等研究的重要内容。最近20年来，以高阶理论为基础进行的理论扩展的经验证明，高管团队特征（年龄、任期、职业经历、受教育程度、社会经济基础、经济状况、群体特点等）是影响企业创新的众多因素之一。
但是，高管团队为何能影响、以及通过哪些特征来影响企业创新仍未引起学术界的广泛关注。 因此，探讨高管团队异质性对企业创新的影响具有一定的理论意义与现实价值。
二、高管团队异质性与企业创新的现实情况分析
高管团队的异质性是指团队成员年龄、性别、教育背景、职业经历等方面的迥异。高管团队的异质性是客观存在的，尤其随着经济的迅速发展，企业日益需要综合性、能够跨越众多知识领域的团队，使高管团队异质性特征凸现。
伴随着中经济增速放缓和经济结构转型，如何提高企业创新能力变得尤为重要。早在2006年，中国就提出要在2020年建成创新型国家，使科技创新成为驱动未来中国经济发展的核心力量。然而，从微观企业层面看，虽然近些年企业研发支出不断增加，但企业整体创新能力仍然不强，企业发展仍较多以“高投人、{消耗和高产出”模式为主，中国企业在创新方面的国际竞争力并不强。
然而，在影响企业创新的众多因素中，学者们逐渐意识到处于企业领导核心地位的高管在企业创新中发挥的重要作用。以往研究常忽视对诸如高管风险意识、经营理念、管理哲学与价值观等隐性软因素的考察。实际上，相对于经营复杂性、公司治理结构这些硬因素，软因素在企业发展过程中发挥着更加重要的作用。这是因为企业经营是以“人”为核心的活动，如企业内部控制的实施主体是企业的高管，并承担着内部控制建设和保持其有效性的主要责任。这是由于个人背景特征与其理念、价值观等心理特征因素间的密切关系，并进而影响高管决策和公司行为。经营管理决策作为企业高管主导的一项重要活动安排，也不可避免地受到高管背景特征的影响。
三、高管团队异质性对企业创新的作用机制分析
一些学者的研究表明，高管团队异质性有利于拓宽高层管理的视野，识别出更多的机会，从而提升团队解决问题的整体能力，而异质性团队更适合处理非结构化、创造性的问题；团队异质性越高，创新导向就越明显。
（一）高管团队性别对企业创新的影响
近年来，随着社会经济的发展，女性企业家或高管迅速崛起，越来越多的女性成为企业高管团队成员，甚至担任总裁或董事长职位，在很大程度上影响并改变了企业的高管团队特征。与男性相比，女性具有独特的性格特征，如细心、敏锐与擅长情感表达等。女性参与到企业高管团队之中，能够改善企业高管团队成员的性别结构，促进企业形成良好的创新气氛，从而推动技术创新过程。
（二）高管团队受教育水平对企业创新的影响
受教育水平可以反映出一个人的个性特征、认知方式和价值观念。高管团队的受教育水平越高，其制定的决策就更为完备，探索信息的能力和水平就越高，从而与所在组织的创新活动之间存在正相关关系。这是由于创新机会的发现有赖于高管人员对前期信息的处理过程，需要个体具有必要的机会识别和认知能力，而这与高管人员所接受的教育和学习锻炼密不可分。
（三）高管团队专业背景对企业创新的影响
高管团队成员在财务、法律、生产、技术和营销等领域的专业经验一直被视为影响高层管理者战略决策的重要因素。如具有生产、技术或研发经历的高层管理者更乐于关注和了解技术方面的内容，更愿意加强产品和技术创新投入。不同专业背景的高管在企业的各个方面发挥自己的专长，最优化企业决策，促进企业创新能力的提升。
四、基于高管背景特征提高企业创新能力的建议
企业高管团队结构不合理问题依然严重存在，企业并未充分发挥高管团队异质性在企业创新中的积极作用。为改善企业在用人选聘过程中存在的问题，本文基于高管背景特征对企业创新提出以下建议：
（一）优化高管团队的性别结构。为了加强企业的技术创新活动和提高自主创新能力，企业在高管团队建设中必须重视女性高管的作用。企业在高层管理者的选拔中，可以适当向合适的女性人选倾斜，吸收更多的优秀女性加入到企业高管团队中，这样才能改善高管团队的性别结构，促进企业创新活动的进行。
（二）保证高管团队整体的教育水平。知识是进步的源泉，高管团队的受教育水平对企业创新尤为重要。企业在选聘时应关注在某个领域具有丰富的专业技术和教育背景的人才。同时，对于企业的现有员工，也要注重对其进行继续教育，以适应市场不断发展的需要。
（三）丰富高管团队多样化的专业背景。高管团队中具备的高管具备不同的专业技能，能在企业各方面的管理决策活动中发挥其专业优势，有利于企业制定正确的战略方针。因此，企业在选聘高管时应改变固有的选聘条件，吸纳来自不同专业背景的人员。
五、小结
本文结合现实情况分析了高管背景特征对企业创新的作用机制，认为高管性别、专业背景、教育水平等都会影响企业的创新活动。基于此联系企业现状，从高管背景特征角度为企业提升创新能力提供了可参考的建议。
参考文献：
[1]杨萱，罗飞、中小板上市公司高管团队特征与企业创新行为关系研究[J]、财经论丛，2016，（05）：87-95、
高效团队的主要特征篇6
[关键词]高管团队；共享心智模型；认知；人力资本
一、引言
伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。
回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。
二、对已有文献的评述
1、高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：
第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。
在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。
而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。
但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。
第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，Carpenter等(2004)对之进行了总结，并对Hambrick和Manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。
改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列TMT特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。
高层梯队理论的创始人Hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。
Finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对TMT行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。
Hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指TMT参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的TMT会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。
大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对TMT冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。
2、共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是Kraiger和Wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如Cannon－Bowers等(1993)和Mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型，Kriger和Wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。Cannon-Bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如Smith-Jentsch和Mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：
共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。
3、高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。
综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：
图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。
三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展
1、整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。
近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的Rebecca Zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。Kevin Schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。
笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。
本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。
首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。
2、理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。
从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。
从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。
利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被揭开。
参考文献：
[1] Wiersema M、 F、 ， K、 A、 Bantel、 Top management teamdemography and corporate strategic change [J]、 Academy of Man-agement Journal， 1992，35 (1): 91－121、
[2] 张平、多元化经营环境下高层管理团队异质性与企业绩效[J]、科学学与科学技术管理，2006，(2)、
[3] Carpenter， M、 A、 ， Geletkanycz， M、 A、 ， & Sanders，W、 G、 Upper echelons research revisited: Antecedents， ele-ments， and consequences of top management team position[J]、 Journal of Management， 2004， 30:749-778、
[4] Finkelstein S、 Power in top management teams: Di-mensions， measurement， and validation[J]、 Academy of Management Journal， 1992，3(35): 505-538、
[5] Hambrick， D、 C、 Top management groups: A conceptualintegration and reconsideration of the"team"label[J]、 Research inorganizational behavior， 1994:171－214、
[6] 王重鸣，刘学方、高管团队内聚力对家族企业继承绩效影响实证研究[J]、管理世界，2007，(10)、
[7]孙海法、高管团队价值观、团队氛围对冲突的影响[J]、商业经济与管理，2007，(12)、
[8] 刘军，李永娟，富萍萍、高层管理团队价值观共享、冲突与绩效：一项实证检验[J]、管理学报，2007，(5)、
[9] Kraiger K、 ， L、 H、 Wenzel、 Conceptual development andempirical evaluation of measures of shared mental models as in-dicators of team effectiveness、 Team Performance Assessment andMeasurement: Theory， Methods， and Applications[M] 、 Lawrence Erlbaum Associates， 1997:1－356、
[10] Mathieu J、 E、 ， T、 S、 Heffner， G、 F、 Goodwin， E、 Salas，JA Cannon－Bowers、 The influence of shared mental models onteam process and performance[J]、 Journal of Applied Psychology，2000、85(2): 273 -283、
[11] Cannon－Bowers J、 A、 ， E、 Salas、 Reflections on sharedcognition [J] 、 Journal of Organizational Behavior， 2001， 22 (2) :195－202、
[12] Smith－Jentsch K、 A、 ， J、 E、 Mathieu， K、 Kraiger、 Investigating linear and interactive effects of shared mental models onsafety and efficiency in a field setting[J]、 Journal of applied psy-chology， 2005，90(3): 523-535、
[13] 白云涛，郭菊娥，席酉民、高层管理团队风险偏好异质性对战略投资决策影响效应的实验研究[J]、南开管理评论，2007，(2)、
[14] 王大刚，席酉民、战略一致性在中国公司绩效下的实证检验[J]、系统工程理论与实践，2007，(7)、
[15] Zarutskie， Rebecca、 2008、 The Role of Top Manage-ment Team Human Capital in Venture Capital Markets: Evidencefrom First－Time Funds[C] 、 AFA 2007 Chicago Meetings Pa-per: 1－35、
[16] Kevin L、 Schick、 2008， A study of human capital theoryand the performance of Venture Capital Firms[D] 、 Nova South-eastern University: 1－64、
高效团队的主要特征篇7
在知识经济全球化的时代，知识是社会进步的重要推动力。知识经济改变了企业的战略重心，企业从传统的争夺企业外部战略资源转向培养和发展企业内部战略资源，企业员工作为知识的重要载体，是企业获取持续竞争力的人力资本，是企业的重要内部资源。企业高层管理者作为企业的实际控制者，整个管理团队人力资本弥补了单个个体中有限的人力资本存量，放大了单个人力资本的增值功能，使得团队人力资本成为企业发展的重要源动力。传统的企业战略理论认为企业管理者是经济理性的，是同质的个体，企业的一切战略决策都是在企业垂直整合行为、产业结构、定价策略及竞争动态性等一系列纯粹的经济因素之间的相互影响基础之上所作出的最优决策。在这个纯经济学的分析框架中根本找不到企业战略决策者(企业管理者)的身影，而现实的经济活动中，企业战略决策却是一个复杂的过程，企业高管的有限理性及经济人的假设很难做出符合所谓的经济理性和最优化标准的具体决策。1984年，著名学者Hambrick和Mason在批判主流企业战略理论缺陷的基础上首次提出高阶理论，该理论将企业管理者的个人特质、企业的经营决策和企业绩效这三个变量整合在一起，认为企业高管团队的价值和认知观念将会影响企业战略的选择，进而间接的影响企业的绩效。该理论突破性的引入企业管理人口统计学变量作为对企业管理团队人力资本的度量标准，并用企业管理人口统计学特征代替管理的认知模式、价值观等特性。在此基础上，FinkelsteinandZenger(1990)等著名学者从研究管理团队成员传记特征的差异对企业绩效的影响入手，取得了丰富的成果。
纵览国内外有关学术文献，研究重点大多放在管理团队结构组成、知识背景、社会关系等与企业绩效的直接研究，涉及管理团队人力资本通过何种途径影响企业绩效的文献较少，特别是从管理团队人力资本影响企业研发战略选择的视角所进行的研究。企业研发战略是企业重要的战略决策，研发战略的成败对于企业的发展至关重要。我们认为，团队成员不同的认知水平、价值观以及洞察能力等特质会影响企业研发战略作用过程。在这一作用过程中，不管是研发战略决策过程还是对决策进行日常监督和管理的执行过程，企业的管理团队都会运用他们早已形成的认知模式和价值观来综合考虑、评价企业内外部各种环境因素，对是否以及何时进行恰当的R＆D投入、投入后如何进行恰当的R＆D活动管理来进行恰当的判断。因此，企业管理团队的人力资本特征对于企业研发战略的制定和选择起了决定性作用。基于“特征———行为———经济后果”的研究范式，本文以企业研发投入为视角，期望在企业管理团队人力资本与企业绩效之间架起桥梁，研究企业管理团队人力资本对企业绩效可能存在的作用机理，从而揭开管理团队人力资本与企业绩效之间的黑箱。
本文的创新点主要体现在以下几个方面:从内容上讲，本文以企业研发投入为视角，采用“管理团队人力资行为——经济后果”的范式，研究企业管理团队人力资本对企业绩效影响的途径，而不是简单地对“管理团队人力资本———经济后果”进行研究，这在现有的研究中涉及较少;从方法上讲，本文借鉴了社会学、管理学等学科关于间接效应的研究方法，将中介变量作为分析工具在研究中进行了尝试，探讨企业研发投入的中介效应，为企业管理团队人力资本对企业绩效的影响指出可能的作用机理;从角度上讲，管理团队人力资本变量具有不同的量纲，严重影响研究结果的正确性，本文将以团队传记性和非传记性两个维度，考虑团队整体人力资本对企业绩效的影响。
二、文献回顾、理论分析和研究假设
(一)文献回顾
国内外学者对于管理团队人力资本的研究多数基于Harmbrick(1984)提出的高阶理论框架，通过用管理团队人口背景特征变量表征管理团队人力资本，研究其与组织战略决策及企业绩效之间的关系。管理团队人力资本特征概括起来包括年龄、任期、教育背景、职称等，且从这些特征的表现形式上又分为传记性(平均水平)和非传记性(差异程度)。管理团队组成特征变量的传记性即平均水平由其人力资本特征的同质性表示，管理团队组成特征变量的非传记性即差异程度由其人力资本特征的异质性表示。
国内外文献显示，管理团队成员的年龄均值，任期均值，教育背景均值，职称均值是对企业绩效及研发战略选择产生重要影响的可观测人力资本传记性变量，而管理团队成员的年龄异质性，任期异质性，教育背景异质性，职称异质性是对企业绩效及研发战略选择产生重要影响的可观测人力资本非传记性变量。Taylor(1975)认为随着团队成员年龄的增加，其工作经验和社会阅历不断丰富，具有较强的信息资源整合能力，有益于提升企业绩效。Finkel-stein(1996)通过对100个组织进行调查发现，企业管理团队任期对于企业绩效有显著影响。DaniseandShipilov(2006)从团队社会资本角度分析，认为教育层次较高的管理团队拥有相对较多的社会资本，更有利于帮助企业获取优异的经营绩效。Ross(1973)研究发现，企业管理团队中具有资深金融管理类经验的成员，能够准确分析企业经营过程中出现的财务问题，避免企业承担过多的风险。RichardandShelor(2002)通过研究发现，团队成员年龄结构的异质性与企业销售增长是曲线关系，当团队成员的年龄异质性较大和中等程度时，与销售增长是负相关。Carpenter(2002)通过研究发现，企业管理团队成员任期的异质性与企业绩效呈负相关。AmasonandShrader(2006)研究证明，在高风险的情况下，教育水平和专业异质性两者都与企业绩效和企业成长能力显著负相关。陈卫忠和常极(2009)根据社会认同理论及社会分类理论认为，具有不同职称的管理人员代表不同的工作能力，当团队成员间异质性过大，会造成团队成员间不易信任，影响团队的合作。
Floodetal、(1997)在研究中发现，随着年龄的增大，高层管理者能够更加全面谨慎的考虑、分析企业所面临的各种风险及其转移分担，以至于其在企业研发战略中表现46
更为激进。Grimm(1991)通过研究发现，随着管理者任期的增加，其将对认为满意的企业经营战略产生心理承诺，不愿冒风险改变企业的战略。Daellenbach(1999)通过对半导体和原金属行业进行研究发现，管理团队的教育层次与企业R＆D投资支出间的关联性不大。Govindarajan(1989)认为，企业管理者的职业经验与企业成功实施战略类型息息相关，具有高级工程师等职称的管理者更能够通过制定创新性的战略提高企业的经营绩效。王胜海和徐经长(2010)以沪深两市上市公司为样本，从团队人力资本视角展开研究，发现高管团队的年龄异质性与采取积极研发战略、企业成长性显著负相关。LeeandSrivastava(2005)通过跟踪研究来自美国远程通讯业、啤酒酿造业、PC制造业等60多家企业，研究发现高管成员在企业任职时间差异越大，企业越倾向于先于竞争对手推出新产品，成为行业领先者而非模仿者，但异质性影响在不同行业存在差别。Knight(1999)从团队成员教育层次结构出发，在《TopManagementTeamDiversity，GroupProcessandStra-tegicConsensus》一文中指出，团队成员间教育层次差距较大，会造成成员间沟通困难，造成团队成员对于企业R＆D投入出现分歧，不利于研发投入的增加。DearbornandMa-son(1984)认为管理者拥有的职称差异越大，代表其在某一行业、专业领域拥有的工作经验差异越大，对于企业研发战略的选择会难以达成一致从而不利于企业研发投入。
综上所述，已有研究文献对管理团队人力资本与企业研发战略决策和企业绩效之间关系进行了一定的研究分析，然而很多研究仅侧重于团队成员个体的各项背景特征，未能综合考虑团队整体的人力资本，由于各项人口背景特征变量具有不同的量纲和性质，使得研究结果相差很大。这是目前理论界研究的“盲点”，本文将沿“整体特征—作用机制—产出”这条研究主线，设计计量经济模型，对该问题深入研究。
(二)理论分析和研究假设
随着知识信息经济时代的到来，基于工业经济时代、资本密集型和财务资本相对稀缺的“资本雇佣劳动”传统逐步让位于由知识信息经济时代、劳动密集型和人力资本相对稀缺等因素决定的新趋势—“人力资本所有者享有所有权”(朱焱，2010)。HambrickandMason(1984)具有里程碑意义的高阶理论的核心是:管理团队人力资本会影响企业战略决策及企业绩效，其内在逻辑是:管理团队成员是企业重要的人力资本，其成员个人特质影响管理团队对决策环境的分析倾向，导致不同企业管理团队的前瞻性和创新性不同及对采取何种研发战略具有不同的态度，进而影响企业经营绩效。
为了方便开展研究，我们首先对一些概念进行相关界定。在与学术界理论研究保持一致的基础上，本文参照Rosen(1982)、Hambrick(1994)、魏立群和王智慧(2002)等的概念界定，将企业管理团队定义为处于企业最高战略制定与执行层面，且通过战略决策的制定与执行
能够为企业带来价值增值的具有副总经理、总会计师、财务总监、总工程师、总经济师等以上职务的管理群体。结合国内外文献，本文认为国内外学者对于管理团队人力资本概念内涵基本达成一致共识，管理团队人力资本可以用团队成员的人口特征来衡量。因此，本文将管理团队人力资本分为两个维度:传记性人力资本和非传记性人力资本。管理团队人力资本的传记性特征指代的是那些易于测量的人口统计学特征的平均水平，包括:年龄均值、任期均值、教育背景均值及职称均值;非传记性特征则代表的是这些人口统计学特征的异质性特征，分为:年龄异质性、任期异质性、教育背景异质性及职称异质性。这里采用传记性特征和非传记性特征的概念是为了清楚明确的将这些特征根据平均水平和异质性分为两大类别，便于接下来开展的实证研究分析。
作为衡量企业管理团队特征的重要变量之一的年龄均值的高低与团队成员的知识、经验以及社会关系等紧密相连，对企业绩效有着重要的影响。中国的社会是典型的以“关系”为基础的社会，企业绩效的提高很大程度上取决于管理者与政府、其他企业、个人之间建立的关系网络是否稳定。签于年长的管理者在这方面具有较大的优势，我们认为在中国的环境下，团队年龄的提高有利于绩效的提高且更倾向于采取积极的研发战略。从任期角度看，随着管理团队任期的增加，管理团队成员间经过多次博弈将会意识到团队间合作不仅可以提高企业的整体绩效而且也会改善自己的利益。具有任期同质性的团队具有很低水平的冲突和良好的沟通模式，容易对企业研发战略达成共识。教育背景均值是管理团队成员所受教育水平的均值。企业管理团队的平均教育层次越高，企业管理团队具有更强的认知能力和理解能力，面临复杂多变的内外部环境更能灵活应对，对具有较大风险的企业研发战略(R＆D)更能准确把握，有利于企业赚取更高的利润。职称均值代表了职工工作能力大小及工作经验的丰富程度。工作经验丰富的管理者具有的观念及工作取向等影响其对企业研发战略决策的选择及企业绩效。基于以上文献回顾及理论分析，本文从整体角度提出以下假设:
H1:企业管理团队传记性人力资本与企业绩效正相关;
H2:企业管理团队传记性人力资本与企业研发投入正相关。
管理团队年龄异质性较大的成员间更容易发生价值观与认知的冲突，阻碍企业研发战略的决策效率且不利于绩效提高。任期的异质性则会抑制成员间的交流与沟通，降低团队的凝聚力，削弱团队的创新能力，阻碍团队的进一步发展从而影响企业绩效。管理团队成员教育层次异质性意味着认知基础的异质性，在缺乏协调和正式沟通制度的条件下，会损及企业绩效。且团队对于研发战略的方向、目标、步骤、力度的分歧也会加大，从而降低企业研发投入。管理团队成员在职称上的差异使得成员间对团队任务的看法和理解无法达成一致，从而影响决策进一步影响企
业绩效。在面对复杂、多变的企业经营环境时，具有职称异质性的管理团队不能有效建立信息共享、知识分享平台，不能充分认识面临的机会和威胁，使得企业研发战略决策失误。基于以上分析，本文提出以下假设:
H3:企业管理团队非传记性人力资本与企业绩效负相关;
H4:企业管理团队非传记性人力资本与企业研发投入负相关。
我们认为，在企业管理团队人力资本与企业绩效之间存在着一些纽带，管理团队人力资本可能通过影响企业资本结构或者企业研发投入等行为对企业绩效产生影响。本文着眼于后者，认为企业管理团队人力资本对企业绩效的影响通过企业研发投入实施，故提出如下假设:
H5:企业研发投入是企业管理团队人力资本与企业绩效之间的中介变量，三者存在传导关系。
本文的主要目的是研究企业研发投入作为中介变量的作用机理，检验其对企业的管理团队人力资本与企业绩效间关系的中介作用。理论模型如图1所示。
三、研究设计
(一)数据来源与样本选择
本文通过对2009－2011年在沪深两市上市的制造业公司年度财务报告进行查阅，剔除相关资料不全和数据残缺的公司，最终选取能够合理代表我国制造业行业现状的有效样本200个。样本所用的数据都来自国泰安数据库、新浪财经、巨潮资讯网等各大财经网站披露的各公司财务年报，通过手工搜集各单位管理团队人力资本信息、企业研发支出信息等。本文选用EXCEL2010进行相关数据处理，并使用SPSS17、0和EVIEWS6、0对数据进行统计分析。
(二)变量定义
本文以企业绩效作为因变量。基于中国资本市场的特殊情况，综合考虑我国制造业的行业特征，本文依据财政部颁布的中国上市公司企业综合绩效评价操作细则具体规定，参考国内学者对于国内企业绩效方面的研究，基于数据可取和数据模型可操作性原则，以短期和长期两个维度对企业绩效进行衡量。本文选取ROA作为企业短期业绩评价指标，托宾Q作为企业长期业绩评价指标。资产收益率(ROA)=净利润/企业平均资产总额，该指标主要用来衡量企业运用自身所有资产获取利润的能力，该指标数值越高，企业获利能力越强，更能够为企业股东创造财富。本文认为该指标相较其他技术指标而言，更加稳定，可比性更强，适合用来衡量企业短期绩效。
托宾Q=企业的市场价值/企业资产的重置成本
=(流通股市值+非流通股价值
+负债账面价值)/期末总资产的账面价值托宾Q指标反映了对于企业资产价值两种不同估值方
法之间的比值，这一比值兼具理论性和实践可操作性，架起了虚拟经济和实体经济之间的沟通桥梁，在企业价值评估方面有着重要应用。本文认为托宾Q能够有效的将企业市场数据与企业财务数据结合起来，提供了一种有关股票价格和企业投资支出相互关联的平台，能够更好地评价企业价值增长情况，使人们更能清晰的预测企业未来的发展潜力，适合用作衡量企业长期绩效的指标。
本文因变量，自变量，控制变量具体如表1:
由于管理团队人力资本的特征分为传记性特征和非传记性特征，每一种又分别包含4个角度，人力资本特征变量相对较多并且各变量之间存在相关性，可以考虑通过主成分分析法进行降维处理。通过标准化处理，将数据转化为相同量纲指标，对传记性变量和非传记性变量作Bartlett的球形检验和KMO检验，结果显示传记性变量和非传记性变量适合做主成分分析。经过共同度分析和因子提取后得到综合因子得分函数，最终得到的管理团队传记性特征(per1)和管理团队非传记性特征(per2)作为接下来回归模型的自变量。
(三)模型构建
本文借鉴心理学中介效应研究方法，按照三步回归方法(3SLS)，构建了以下六个中介效应检验模型，以检验上文提出的研究假设:
ROA=a0+a1per1+a2Contro+ε(1)
ROA=a0+a1per2+a2Contro+ε(2)
R＆D=b0+b1per1+b2Contro+ε(3)
R＆D=b0+b1per2+b2Contro+ε(4)
ROA=c0+c1per1+c2R＆D+c3Contro+ε(5)
ROA=c0+c1per2+c2R＆D+c3Contro+ε(6)其中，ROA指企业总资产收益率，是企业的绩效指
标;Per指企业管理团队人力资本，Per1代表管理团队人力资本传记性特征，Per2代表管理团队人力资本非传记性特征;R＆D指企业的研发强度，表示企业的研发投入。Cont-ro为控制变量，包括企业规模、资产负债率、股权集中度、自由现金流量等。
为验证前文假设，在建立计量经济学模型前，本文采用F值检验和Hausman检验来检验哪种模型形式最为有效，以此确定最佳的面板数据模型。其中，F值检验判断个体固定效应模型和混合效应模型的有效性，Hausman检验判断个体固定效应模型和随机效应模型的有效性。提出假设Hf0:模型中不同个体的截距项相同，Hh0:个体效应与回归变量无关。若Hf0被接受，则属于混合效应模型;若Hf0被拒绝，则检验假设Hh0。若Hh0被接受，则属于随机效应模型;若Hh0被拒绝，则属于个体固定效应模型。根据数据分析结果，应该采用个体固定效应模型(见表2)。
四、实证结果
(一)描述性统计
本文样本总体共选取制造业200个样本，取得2009—2011年共600样本个体，对自变量和因变量进行描述性统计分析，统计结果如表3所示。
(二)中介效应主要模型回归分析本研究以企业资产收益率(ROA)作为企业绩效评价
指标，以管理团队人力资本传记性和非传记性特征变量为自变量，运用统计软件SPSS17、0和Eviews6、0作统计分析。本文选择使用个体固定效应模型，选用Cross－sectionWeights，对界面数据做广义的最小二乘法，消除界面异方差
的影响。实证结果如下:
模型1和模型2的F－statistic的数值分别为6、71和4、68，可以通过分析结果判断该模型均通过了F检验(方差齐性检验)说明回归方程有显著意义;模型1和模型2的R－squared值分别为0、89和0、86，通过观察模型1的可决系数值，可以得出结论:管理团队传记性和非传记性人力资本与代表企业绩效的业绩指标ROA具有较好的拟合性，拟合度较好;模型1和模型2的Durbin－Watsonstat值分别为2、13和2、12，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，模型可以很好的解释企业管理团队人力资本与企业绩效之间的关系(见表4)。
我们可以看出，管理团队传记性和非传记性人力资本与企业绩效在1%的置信水平上正相关，且管理团队人力资本增加一个单位，企业绩效会分别增加0、072和0、091个单位。
本文引入股权集中度等变量作为控制变量，我们发现股权集中度变量与企业绩效负相关，我们可以认为在企业股权相对集中时，企业股东对经理的监督能力递增，虽然其目的是降
49
低管理者的成本，提高企业的价值。但是，受到过分约束的管理层的努力程度会呈下降趋势，产出效果降低。
模型3和模型4的F－statistic的数值分别为4、80和4、57，回归分析结果表明这两个模型均通过了F检验(方差齐性检验)，说明回归方程有显著意义;模型3和模型4的R－squared值分别为0、86和0、79，可以得出结论:制
造业企业的研发支出强度与所选取样本的管理团队传记性和非传记性人力资本的拟合度较好;模型3和模型4的Durbin－Watsonstat值分别为2、1356和2、12，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，不存在自相关问题，上述模型可以很好地解释企业管理团队人力资本与企业研发投入之间的关系(见表5)。
从实证结果我们可以判断，企业管理团队传记性人力资本与企业研发投入呈正相关，非传记性人力资本与企业研发投入呈负相关，在1%的置信水平上显著。具有较高人力资本的管理团队表示其组成成员受过较高层次的教育、具有丰富的管理经验及具有较高的团队行为整合能力，其对市场发展方向具有较强的把握能力，对于企业及时调整研发投入有重要意义;管理者团队人力资本间较大的差异性，不利于团队成员达成一致意见，不利于企业研发战略的制定;控制变量中企业负债率、企业规模及自由现金流量等变量对企业研发投入的实施有抑制作用，企业负债率过高，外部债权人会对企业研发战略选择有重大限制，而企业规模和自由现金流量等内部因素，可以表示企业可利用的企业资源，对企业研发投入的实施有重要影响。
模型5和模型6将企业管理团队人力资本、企业研发投入与企业绩效三个变量联系起来，考察企业研发投入能否在企业管理团队人力资本与企业绩效间发挥中介效应的作用。模型5和模型6的F－statistic的数值分别为6、52和5、25，通过分析结果可以判断这两个模型均通过了F检验(方差齐性检验)，说明回归方程有显著意义;模型5和模型6的R－squared值分别为0、77和0、84，通过模型5的可决系数值，可以证明制造业企业的研发支出强度与所选取样本的管理团队人力资本具有较好的拟合性;模型5和模型6的Durbin－Watsonst值分别为2、27和2、26，可以认为该模型的残差是符合正态分布的，不存在自相关问题。上述模型可以很好的解释企业管理团队人力资本、企业研发投入与企业绩效之间的关系(见表6)。
表4、表5、表6回归结果显示，企业管理团队人力资本与企业绩效之间存在显著相关性，符合中介效应因果检
下降并依此对其中介效应做进一步检验。其中，统计量T的计算方法是:
验法的第一步假设;通过将企业管理团队人力资本与企业
tN－2=c－c'
研发投入进行回归，发现企业管理团队人力资本与企业研发投入存在显著相关性，符合中介效应因果检验法的第二式中，Sc+sc'－2scsc'1－ρXM，C是的c标准差SC’是c’的标准差。
检验表步假设;将企业研发投入引入模型后，发现加入企业研发
投入变量后，模型5中的企业管理团队人力资本回归系数小于模型中相应的回归系数，但仍然显著，并且模型整体拟合优度相对模型5的拟合优度均有所提高，这说明企业研发投入变量对企业管理团队人力资本与企业绩效起到部分中介效应作用。
我们采用判断中介变量的度量方法来检验模型中的企业管理团队人力资本的系数相对于模型中的数值是否显著
中，SE统一指代标准误差，ρXM为管理团队人力资本与企业研发投入的相关系数。我们选取总资产收益率ROA作为企业短期绩效指标，全样本T检验结果如下(见表7，表8):
T值等于19、01。这说明企业研发投入在企业管理团队传记性人力资本影响企业绩效的过程中担任中介变量，承担中介效应作用。
T值等于17、3。这说明企业研发投入在企业管理团队非传记性人力资本影响企业绩效的过程中同样担任中介变量，承担中介效应作用。
通过上文分析可知，企业管理团队人力资本与企业绩效呈显著相关性，当引入企业研发投入变量后，企业管理团队人力资本与企业绩效仍呈显著相关性，且统计量T值检验结果显示支持在研究假设中提出的H5:企业研发投入是企业管理团队人力资本与企业绩效之间的中介变量，三者存在传导关系。
(三)稳健性检验为了检验以上结论的稳健性，本文选取托宾Q作为衡
量企业绩效的长期指标代替ROA作为因变量，以此验证企业研发投入是否对企业管理团队人力资本与企业长期绩效之间关系产生中介效应。鉴于篇幅有限，稳健型检验的表格数据省略。
其中检验1中F－statistic数值为7、1，可以通过分析结果判断该模型均通过了F检验(方差齐性检验)说明回归方程有显著意义;R－squared值为0、855，可以得出结论管理团队人力资本与代表企业绩效的长期指标托宾Q具有较好的拟合性，拟合度较好;Durbin－Watsonstat值为2、29，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，上述模型可以很好的解释企业管理团队人力资本与企业长期绩效之间的关系。检验2中F－statistic的数值为5、1562，可以通过分析结果判断该模型均通过了F检验(方差齐性检验)，说明回归方程有显著意义;R－squared值为0、813，可以得出结论制造业企业的研发支出强度、管理团队人力资本与企业长期绩效具有较好的拟合性，拟合度较好;Durbin－Watsonstat值为2、09，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，上述模型可以很好地解释企业管理团队人力资本、企业研发投入及企业长期绩效之间的关系。
研发投入中介效应稳健型检验中，T值等于18、67，这说明企业研发投入变量对企业管理团队人力资本与企业长期绩效起到部分中介效应作用(见表9)。
通过上文分析可知，所有结果均支持了本文提出的企业研发投入是中介变量的假设，表明企业管理团队人力资本和企业研发投入均对企业绩效产生作用，企业研发投入在企业管理团队人力资本影响企业绩效的过程中担任部分中介变量，承担中介效应作用。这有助于我们深入认识企业管理团队人力资本与企业绩效之间的作用机理，逐步揭开了企业管理团队人力资本与企业绩效之间的黑箱。
五、结论与建议
实证结果表明，企业管理团队人力资本和企业研发投入与企业绩效呈显著相关性，企业管理团队人力资本通过企业研发投入的实施影响企业绩效，在此过程中企业研发投入发挥部分中介效应作用。当以ROA作为衡量企业短期绩效指标时，中介效应占总效应的比例为11、8%和10、2%，此结果显示企业研发投入在企业管理团队对企业绩效产生影响的过程中起传导作用，企业研发投入是企业管理团队人力资本与企业绩效之间的部分中介变量。当以托宾Q作为衡量企业长期绩效的指标时，中介效应占总效应的比例为10、6%，与以上得出结论一致。
高效团队的主要特征篇8
[关键词] 知识经济 知识型员工 绩效特征
知识经济时代的到来，使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革，企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下，作为知识的载体，知识型员工扮演着关键的作用。因此，分析知识型员工的绩效特征，对知识型员工实施有效的绩效管理，成为当务之急。
一、知识型员工的含义及特征
管理大师彼得・德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯・赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比，具有以下典型的特征：较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1、绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上，对于标准化的工作内容便于进行过程监控，从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则，工作方式发生了根本性的变化。因此，其工作过程往往是无形的，这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2、绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性，他们的工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期，有些工作甚至具有很大的不确定性，不会马上产生效益。因此，工作成果在短期内难以体现出来，更不易量化，这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3、绩效取得的团队合作性
知识的专业化，使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行，因此，知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的，劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶，其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中，虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分，但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此，很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1、加强沟通，鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发，按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序，进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中，应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商，双方达成一致后，这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲，工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为，员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来，从而实现企业与员工的双赢。
此外，由于知识型员工的工作自主性较高，他们要求及时了解工作过程的绩效状况，及时得到评估的反馈结果，以帮助他们改进工作，提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈，使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通，对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会，能够及时进行改正，管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性，从而感觉到被肯定和尊重，满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求，有效地起到激励作用。
2、个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的，这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作，还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标，则可能使员工只注重自身工作质量和绩效，缺乏团队合作精神，协作程度差，这种情况将导致整个团队工作效率低下，甚至于团队成员各自为战，从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时，一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果，另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素，注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系，有利于提高员工的团队精神，鼓励员工之间团结协作，使团队能够高质高效地完成既定目标。
3、绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向，注重工作的最终业绩，评估内容主要集中在工作的实际产出；而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂，绩效有较明显的复合性的特点，必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评，尽量以结果为主；对于程序性知识型员工绩效的考评，可采用基于行为的方法；如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性，成果本身又不易量化，价值体现滞后，专业性、创新性强，那么在对其绩效进行考评时，需要将行为考评与结果考评相结合。
参考文献: