项目部合同管理(精选8篇)
项目部合同管理篇1
关键词：EPC 项目管理 组织模式 管道工程
引 言
一个EPC项目部的组织架构是一个工程项目能否顺利进行，一个项目部能否履行其职能的决定性因素。因此，项目管理组织需要调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。本文通过对西部管道、兰银线管道、兰郑长管道、西二线管道、苏丹管道、利比亚管道六条管道进行对比，主要是从EPC总承包商的角度对 EPC 项目部组织机构进行了分析和探讨。
1、管道工程EPC项目部组织机构对比分析
1、1 EPC项目部部门设置的对比
从国内外管道工程EPC项目的完成情况来看，各个工程项目都顺利实施，能够做到施工图设计、采办、施工、竣工验收、投产试运、保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作，都建立起项目运行管理体系，完成了EPC项目部的各项管理工作。从组织结构上来看，各项目具有各自的特点，部门设置和职能并不统一，具一定的差异。
从表1可以直观的看到，各部门的名称不统一。同是施工管理的部门，在有的工程项目中叫施工部，有的工程项目中叫工程技术部，还有的工程项目中叫工程管理部；同是负责征地工作的部门有的工程项目中叫征地协调部，有的工程项目中叫对外协调部，还有的工程项目中叫征地办；同是负责合同管理的部门，有的工程项目中叫合同控制部，有的工程项目中叫控制合同部。
从部门的数量上可以看出，各工程部门设置的不同。在兰郑长管道工程和西二线管道工程中将质量管理和HSE管理分开，分别设置了质量部和HSE部，而在西部管道工程和兰银线管道工程中则将这两个部门合并成为Q/HSE部；在兰郑长管道工程中，文控部的职能并入到行政部中；在西部管道工程和兰郑长管道工程中单独设置了总调度室从事协调工作；在西部管道工程、兰郑长管道工程和西二线管道工程中单独设置了投产试运部从事投产试运的工作，而兰银线管道工程并没有单独设置投产试运部。[1]
1、2 EPC项目部部门职能的对比
管道工程EPC项目部履行的主要职能有：组织计划编制、进度控制、技术管理、协调、投产和费用管理等，这些职能由不同的部门进行组织实施。
从表2可以看出，不同的项目中组织计划编制的部门并不相同，在兰郑长管道工程中是由调度室负责计划的执行和编制；在西部管道工程和兰银线管道工程中由合同管理部门根据合同编制总的执行计划，但是在西部管道工程中由总调度室编制月度计划；在西二线管道工程中是由工程部负责编制；在苏丹和利比亚管道工程中则由控制部负责编制计划。
负责进度控制的部门也不相同，在西部管道工程和兰郑长管道工程中，由总调度室负责进度的控制工作；在兰银线管道工程中由合同控制部负责进度的控制工作；在西二线管道工程中则由工程部负责进度的控制工作；在苏丹和利比亚管道工程中，则由控制部负责进度的控制工作。
负责协调的部门也各不相同，在西部管道工程和兰郑长管道工程中由总调度室负责各方协调工作；在兰银线管道工程和西二线管道工程中由负责施工管理的部门负责各方协调工作；在苏丹和利比亚管道工程中由控制部负责各方的协调工作，其中苏丹管道工程中，合同控制部也从事协调工作。
负责投产试运的部门也有差异，在兰银线管道工程中由工程部负责完成投产试运的工作，在其他的管道工程中则专门设置了试运部门，由其它部门辅助完成投产的工作。
负责费用控制的部门也不相同，在西部管道工程、兰郑长管道工程和西二线管道工程中，由合同部门负责费用的控制；在兰银线管道工程中则由财务部负责费用的控制；在苏丹和利比亚管道工程中则由控制部负责费用的控制工作。
1、3不同项目业主的管理幅度不同
西部管道工程中，管道局即是投资方又是建设方，从管理幅度上看属于强EPC，弱业主的管理模式。兰银线管道工程是管道局通过EPC招标获得，业主对项目掌控能力较强，在管理幅度上属于强业主，弱EPC的管理模式。兰郑长管道工程通过线路主体施工招标确定EPC总承包商，业主对项目管理的强度也很大，也属于强业主，弱EPC的管理模式。西二线管道工程的EPC获得方式是业主授权，业主进行了部分分包商的招标工作，EPC项目部对业主招标的分包商进行管理，业主给予一部分管理费用，也属于强业主，弱EPC的管理模式。
在业主强势的管道项目中，业主参与工程建设活动较多，各部门的沟通工作主要集中在向业主请示方面。在EPC强势的管道工程中，EPC项目部沟通协调工作的重点主要集中在EPC项目部内部各部门以及与各分包商之间。从部门职能的表述上可以看出在管道工程建设过程中EPC具有很强的自主性，独立从事设计、采办和施工的分包工作。
1、4国外项目与国内项目的主要区别
国外工程中EPC项目部的部门设置与国内工程的部门设置略有不同，一方面是由于国内外EPC总承包模式略有不同，国际工程中EPC总承包商不用负责征地的工作，所以在国际项目中，EPC项目部没有设置外协部；另一方面是国外工程中EPC项目部部门职能划分与国内工程不同，费用控制、进度控制、计划编制等职能由控制部统一完成，而在国内工程中，进度管理和费用管理有两个职能部门分别管理，费用管理归口合同部门，进度管理归口工程管理部门。[2]
项目部合同管理篇2
关键词：自管自建项目，合同管理，精细化管理
Abstract: Self-management & construction project is defined as a project conducted by a pany who has both design and construction qualifications and self-funded、 In order to strengthen Contract Management, the conception of “Precise Management” is introduced、 Based on the definition of Precise Management concept, this paper analyze the concrete method and procedure of how to practice contract precise management ,and points out the practical measures for improving the precise management of the contracts in self-management & construction project、
Key words: Self-management & construction project ，Contract Management ，Precise Management
中图分类号： TU723、1 文献标识码： A 文章编号：
引言
随着企业生产经营范围和规模的不断扩展，对办公区域的需求也日益增加，为了拓展办公空间和改善办公环境，许多具备设计和施工资质企业选择自筹资金，采用自管自建自用模式，项目规模大小不一。合同管理是项目管理的核心，对于自管自建项目来说尤其如此。此类项目中企业不单是建设方，同时承担项目建设过程中的项目管理和设计施工总包工作，因此项目合同管理中引入精细化概念十分必要且可行的，合同管理的精细化不仅能提高企业合同管理水平，同时可以有效维护企业自管自建项目实施过程中的合法权益和社会经济效益。
1 精细化管理的概念
精细化管理可以概括为“运用程序化、标准化、数字化和信息化的手段，使各级组织和单元精确、高效、协同、持续运行的一种管理方式” 。简单地说，就是要将复杂的工作简单化、简单的工作规范化、规范化的工作程序化、程序化的工作标准化。精细化管理概念源于西方发达国家的企业管理实践，是社会分工精细化和服务质量精细化的反映。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的一种思想和管理模式，是以“精确、细致、深入、规范”为主要特征，进而最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
2 自管自建项目实施合同精细化管理的方法和步骤
2 、 1 实施合同精细化管理的方法
建立完善的合同管理保证体系
结合工程实际情况，根据项目技术经济要求，从建设方及设计施工总承包两个角度确定项目的合同体系。针对确定的合同体系，建立系统的精细化合同管理保证体系，在合同签订前的招投标阶段、合同签订后的执行过程中，采用精细化、精益化理念，将合同总体管理目标逐一分解到具体合同管理中，再把具体合同管理的责任落实到每一个责任人。
精心制定项目合同评审流程，集成各相关部门和项目管理部门对合同经济、技术、法律等方面的评审意见，有效的避免由于合同条款约定不明确或不合法引起的各类问题。
严格履行合同，在合同执行完成后，对其认真分析和总结，找出合同文件编写上的不足和执行过程中的困难，在后续的同类别合同中进行改进和完善。
2 、2建筑施工实施精细化管理的步骤
2、2、1 精细化的操作，制定合同管理细则
在项目施工之前，项目经理首先要制定合同精细管理总纲和管理细则,上报为项目建设成立的项目指挥部，征求各相关部门的意见，交给具体的项目管理人员进一步讨论完善，形成各部门有明确的合同精细化管理要点，具体到各个环节，使得大家工作中可遵照执行的文件。
2、2、2 精细化的规划，确定可操作的合同体系。
首先根据企业在项目中的角色的不同，划分哪些合同是需要建设方签订，哪些合同是需要设计施工总承包方签订；第二，结合企业资质情况，确定哪些施工工程需要依法签订分包合同，根据计算，确定整个项目中哪些材料设备费用占工程造价比例较高，需要签订采购合同；最后，通过各相关部门论证，确立合同体系。
2、2、3 精细化的控制，制定合同管理的流程。
依托固化的电子流程进行合同管理，减少了人为因素的影响，增加了工作透明度。在合同管理流程中,设置一个主办部门、公司主管领导及项目指挥部成员两级审批、二个必签部门,使得合同管理得到精细化的控制。合同必经环节设置,经办部门不能绕过财务和法律顾问直接递交到分管领导签订,合同流转过程留下痕迹,责任清晰明了。项目会计支付合同款项时,可以方便地与合同核对,确保了资金支付节点的精确性，达到法律风险的可控、在控,保障资金的有效使用。
2、2、4精细化的核算，跟踪合同的履约情况
一份好的合同是项目施工或物资供应得以顺利实施的基础，但合同签订后能否按合同规定的目标顺利完成，很大程度上依赖于精细化的核算，即合同的日常性检查、分析和协调。通过对合同的精细化核算，可以进一步清晰合同双方责任和义务的履约情况，并针对合同履约过程中出现的合同纠纷进行分析和协调，合同有关内容也可以通过合同双方的协商进行补充和完善。
2、2、5精细化的分析，改进完善后续合同
项目中各合同执行完成以后,要及时进行评价、总结，完善合同中存在的漏洞，总结执行中的负面影响因素，以期后续同类合同可以顺利执行。
3 自管自建项目合同管理精细化的具体措施
3、1树立全员的合同精细化管理意识
企业领导必须高度重视项目的合同精细化管理，可以通过培训和日常的宣传工作来普及合同管理精细化的重要性。从合同的洽谈、草拟、签订、履行、跟踪、终止等一系列的过程，都有一个系统可靠的程序，落实到每个人，使各个部门都参与其中，共同配合积极的完成合同的实施。
3、2 建立完善的内部合同管理体制
根据自管自建项目的特点，合同管理体制可分为三个层次，即公司法务部门负责管理、指导和监督项目的合同业务; 在项目主办部门设立合同管理人员，负责本项目的合同业务和合同档案; 在项目部设立兼职的合同管理人员，负责具体合同执行。各级合同管理人员要严格按照项目的精细化管理大纲和细则，履行自己的职责，使项目的合同管理工作走向制度化、规范化。
项目部合同管理篇3
（一）传统项目管理模式及其组织方式
从公司层面上看，上海宝冶的项目管理主要采取强矩阵组织方式，即项目经理负责制。项目经理在公司职能部门的支持下，全权组织项目的各项工作。公司各职能部室对所有项目提供专业服务、指导、检查、监督等支持，但不直接参与项目的管理和决策。从项目层面看，项目传统的内部管理主要是采取职能式组织方式，各专业部门负责其专业或职能范围内的工作，统一向项目经理负责。
（二）职能式组织结构的优缺点分析
传统的项目管理模式组织简单，经营灵活，项目经理有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快，适合于有一定规模、持续时间较长、目标要求高的项目。但这种项目组织模式，受其组织方式限制，对于特大型、多任务的工程项目，难以适应，就好比公司直接以职能部门管理所有项目，而不设项目部和项目经理，其结果可想而知。同时，由于传统项目管理只从单个项目角度出发，考虑项目自身的资源、时间安排、成本控制等方面，追求单个项目实现效益最大化。当企业规模越来越大，项目数量日益增多，在资源有限的情况下，不同项目之间将存在利益和资源竞争，不利于企业作为一个整体满足市场需求和提升竞争力。
二、多项目并行管理模式的构建
如果企业在同一时期、同一区域同时运行多个项目，会使得资源的协调和部门间的协作方面冲突加剧，传统的项目管理模式将难以适应这一局面，因此必须着眼全局，构建一种更有效的管理模式。多项目并行管理着眼点应在于协调多个项目之间的相互关系，在满足单个项目管理需求的基础上，追求整体利益最大化。三、多项目并行管理模式在某大型冶金项目上的应用
（一）项目简介
某大型冶金项目，由世界500强企业投资兴建，其设计产能为年产72万吨热轧不锈钢卷，项目总投资金额84、77亿元人民币。项目总体规划按两期建成达产，总占地面积87、6公顷，其中一期占地面积60公顷。一期工程于2011年6月22日开工，分4个标段进行建设。其中炼钢连铸区、热轧区、退火酸洗区由上海宝冶承建，总建筑面积24、56万平方米。
（二）项目管理模式
2011年6月该项目正式启动，该项目分为炼钢连铸、热轧、冷轧三个平行项目，与业主签订三份独立的合同，根据业主要求按三个独立项目运行。上海宝冶在本项目的管理模式和组织结构上做了全新的尝试，由公司总经理助理亲任总指挥，按照施工标段纵向到底;和资源信息横向集中;的矩阵式管理模式，设置了炼钢工程项目部、热轧工程项目部、退火酸洗工程项目部、钢结构制作管理部、采购合同预算管理部、综合保卫管理部6个部门，对现场施工与资源保障进行双重交叉管理。即：现场施工分炼钢、热轧、退酸三个项目独立进行，以项目部的指令信息为主；三个项目的钢构加工制作、物资采购与供应、合同预结算、综合生活后勤分别由（钢结构制作管理部、采购合同预算管理部、综合保卫管理部）三个管理部集中管理，以三个管理部门的业务指令信息为主，为三个项目运行服务。这样的管理模式满足了业主的合同要求，精简了管理人员数量、集中了资源整合优势、保障了施工管理的有序受控。一个特大型项目部下设的职能部门和各项目组，这种管理模式符合弱矩阵式管理架构的部分特点，形成弱矩阵结构。部分核心业务由职能部门向项目组提供专业性决策意见，项目组负责对现场施工组织协调。
（三）项目管理模式的特点
1、统一高效的沟通机制
这种项目管理模式组织架构下的沟通与以往项目不同点主要在三个方面：（1）六个相对平行的管理职能部门内部的沟通，以信息畅通和提高效率为主导；（2）三个项目部和三个服务部门之间的沟通，以职能责任划分为主导，杜绝互相扯皮推诿；（3）三个项目部之间的沟通，体现在同一事件同一口径对外协、对二级公司、对业主；单个项目利益和需求服从整体。如：按中标标段集中管理与独立组织施工相结合，对于施工现场平面、道路、资源及费用等将进行统一总体协调与管理，对于各标段区域的施工与成本将按各个标段分别进行项目组织与实施。在这种组织架构下，最终的面对外协、对业主形象就是一个宝冶三个项目；而不是一个项目三个宝冶;。
2、清晰透明的定价模式
冶金项目因其特殊性土建一般采用混凝土综合单价模式计价。该项目如果按综合单价模式在同一工地同时施工三个不同项目，过程中会存在因模板、钢筋含量、所谓施工难度不同，造成外协队伍攀比挑肥拣瘦，肥;的抢着干，瘦;的没人干，最后瘦;的价格提起来，肥;的又顺势涨上去的局面，即使是按混凝土构件类型拟定价格一样存在此种情况。项目部决定采用按混凝土、模板、钢筋等工序单价计价。只要保证每一工序的单价贴近市场，就可以规避长期困扰的模板含量、钢筋含量、板厚等等一系列问题。这样既贴近外协单位的班组计价形式，清晰透明，如果确实市场波动，单独调整某一工序的单价即可化解问题；规避了合同测算时匆忙和图纸不齐导致的偏差，也规避了因设计含量不同，过程中重复计算模板、钢筋、铁件等各种含量。在该项目的多项目并行管理模式下，长期困扰企业的外协队伍挑肥拣瘦;问题得到妥善的解决，即采用分工序计价模式，这也是首次在冶金项目土建上采用这种计价模式。
3、灵活机动的施工组织和资源调配
通常的流水施工一般指单个单位工程。该项目工地上，项目部有意识的从施工组织和资源需求角度的实施大的流水施工。结合三个项目的工期和关键线路，挖掘三个项目非关键线路的时差，提出贴切实际的资源需求，结合外协单位的实际状况统一平衡，项目经理牵头理论结合经验，编制了阶段板块完成计划图、三表合一;和施工前锋线;，用于指导实践。与此类似的，用于钢结构安装的大型机械也是项目部考虑的一个重点，主要考虑四个方面：①错开高峰，减少同时作业的大吊机数量。②每一队伍的总量基本接近。③拉开进场时间，保证进场后的连续施工，减少中间闲置等待的时间。④不限定一个单位干一个工程。通过经济和技术结合，整个项目钢结构安装大型机械的用量少于三个单独炼钢连铸、热轧、退酸项目之和。该项目多个项目同步进行的特点为大兵团作战统一调度提供了良好的前提条件。在确保各工程节点的前提下，该项目上所有区域和作业面上不限定外协单位，动态的任务划分激发了外协单位的积极性，能干的干得快的多干，任务节点实现不了的限期扭转，否则立即切出来让有能力的队伍上。这种灵活机动的劳动力调配，既较少了峰值用工数，又让各外协队伍吃饱量，摊低管理费和投入。
（四）多项目并行管理的实际应用效果
在该项目中，通过创新项目组管理模式，解决了特大型项目管理任务繁重、覆盖面不足的问题，体现公司项目管理水平，为公司赢得荣誉。同时，项目组管理模式优化施工管理，节约各项资源占用，是从管理中出效益的体现之一。其主要应用效果表现在如下几方面：
1、节约人力资源，提高工作效率
随着公司项目数量的增加，人力资源的需求成为一大难题，对于同时施工的若干项目，很难给每个项目按规模均衡配置管理力量，项目组管理模式在有效完成工程施工任务的同时，节约了人力资源。
2、管理职责明晰，体现管理水平
对于点多面广的特大型项目，管理工作易出现盲点和死角，造成管理不到位的现象。项目组管理模式可在相对较少的资源下，全方位立体覆盖繁杂的管理工作，实现工程的安全顺利开展。各部门、项目组通过职责界定，杜绝了内部推诿扯皮现象，项目部的各项制度、决策得以贯彻执行，各项管理工作落到实处，对外的各项业务联系高效、畅通。同时，项目部的主要领导可以从现场的琐碎事务中解脱出来，可以集中精处理解决经营管理中的重大问题。通过该项目，上海宝冶树立了良好的品牌形象，多次受到业主及地方政府的充分肯定和赞誉，也为后续市场开发打下了基础。
3、培养后备人才，促进企业发展
项目组管理模式创造的岗位多于传统职能式项目部，该项目除项目总指挥、工程项目经理外，下设三个职能部门和三个项目组，项目组内又设置有项目经理、副经理、总经、总工及安环、质量、物资、机械、电气部门，人员通过专管与监管结合的方式配置，使得管理人员多数真正处在管理者而不是被管理者的位置，能够得到更多的实践和锻炼，提高管理人员协调解决问题的能力。
4、节省管理费用，创造经济效益
项目组管理模式的资源共享可节约大量的施工费用，仅管理费用一项，由通常每个项目2、5～3%管理费下降到1、6%，这也是公司优化施工管理，节约各项资源占用，从管理中出效益的重要体现。
三、多项目并行管理的推广应用
项目部合同管理篇4
关键词：财务管理；会计；经营项目
中图分类号：F23 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）17-0114-02
企业财务会计和管理会计结合后可以实时为企业提供各项管理项目的财务信息、项目发展的趋势、项目评估和项目可行性分析等，这等于在企业内部形成了一个专门为企业各项经营项目服务的部门，这个部门可以为企业的经营活动提供一条龙服务。这不仅提高了企业在市场经济高速发展中的竞争力，还减少了企业的经营成本，为企业各项经营管理项目的运行提供方便。要探讨企业财务会计与管理会计的结合的优势，首先要先了解财务会计与管理会计的异同。
一、财务会计与管理会计的异同
1、财务会计与管理会计的不同点
财务会计与管理会计作为企业财务部门的重要组成部分，两者的不同点主要有两个。其一，工作方向不同。企业财务会计工作是基于会计准则实施开展的，其工作重点是核算并反馈企业各项经营管理项目。财务会计核算、反馈企业各项经营经济收益、支出等情况的方式是向上级主管部门移交核算统计表格，表格内容会真实反馈这一时间段企业整体经营状况。故此，财务会计工作的方向更加侧重于对上级部门的外部表格报告。企业管理会计工作是融合会计理论和管理理论而展开的，这与财务会计工作理论基础明显不同。企业管理会计工作的核心是企业管理者的决策，围绕管理者的决策不断优化企业内部管理，提高企业经营和管理的质量。因此，企业管理会计工作的方向更加倾向于内部报告。其二，核算要求不同。因为企业财务会计的核算主要是为了上级主管部门的外部报告，这决定财务会计的核算目的是为企业外部报告服务，它的核算必须满足企业外部报告的不同需求，所以财务会计核算的要求是及时、准确向外部报告企业各经营项目的财务信息，确保外部报告报表可真实、客观反馈企业经营管理的财务状况，为企业决策者提供有效的财务信息。为了确保财务信息及时、准确，要求财务会计工作必须严格遵守会计准则、会计制度和会计规范等标准，基于财务的角度全面评估企业各项经营管理项目。它核算的是企业过去的经营管理项目。企业管理会计与财务会计不同的是它满足的是内部报告的各种需求，它结合企业管理学后已经脱离会计核算的传统模式形成以企业会计成本为主的预测机制，它核算的是企业未来各项经营管理项目。
2、财务会计与管理会计的相同点
财务会计与管理会计的相同点，主要体现在核算对象、核算信息和核算目标上。两者的核算ο蠖际瞧笠蹈飨罹营管理项目，计算的主体也都是企业各项经济活动。两者作为企业会计信息的重要组成部分，进行核算的信息均来自企业各项经营管理项目，核算的内容都是企业各项经营管理项目的经济收益和财务支出，两者工作报告的形式都是表格。虽然两者工作的重点和基础理论存在很大差异，但两者工作的目标都是为企业的各项经营管理项目提供及时、准确的财务信息，为企业的经营管理提供有效参考数据。同时，两者的服务对象都是企业的各项经营管理项目，两者工作的目的都是提高企业的经营效益，促进企业的可持续发展。
二、财务会计与管理会计相结合的基础
1、目标基础
两者相结合的目标基础主要体现在以下几方面。其一，两者相结合的整体基础都是满足企业经营管理项目的不同要求，结合的目标都是提高企业的各项经营管理项目的最终经济效益。在市场经济高速发展的今天，企业只有看清过去、现在的经营管理情况，预测准确企业未来生产经营的趋势，才能够确保企业在高速发展的经济潮流中不被淘汰出局。两者相同工作目标是影响两者相结合的重要因素之一，企业应采用有效的结合措施，尽可能统一两者的工作内容，全面探析两者结合后企业各项经营管理项目的发展情况，加大结合后的会计管理力度，实现企业财务信息智能化管理。
2、人才基础
人才不仅是企业经济发展的保障，还是企业财务会计与管理会计相结合的基础，构建一支高素质的人才队伍可以促进企业财务会计与管理会计的快速结合，同时还能推动企业信息智能化的发展。企业财务会计与管理会计结合后不仅可以统一企业财务管理的理论与实践，还能培养综合素质高的人才，为企业的会计发展提供技术和人才支持。构建高素质人才队伍的措施有三种，一种是内部培养，一种聘请企业外部的高素质会计人才，最后一种是支持高校会计系人才的教育培养，为企业的将来储备高素质人才。企业管理会计与财务会计结合需要专业的高素质人才，而内部培养耗时比较长，而且效果不显著，聘请专业高素质人才虽然可以为企业添加新鲜血液，促进两者的快速结合但是成本太高。相比前两种措施与高校会计系对接，既节约构建高素质人才的成本，又能满足企业对高素质人才的要求。企业可鼓励、支持会计系学生参加专业技术考试，提高学生专业素质，提高学生自主学习和创新能力，为企业财务会计和管理会计相结合打牢人才基础。
3、理论基础
企业财务会计与管理会计的结合需要大量的会计、管理方面的理论知识支持，因此企业在结合两者之前首先要做的是结合企业财务会计与管理会计的理论，为两者相结合打牢理论基础。两者相结合的理论基础可以规范企业各项经营管理项目的发展过程，可以为两者的结合提供理论指导，可以为企业未来的经济发展提供理论依据。因此，结合二者的理论基础对企业财务会计与管理会计的结合非常重要。具体做法是，将会计准则与会计理论、管理理论相融合，为企业的财务工作人员提供科学、合理的理论指导，指导企业两个部门的工作人员利用融合后的理论正确核算、评估企业各项经营管理项目，确保二者结合后可以为企业的经营管理项目提供过去、现在、未来的财务信息，可以为企业提供各项经营管理项目的评估情况，反馈企业各经营管理项目各阶段的经营状况以及未来发展趋势，为企业的经营管理提供方便。
三、财务会计与管理会计相结合的优势
1、提高企业的竞争力
随着我国市场经济的高速发展，我国企业的竞争压力越来越大。在市场经济高速发展的潮流中，我国各大企业意识到，只有完善企业内部的经济管理制度，提高企业经营管理水平，整合企业内部经营管理机构，才能缓解企业在市场经济中的竞争压力，才能让企业在竞争激烈的市场经济中始终不被淘汰出局。将企业的财务会计与管理会计相结合正是企业为完善内部经济管理制度，提高企业经济管理水平，整合企业内部经营管理机构的主要表现。企业在结合财务会计与管理会计时势必需要全面、深入地了解企业生产经营和管理现状，然后才能根据企业的实际情况进行财务会计与管理会计相结合的可行性分析，制订结合的计划和实施策略以及结合项目所需的经费、人才、理论等。如此，企业在将两者相结合的同时梳理了企业内部的管理制度、生产经营状况等，这不仅促进了企业财务会计与管理会计的结合，还优化了企业的管理制度和生产经营模式，提高了企业的整体竞争力。财务会计与管理会计结合后，形成了一条专门为企业经营管理服务的系统，这个系统具有明确的服务对象以及明确的目标，可以为企业的经营管理提供实时财务信息、各项经营项目的评估和会计成本的预测等，可以满足企业各项经营项目的不同需求。故企业的财务会计与管理会计结合后，可有效提高企业各项目运行效率，提高企业经营管理水平，提高企业经济效益，进而提高企业在市场经济潮流中的竞争力。
2、减少企业的生产经营成本
财务会计与管理会计是两个完全不同的概念，它们分属两个不同的学科，因此它们提供的信息也会存在较大差异。传统企业一般会在财务内部设立两个部门分管企业的财务会计和管理会计，这两个部门相互独立由财务部门分别负责两个部门的支出。虽然两者的工作目标都是为企I提供有效参考信息，但是分开支出增加了企业的经营管理成本，还降低了企业的工作效率。企业将财务会计与管理会计相结合后，可以在工作人员、财务支出以及会计管理等方面节约企业经营成本，优化企业各经营管理项目的会计信息，提高企业的工作效率和经营效益。比如，企业财务会计与管理会计结合后，企业某运行项目的负责总经理需要该项目的财务信息，需要了解该项目过去、现在运行的经济状况和该项目未来发展趋势，通过了解这些信息制定该项目的相关决策。如果财务会计与管理会计未结合，所提供的信息相互独立，容易误导该项目经理的决策，降低该项目的运行效率和管理水平的同时还会增加该项目的生产经营成本。因此，财务会计与管理会计结合后具有减少企业生产经营成本的优势。
结语
财务会计工作需要严格按照会计准则进行，而管理会计的工作理论基础却是会计理论和管理理论；财务会计的工作核心是企业过去以及现在各经营管理项目，管理会计工作的核心是企业未来的各经营管理项目；财务会计的核算的是企业过去的财务，管理会计核算的是企业未来的财务。但两者的服务对象、工作目标和信息来源是相同的。针对这些情况企业结合财务会计和管理会计时需要融合两者的理论基础、需要具有高素质人才，需要具有相同的目标基础。两者结合后可为企业的经营管理形成一条龙服务，不仅提高了企业的工作效率、管理水平，还减少了企业的生产经营成本，提高了企业的竞争力。
参考文献：
[1] 李秀敏，袁丽丽、论企业财务会计与管理会计的结合优势[J]、现代经济信息，2015，（2）：146-147、
[2] 成宏涛、企业财务会计与管理会计的结合优势分析[J]、时代金融，2015，（16）：197-198、
项目部合同管理篇5
关键词:项目管理;项目程序;施工过程;竣工;问题;措施
一、项目程序的管理
(一)管理开发项目的程序
开发项目的主要程序包括:对项目进行立项、对项目进行报建、对项目进行招标和投标;对项目进行施工。虽然从文字以及项目过程看,开发项目的程序较为交单,然而,这个简单的项目必须通过众多部门的合作才能够得以完成。以在项目立项中的可行性研究报告为例,虽然研究报告的主要负责部门是综合办公室,但是其他部门,例如工程计划部、财务部、质量安全部、生产经营部的合理性建议对这个报告的完成是极为重要的。因为,一旦完成立项的工作后,对于方案的设计以及设计的合理性,必须由工程不着手提出,同时提交领导进行审批。审批通过后方可设计图纸;设计完图纸之后,便要进行报建,这一步骤是需要信息部门进行操作的;在进行报建的同时,信息部需要提供生产经营部以报建的各种手续和资料。
(二)管理施工项目的程序
施工项目的程序主要包括:项目的招标和投标、项目的施工两部分。同开发项目相似,在此项目中各个部门之间的配合也是十分重要的。必须加强各个部门之间的合作,才能使工程的施工工作避免需要不必要的麻烦。
二、施工过程中的管理
(一)对开发项目的施工过程的管理,主要是指定向开发的项目
第一、付款方式的管理。为了确保领导能够及时对工程进展状况进行掌握,从而为以后的工作打下坚实的基础,必须经过项目部进度报表扶着人和工地项目现场负责人以及分管领导进行签字工程付款方可生效。
第二、质量安全管理。为了使公司的品牌得以创立,保值工程质量得到业主的认可,在进行工程施工时必须保证高质量的工程和高安全的施工环境,为此,在质量安全管理方面必须保证权、责、利落实到个人。
第三、变更签证工作的管理。变更签证工作的管理从图纸会审过程中就要着手,图纸会审建议生产经营部门及工程计划部门共同参与,尽量找出图纸设计过程中不合理或不适当的位置,由工程计划部要求设计单位变更井报领导审批,对于签证工作原则严格按照施工图执行,如有需要签证的项目,要及时向领导汇报,签证过程中签证人员必须二人以上。
(二)施工项目的施工过程管理
第一、合同的管理。原则上项目部的资金必须从公司财务帐目上进出,因为只有这样才能控制管理费的收起问题及拖欠农民工工资问题,同时也能控制税、费的上缴问题;对于离公司较远的项目尽量与项目经理协商,在工程款支付过程中按多少比例返还到公司或在合同签订中注明房屋竣工时建设单位付给施工单位的工程款必须从公司财务帐目上进出,再有就是在检查过程中收起或督促。
第二、质量安全管理。质量安全管理方面要严格实行公司原来制订的月检查制度,检查由质量安全部及工程计划部负责,督促由质量安全部门负责,质量安全部门要对每次检查的问题督促项目部返工,不能只检查不督促,要形成一个检查一督促一再检查的良好运行机制,只有这样才能避免质量安全事故的发生才能在质量安全方面取得双丰收。
第三、劳务管理,劳务管理方面首先要签订劳务分包合同且在施工过程中要督促项目经理部落实农民工资,要随时掌握农民工动态尤其是三节(春节、端午节、中秋节),必要时要与建设单位取得联系,会同建设单位合理解决好农民工工资问题。
三、项目竣工时的管理
(一)开发项目竣工时的管理:
第一、合同管理。合同管理包括施工合同及定向开发的合同,工程竣工后财务部是注意施工合同的付款情况、定向开发合同资金到位的情况及竣工结算后项目盈亏情况,同时还要与生产经营部、工程计划部一同对项目进行可行性分析,总结经验,以便今后项目开发借鉴。
第二、质量安全方面的管理。质量安全部要会同监理单位、业主单位(或物业公司)、施工单位做好分部分项工程的验收工作,对不合格项目坚决要求整改或返工。力求做到业主满意,同样也是为工程验收做好准备工作。
第三、劳务管理方面,工程竣工后劳务公司要了解项目部农民工工资支付情况,对拖欠农民工工资严重的项目部要要求公司财务会同项目负责人一起支付农民工工资,尽量做到工程竣工不拖欠农民3232资,为公司在外树立良好的社会现象。
(二)施工项目竣工时的管理
第一、合同管理。财务部要落实管理费的到位情况同时也要了解工程进度款的支付情况及税费的上交情况,必要时与建设单位协商,尽量做到缓衡。
第二、质量安全管理方面。质量安全部门要协助项目部做好项目的验收工作,同时要注意竣工证明书及备案证与工程资料的收起。移交档案室存档。
第三、劳务管理方面。工程竣工后要了解农民工工资支付情况及材料款的支付情况,必要时要与建设单位协商,妥善处理好拖欠资金问题,不要让农民工有机可乘,以防后患。
四、附属工程管理方面
(一)图纸设计方面。图纸设计要因地制宜,要根据现场状况设计合理有效的方案,图纸设计一般由工程计划部拿出方案,再由分管领导及主管领导审批执行。
项目部合同管理篇6
2020年度，本人立足本职，尽职尽责，各项分管和负责工作开展较好，经营合同管理工作有序进行。本人严格遵守党风廉政建设的有关规定，严格要求自己，廉洁从业、从政，既促进了自身的发展，同时也促进了项目的发展。在平常工作中，坚决的贯彻各项方针，规范自己的言行，树立强烈的责任感和事业心，密切联系员工，不断提高自己的能力。现对本人2020年度工作总结如下：
一、以管理创效为依托，强化规章制度建设
以提高效益为中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，认真执行建造合同准则及细则，建立建造合同管理的动态机制，完善建造合同准则执行的责任追究制度，推行全面风险管理，优化资源配置，提高精益化管理水平。项目部结合管理创效年活动在成本控制方面下大力气进行控制，初步形成了以项目前期测算、每月材料核销、每季度成本分析的成本控制模式。
1、狠抓合同管理，降低项目部经营风险
抓好合同管理，提高项目运营水平，降低经营风险。
一是要提高项目部对业主的合同管理、结算管理、调概和索赔（补偿）管理水平，特别是要抓好工程计量、变更、调概和调差等方面的工作，及时办理工程进度款结算、认真做好工程变更的取证、调概、索赔和结算工作。妥善把握分散处理与集中处理相结合的原则，对金额不是很高、不足以影响整个项目最终经营结果的问题应及时争取在过程中分散处理，对涉及面较大、有一定规模、对项目最终经营结果有重大影响的问题可争取集中处理。增强合同风险意识，建立合同风险监控机制。
二是要完善项目管理策划制度。各类施工及管理项目均应纳入项目管理策划制度中来，做好各类项目开工前的全面流程梳理和风险评价工作，包括施工方案的讨论确定、经济技术对比分析、施工作业面质量、安全交底、施工生产的组织规划、施工队伍的资源准备、施工过程中可预见的其它重点、难点分析等，各部门紧密配合、把好每个环节、层层落实，消除由于准备或估计不足带来的过程风险，从而加强成本管理，在成本控制上体现精益化。
三是项目部要优化配置社会资源、统筹安排好项目部资源，做到人尽其才，物尽其用，盘活项目部的各类存量资产。
四是要认真分析、专人负责、制定方案、采取措施，及时清理已发生、未能及时办理结算的项目，要重点清理已完工未结算、已发生工程变更未理赔、已发生工程成本增加未补偿的项目。
五是要从项目部管理的每个职能部室、每个环节层层落实责任风险，从施工进度、质量、安全、资源、资金、成本、劳资等各方面查找潜在风险，分析造成风险存在的原因，制定防范措施和改进制度，不断完善管理机制，强化风险意识。
六是要进一步加强项目部已完单元工程项目的验收、结算管理力度，规范单元工程验收的现场管理、完工工程量签证资料、完工结算清理等环节的闭合工作，缩短资金回笼周期，促进后续生产。
七是要通过分公司、公司平台了解、研究其他项目取得成功管理经验的管理方法，对比项目部管理及时进行总结、研究、提升。
2、项目前期测算
项目部开工后按照与业主签订的施工合同、工程施工图纸、项目部审核后的施工方案等对项目部总体进行了测算，找出了盈亏平衡点，并且在测算中根据单价组成确定了分包思路、分包模式和分包单价。同时在测算的同时找出了有利于和不利于项目部的施工项目，并根据项目的特点着重制定了后期的施工变更的方向。对不利单价进行变更使其变为有利单价。
3、材料核销
项目部对各施工队伍、拌合站进行每月一次的材料核销，这不仅查找出了各施工队和拌合站在材料使用上的节超情况，找出了存在的原因，并且通过对超耗材料的扣款和拌合站的绩效考核使得项目部的材料用量处于受控状态，加大了节约减少了浪费。
4、开展经济活动分析
项目部每季度都会进行一次全面的经济活动分析会，使得每季度项目部的盈亏情况能够及时准确的反映出来，并且对每项的亏算情况进行逐一的排查和说明，这样不仅给项目领导的决策提供了依据，同时也给项目部全体员工在思想上建立了一种成本意识。有利于降低成本，提高经济效益。
5、 狠抓工程分包管理，提高社会资源配置水平
加强工程分包管理，优化社会资源配置，确保工程质量、安全和进度目标，促进项目部的精益化管理。
一是要完善合格分包商准入制度、违约清退制度，建立分包商现场负责人登记制度，建立分包商履约评价制度。
二是要根据股份公司、公司、分公司的分包管理办法（修订）要求进一步修订和完善项目部分包管理办法及分包合同范本，进一步完善分包工程招标管理规定，规范分包工程招标制度，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入分包市场。
三是要积极探索创新工程分包和利用社会资源的新模式，制定分包工程管理规划，建立、培育一批优秀的分包商资源，构建更长远、更牢靠和更高层面的战略合作关系。
四是要加强分包合同的管理，从分包队伍引进、合同谈判、签订、合同交底、履约检查等全过程严格按分公司、公司及项目部的分包管理办法执行，加强对分包队伍的资源、技术管理力量的考察和监督，通过对施工进度、质量、安全的考核提高分包队伍的施工生产效率，注重项目部职能部门对分包队伍的现场管控能力和协调服务意识，增强分包队伍的履约能力，努力为分公司、公司培养信誉良好、实力强的战略协作伙伴。
7、项目部引用的劳务
项目部引用的劳务由与项目部签订劳务派遣协议的具有劳务输出资质的劳务输出公司派遣，劳务派遣工的工资执行不定时工作制，由劳务派遣公司委托项目部按月发放，各项保险由项目部代扣代缴。
项目部对各架子队的劳务人员实行严格的进退场制度，强化入场教育、特种作业持证上岗的教育培训和岗位证办理等工作，并督促各单位与农民工签订劳动合同，进场后进行入场安全教育，并办理上岗证等相关证件，强化劳务人员日常管理。
8、确保农民工工资发放到位率
为确保农民工工资及时发放，避免因拖欠工资发生劳务纠纷，项目部在分包协议中约定了监督农民工工资发放的条款，并按协作队伍结算产值的1、5%扣留了农民工工资保证金。在过程中项目部除严格按照协议约定加强控制外，还严格了工资保证金返还制度。制定相关的管理办法并安排项目部财务部、合同部、综合办的工作人员到现场监督各架子队农民工的工资是否足额发放每一个农民工兄弟手中及调查等工作。
9、规范建造合同准则的执行，促进项目精益化管理
按照工程局有限公司和分公司的要求，为进一步推进建造合同准则的执行，使其运行规范，促进项目精益化管理。项目部通过文件《关于成立贵广铁路第二项目部建造合同领导小组的通知》（路桥贵广铁指二项目[2009]143号）成立了建造合同领导小组，并将财务部设立为执行办公室，同时明确了各职能部门的职责。且组织项目部各职能部门开展了如下工作，一是根据建造合同准则实施及细则的要求，建立财务预算和报告制度。二是完善项目部预算、定期组织成本分析，对合同预计总收入和合同预计总成本的预测进行动态管理与调整。三是提高测算水平，确保工程项目合同收入、合同成本的合理预计。四是要完善对于操纵建造合同收入、合同成本产生的人为利润等违规行为的处罚机制，严肃合同收入、合同成本、利润的确定。
二、强化学习，拓展领域，提高专业技能和自身素质
经营管理工作是一项繁琐的工作，作为项目部总经济师的我更要做到纵观大局、统筹兼顾，每一项工作都要高标准严要求。在工作中，我以身作则，通过自身的模范作用，带领分管部门内职员在保证按时完成工作任务同时，还要求他们积极学习新知识，刻苦钻研，努力提高业务水平，在工作中严格要求自己，主动提高工作效率及工作质量。2010年度，通过我和分管部门职工的共同努力我标段有关经营管理、物资管理、信息化建设等工作都高效高质完成且无一差错，保证了项目各项工作的顺利进行。
1、提高法律事务的体系建设
针对项目部梅岭隧道出口施工队伍野蛮施工，质量安全达不到施工要求，且占据工作面耽误整个项目部生产经营的恶劣时间，项目部合理运用法律手段起诉影响项目施工的云南恒宏工程劳务有限公司。通过先予执行的法律方法收回了营地及工作面，保证了施工进度及整体生产计划。
在保证进度的同时，增强了法律风险的知识，并通过沟通学习，培养了一批了解法律程序，熟悉风险控制并能制约不良分子及恶性事件处理的人才，加强了后备人才的锻炼。
3、开展绩效考核工作
项目部高度重视部门的绩效考核工作，对项目部原有的考核制度进行了两次修订，先后试行了360度满意度评价及工作目标量化考核的方法，并结合项目部实际情况，最终确定了以工作计划完成情况及沟通满意评价为主的考核方法。在考核过程中针对项目部施工特点执行前后方区别对待的考核方法，从而避免了“干好干坏一个样、干多干少同吃饭”的情况发生，取得了良好的效果。
项目部合同管理篇7
为鼓励企业采用合同能源管理模式开展节能服务，规范合同能源管理项目企业所得税管理，2010年年底，国家税务总局会同国家发展改革委、财政部等相关部门，研究出台了《财政部 国家税务总局关于促进节能服务产业发展增值税、营业税和企业所得税政策问题的通知》（财税[2010]110号，以下简称“110号文”）和《国家税务总局关于进一步做好税收促进节能减排工作的通知》（国税函[2010]180号），对业界普遍关心的企业所得税优惠政策问题，以及实施合同能源管理项目过程中所涉及的资产税务处理问题、权属转移过程中的收入确认等问题，都做出了具体而合理的规定。为进一步规范与界定外部门对此类涉税项目的前置管理、加强各部门间的协调配合等问题，为征纳双方提供更加明晰的指引，切实将国家税收优惠政策落到实处，堵塞税收漏洞，共同推动做好合同能源管理事业的健康发展，在110号文规定基础上，有必要对落实合同能源管理项目企业所得税优惠政策过程中涉及的具体管理问题加以明确。因此，2013年12月17日，国家税务总局与国家发展改革委联合出台了《关于落实节能服务企业合同能源管理项目企业所得税优惠政策有关征收管理问题的公告》（国家税务总局 国家发展改革委公告2013年第77号；以下简称“77号公告”）。77号公告自2013年1月1日起施行。77号公告前，已按有关规定享受税收优惠政策的，仍按原规定继续执行；尚未享受的，按77号公告规定执行。
进一步明确合同能源管理项目企业所得税优惠政策
实施节能效益分享型合同能源管理项目的节能服务企业，符合规定条件的，可享受企业所得税“三免三减半”优惠政策。依据现行企业所得税优惠原则，该类项目应具备查账征收条件，实行核定征收的不得享受优惠政策。
对节能效益分享型合同期短于定期减免税优惠期的处理问题，按照孰低原则，规定对效益分享期短于6年的，可以按合同约定的实际效益分享期享受上述定期减免税优惠。
110号文件第二条第（二）款第2项规定“能源管理合同期满后，节能服务公司转让给用能企业的因实施合同能源管理项目形成的资产，按折旧或摊销期满的资产进行税务处理”，按照应税收入与税前扣除匹配的原则，避免这部分资产因税法规定折旧或摊销年限大于合同约定管理年限而未折旧期满或摊销结束，77号公告规定部分资产的折旧或摊销年限，应与合同约定的效益分享期保持一致。即，有关投资项目所发生的支出应按税法规定作资本化或费用化处理。形成的固定资产或无形资产，应按合同约定的效益分享周期计提折旧或摊销。
对于在合同约定的效益分享期内发生的期间费用，77号公告规定了合理分摊的具体办法。即，期间费用的分摊应按照投资额和销售（营业）收入额二个素计算应分摊比例，二因素的权重各为50%。
77号公告还明确，享受企业所得税优惠政策的项目应属于《财政部 国家税务总局 国家发展改革委关于公布环境保护节能节水项目企业所得税优惠目录（试行）的通知》（财税[2009]166号）规定的节能减排技术改造项目，包括余热余压利用、绿色照明等节能效益分享型合同能源管理项目。
合同能源管理项目优惠实行事前备案管理
节能服务企业享受合同能源管理项目企业所得税优惠的，应向主管税务机关备案。涉及多个项目优惠的，应按各项目分别进行备案。节能服务企业应在项目取得第一笔收入的次年4个月内，完成项目享受优惠备案。办理备案手续时需提供以下资料：
（一）减免税备案申请；
（二）能源管理合同复印件；
（三）国家发展改革委、财政部公布的第三方机构出具的《合同能源管理项目情况确认表》，或者政府节能主管部门出具的合同能源管理项目确认意见；
（四）《合同能源管理项目应纳税所得额计算表》；
（五）项目第一笔收入的发票复印件；
（六）合同能源管理项目发生转让的，受让节能服务企业除提供上述材料外，还需提供项目转让合同、项目原享受优惠的备案文件。
企业享受优惠条件发生变化的，应当自发生变化之日起15日内向主管税务机关书面报告。如不再符合享受优惠条件的，应停止享受优惠，并依法缴纳企业所得税。对节能服务企业采取虚假手段获取税收优惠的、享受优惠条件发生变化而未及时向主管税务机关报告的以及未按77号公告规定报送备案资料而自行减免税的，主管税务机关应按照税收征管法等有关规定进行处理。税务部门应设立节能服务企业项目管理台账和统计制度，并会同节能主管部门建立监管机制。
项目部合同管理篇8
【关键词】 合同管理； 内部控制； 过程导向
一、引言
在市场经济环境下，合同已成为企业最常见的契约形式（刘玉廷，2010）。而在国际市场上，国际工程承包公司通过履行合同参与国际业务，所有的权利义务均由合同条款确定，项目的成功与否与合同签订及履行情况息息相关。目前全球经济持续性低迷，对我国国际工程承包企业形成了巨大冲击，利润空间不断缩小。通过合同内部控制管理项目风险并获取合理合法的项目经济预期，已成为目前国际工程承包企业的内生性需求。
2010年五部委共同制定并颁布了《合同内部控制应用指引》，该项指引以过程控制为导向，因此合同内部控制（以下简称“合同内控”）贯穿于合同调查、签订、履行、后评价的全过程，为企业建设、完善合同内控制度提供了理论依据。
本文拟以合同内控应用指引为理论框架，对国际工程承包企业的合同内控制度建设进行研究，其目标是通过全过程化的合同内控，针对国际工程承包企业的合同管理特殊需要，对其合同行为予以管理。
二、国际工程承包合同的管理特点
（一）合同管理的复杂性
国际工程项目合同随项目参与各方特性各异，专业性强，文件众多且内容涵盖广泛，合同管理作为一个管理各个项目参与方的接口，需要控制的风险点较多且情况复杂，因而合同内控的难度显而易见。
（二）合同管理的重要性
在国际工程承包业务中，合同是协调管理项目各参与方行为的强制性契约准绳，是指导设计、施工、安装调试、运营维修等项目各个环节工作的“圣经”，也是项目后期进行索赔管理的重要依据。因此，国际工程项目合同管理是整个项目管理的核心，是组织项目实施、把控项目质量、控制项目风险的重要手段。
（三）合同管理的持续性
国际工程合同期限少则一两年，长则二十至三十年（如BOT项目），在此期间，合同管理贯穿始终，而且在合同管理时，还要从整体长期角度全面考虑国际工程项目实施中可能出现的各种因素，尤其要对项目风险进行充分的调查分析和预估。
（四）合同管理的严密性
国际工程承包业务作为一个多方参与的业务流价值增值链，项目风险随着业务链条的增长不断复杂化和多样化，作为整合业务流程和价值增值的工程总承包，需要将项目风险在各项目参与方之间进行合理有效的分担、传递、转移和承受，由此必须要通过合同管理的方式，以合同条款对各方承担的风险予以约定，以合同定价对承担风险的合同方要求或给予相应的经济补偿。
三、国际工程承包公司合同内部控制环境分析
（一）工程承包公司合同内控的组织安排
合同内控的组织形式安排是内控执行有效的首要保障。国际工程承包合同归口管理部门无疑应由承接工程的业务部门承担，而成立专业素质高、协调能力好、善于把握全局的合同内控小组，是合同内控的重要组织形式。该小组以总经理或分管业务的副总经理为领导，业务部、技术部、法律部、财务部各部门抽调人员共同组成，必要时也应聘请外部专家参与。该合同内控小组应自项目合同前期调查起，对合同运作的全流程进行管理控制，对合同风险进行项目事前、事中、事后的全过程监控反馈。
（二）工程承包公司合同内控的分级授权审批
国际工程承包合同内控的分级授权审批机制包括两类，一类是针对与项目业主签订的标志项目承接的项目主合同，为项目分级授权审批，对不同金额的项目需分级报经总经理、经理办公会批准，如金额巨大且性质重要的项目，需报送董事会进行联席审批。另一类是合同分级授权审批，是针对项目项下与除项目业主外的其他项目参与方签订的合同。鉴于国际工程承包合同的重要程度与合同金额并不直接相关，合同特殊性较强，因此，每个合同均需由项目负责人确认，经合同内控小组审核联签后，由合同内控小组的最高领导——总经理或分管副总经理审批。
（三）工程承包公司合同内控的信息平台
由于国际工程承包项目的合同文本和过程文件众多，信息平台能够切实提高合同内控的效率和效力，有利于合同内控的动态过程控制。该信息平台的建设目标是保证与合同相关的各类信息，如合同档案管理系统、合同付款审批系统、合同进度报告等，能在符合合同管理权限级别要求的同时，高效安全地共享、传递、处理和反馈。
四、基于过程导向的工程承包合同内控制度建设
（一）投标阶段的合同内控
鉴于国际工程项目的复杂性，投标阶段的合同内控管理是项目实施阶段合同内控工作的基础，其重要性不言而喻。本阶段涉及的合同文本主要包括项目招标书、资格预审申请书、技术建议书和商务建议书。国际工程承包企业应根据项目招标书的要求，深入分析工程特性，重点研究设计技术方案和商务条款偏差，同时还要对各个可能的项目参与方（即潜在的合同方，包括业主和分包商）进行资质调查和履约能力分析，这个阶段需要投入大量的精力和时间。国际工程承包企业在对项目进行全面分析调查的基础上完成项目可行性调查报告，根据项目金额和重要性的不同及国际工程承包公司项目分级授权机制进行项目投标审批。如涉及投资事项，如BOO、BOT及资源开发等项目，还需报经公司内部投资审批流程批准。
（二）订立阶段的合同内控
1、与业主签订的项目主合同。国际工程承包公司在收到中标函后，进入与业主的合同谈判阶段，在这一阶段，项目主合同将由前一阶段的要约变为实际具有法律约束力的合同文本。本阶段涉及的合同文本主要包括合同协议书、中标通知书、合同通用条款、合同专用条款、技术标准及规范、设计图纸、价格清单、保函格式等。国际工程承包项目主合同文件审批应根据项目金额的不同，经合同内控小组审核联签后，根据国际工程承包公司项目分级授权机制确定审批人或审批机构。项目主合同签约后，如业主、成本等情况发生重大变动及国际政治经济环境发生重大变化，或者项目主合同超过一定时间还没有生效，应在开立履约保函或办理其他生效关键事项前进行合同生效评审，从而评价合同签订后项目主要风险因素的变化及其对合同执行的影响，明确应对措施。合同生效评审的管控流程比照项目主合同流程执行。
2、与其他项目参与方签订的其他合同，如分包合同、监理合同、保险协议、贷款协议、保函或其他担保合同等。项目其他合同一般在总承包合同签订完毕后进行拟订签署工作，具体的签署内容和时间由项目管理计划确定。对于国际工程承包项目，由于项目部分重要参与方（如主要设计、土建、采购分包商、银行等）在前期合同调查阶段就已确定，甚至共同参与项目主合同的谈判，对于这部分项目参与者的合同，往往通过议标方式确定，其他项目参与者还需通过招标方式确定后再进行合同谈判。项目其他合同谈判小组的成员应由参与项目主合同谈判小组的成员组成或由其领导，以便通过合同条款将项目风险在各项目参与方之间进行分担、传递和转移。
项目其他合同文件审批应根据合同金额和重要性的不同，经合同内控小组审核联签后，根据合同分级授权机制确定审批人或审批机构，不应因合同量大减弱这一控制活动的控制力度。
（三）实施阶段的合同内控
项目实施阶段的合同内控，其目的是确保各个项目参与方都履行其合同义务，并确保自身的合同权利得到保障。
1、合同履行。国际工程承包合同的履行内控，其重要流程是在建立项目管理计划下，对项目重大合同制定单个合同管理计划，包括合同过程文件、交付内容和管理要求，该合同管理计划应涵盖整个合同过程的全部合同管理活动。负责合同管理计划审批和监督的人员应为执行负责人的上级管理岗位或部门。
2、合同结算。由于工程承包项目资金安排的系统性，对合同结算风险的控制应始于项目业务部门提交合同付款申请之时，项目业务部门应结合项目预算、项目主合同收款进度、结汇情况、相关合同条款，综合评价项目各类合同结算，防止超预算、超合同、超余额、超币种的项目合同付款情况出现。财务部门应专设合同付款审批岗位，对合同付款进行复核并应定期将各项目的各个合同结算情况反馈给项目业务部门，以便查错防漏。
3、合同变更。国际工程承包项目引发合同变更情况很多，项目合同变更管理应与项目整体变更控制相结合，尤其是项目主合同变更时一般也会引发项目其他合同的变更。合同变更的内部审批流程应比照合同签订的审批流程办理，防止未经授权审批的合同变更。国际工程承包项目合同中对合同变更条款详细约定的，实际变更发生时，应严格按照合同约定的文件和程序处理。合同变更后，项目业务部门应及时更新财务部门的合同备案，以便按照变更后的合同执行。
4、合同索赔。国际工程承包项目索赔方式应在合同条款中规定，索赔发生时按照合同规定的程序进行。由于索赔事项的特殊性、重要性和专业性，一旦合同需要通过仲裁方式进行索赔，需要法律部门的介入，必要时应建立业务、法律、财务三位一体的合同索赔小组，仔细衡量仲裁方式的价值和意义所在，并应报经公司管理层的审批同意。
总之，国际工程承包的合同内控建设和实施是一个复杂的系统工程，持续周期长，可变因素多，是强化公司业务、财务、法律三位一体，共同动态提升国际工程承包项目全过程管理精度的重要管理工具。
【主要参考文献】
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