公司财务管控体系范例(3篇)
公司财务管控体系范文
笔者认为集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。
一、财务人员控制系统
提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式:
(一)委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派,子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员,子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构,负责子公司的财务管理工作,参与子公司的经营决策,严格执行母公司财务制度,并接受母公司的考评。
(二)指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时,母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门命令。
(三)监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自,母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。
上述三种方式具有共同点,即母公司都必须向子公司委派财务负责人,我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权:享有对子公司财务计划制订的参与权,财务计划执行的监督权;对重大财务事项,财务总监与总经理或董事长共享签字权,并承担保证财务信息真实可靠等责任。
二、财务制度控制系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则,也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。
关于财务制度的基础构成,此处不再详细阐述,需要注意的是:
集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任,包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现企业内部管理制度化和程序化。
三、财务目标控制系统
为实现集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标控制系统,包括:
(一)财务目标评价系统
财务目标评价系统,是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕集团公司股东财富最大化的理财目标,应建立以评价获利能力为主体,评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。集团母公司的财务目标确定后,便可按照目标管理的办法,将总体目标层层分解到各子公司,实行层层目标控制,以确保集团公司整体目标的实现。
(二)资金控制系统
包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。
1.现金控制系统。对大中型企业集团而言,设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下,每个受控的子公司都在内部银行开设账户,其生产经营活动中的一切交易,通过内部银行办理结算,以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户;内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度,结合实际需要发放贷款,并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息;母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度,把闲置现金余额降到最低限度。
2.筹资控制系统。在集权管理模式下,母公司和各子公司的对外筹资,由内部银行统一对外筹措,各子公司无权对外筹资;在分权管理模式下,子公司可在授权范围内对外筹资,但必须把筹集的资金统一存人内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制,包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。
3.投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同,所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外,还包括投资方向控制和投资风险控制。
(三)收益控制系统
集团公司收益是指集团公司整体的会计利润,它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。集团母子公司的收益控制,主要是通过制定统一的会计政策和实施盈余管理策略来实现。
1.统一会计政策
为保证收益质量,集团公司不仅要选用恰当的会计政策,而且要求母公司与各层次子公司所选用的会计政策应该达到一致。
2.盈余管理策略
盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵,它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内,集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制,其主要手段是选用适当的会计政策,通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式,目的是通过节税等形式实现集团公司整体收益的最大化。
四、财务信息控制系统
集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容:
(一)财务信息报告制度
母公司应制定子公司的财务报告制度,包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前,必须事前向母公司报告。
(二)内部审计制度
集团母公司应设立内部审计部门,加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告,及时纠正,并对责任人加以处罚,以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。
(三)财务网络电算化
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关键词：新形势集团公司财务管控对策建议
一、集团公司财务管控工作
财务管控是集团公司高效运转的重要保障，只有通过财务管控，才能实现资金的有效使用，经营计划的顺利实施，进而实现经济效益的增长和集团的战略目标。
集团公司的财务管控工作主要体现在组织规划控制、授权批准控制、会计系统控制、全面预算控制、财产保全控制、人力资源控制、风险防范控制、内部报告控制、管理信息系统控制、内部审计控制等十个方面。集团公司通过上述管控工作提高集团公司的财务效率，以实现集团公司利益最大化。
二、集团公司财务管控面临的新形势
（一）世界经济的发展
随着世界金融危机和债务危机的影响，集团公司已经受到冲击，集团公司如何根据变化多端的外部经济环境不断调整经营战略与方针，以适应经济发展的挑战，是集团公司面临的新课题。在这一过程中，集团公司的首要任务是加强财务管控，保证资金的良好运作和资金链的顺畅，进而实现资金配置最佳、企业价值最大化。
（二）信息化建设加快
企业信息化是顺应时展的必然趋势，集团公司可以利用先进的信息技术，将相关信息资源进行系统化、集成化、自动化整合，提高生产、经营、管理的水平，并间接提高经济效益和竞争力。如何加强企业信息化程度，深度挖掘信息的作用，是集团公司探索的问题。
三、在新形势下集团公司财务管控的特征
（一）集团公司财务管控工作的协调性
当今世界经济形势变化速度快，因此集团公司也需要根据新形势对公司进行管控。在财务管控方面，要求各部门在运营的过程中保持协调性，以便能够及时根据要求进行资金的调拨与运转和部门间的相互监督，以控制集团的成本，保证资金的运用效率，扩大经济效益。
（二）财务管控工作的信息化
集团公司的财务管控工作涉及集团公司的各个领域，公司的技术水平、销售业绩、人员信息等基本情况都会以财务数据的形式表现出来。集团公司通过收集准确地财务数据，对数据进行分析，做出对公司的经营情况、财务情况的理性判断，为集团公司管理层经营决策提供重要的参考依据。
四、新形势下集团公司财务管控中存在的问题
（一）集团公司财务管控模式选择不当，母公司缺乏财务统筹管控能力
我国的许多集团母公司在财务管控方面采取分权的方法，对子公司的财务状况监督不够，任其发展，这种做法无法从战略角度对各个子公司的经营和财务进行控制，也不能良好的融通内部资金，不利于企业的整体战略实现和未来的发展。尤其当某家子公司为了追求局部利益，损害整体利益时，集团母公司财务管控不力的直接后果就是使得集团公司整体投资效益下降，集团的整体经营风险加大。
集团公司公司过于集权时，会促使子公司与母公司、子公司之间财务往来关系纷繁复杂，母公司进行资金集中管理和统一调度方面存在难度，整个集团的财务的统一管理与筹划不能充分落实，制约了集团的发展。
（二）预算管控不当
集团公司需要解决好预算管理的问题，才能从集团整体角度合理优化资源配置，加强对子公司的管理，提升整体价值。
集团内部母子公司之间存在着博弈的关系，子公司既要完成母公司制定的目标又想获得更多经营自利。因此集团子公司在编制预算时，会尽量加大预算费用，降低基本的利润等损益指标，当母公司对子公司的预算进行汇集，编制集团预算时，客观上增加了其预算管理的难度。
（三）财务信息失真
财务信息是管理做出决策的重要依据，财务信息失真会直接影响公司的经营策略与发展。集团母公司是集团的利润中心、成本中心、投资中心和决策中心，如果子公司的财务信息出现失真情况，母公司的总体信息质量必然受到影响，共享信息也会存在偏差，在母子公司做出决策时也会受到失真信息的影响。目前，集团公司存在核算层面信息失真、控制层面失真、财务报告层面信息失真三个方面。
集团公司规模大、行业广、地区差异化以及人员良莠不齐等原因造成各单位在会计核算上及财务管控不能规范、统一，时间上不能及时，进而造成核算层信息失真；由于分散管理下无法快速、及时、准确的财务信息进行统计，因此集团公司存在控制层面的信息失真；在财务报告编制体系中，各个分公司数据收集方式、报告编制的方法不统一也会造成财务报告层面信息失真。
（四）风险防范意识缺陷
集团公司在遇到外界经济环境变化时，受到规模的影响，其应变速度相对迟缓。而大多数集团公司并没有建立相应的财务风险防范系统。目前，我国大多数集团公司财务管控的手段较为传统、封闭及滞后，缺少对影响公司前景发展的潜在变化因素进行的分析和对经济变化和财务风险进行防范，往往到经济形势已经改变、财务问题出现时才开始采取补救措施，因而导致了公司效益的不稳定，公司效益亏损。
五、新形式下集团公司加强财务管控的对策建议
（一）加强资金的管理
资金的合理运用关系到集团公司的生存与发展，母公司通过对资金的管理来控制子公司的经济活动，可以通过设立内部银行或者通过银行资金管理系统设立资金池或财务软件系统来实现对子公司资金的统一管理，对子公司日常开支进行授权，规定限额，对容易造成资产流失的项目做出特殊规定。总体上讲，集团公司对子公司资金的控制可以归纳为既保障又监控的原则，保证子公司资金正常运作的前提下防止子公司过度使用资金，降低经济效益。此外，集团公司可以采取收支分开管理的方法，方便对子公司经济和资金运行情况进行监控。
（二）加强公司内部审计
集团公司财务审计具有重要的作用。在集团公司内部设立审计部，建立独立性强的内部审计模式，可以提高审计工作在集团中的重要性，保证审计工作能在集团中发挥应有的作用。审计人员发现财务以及财务控制方面的问题时，应及时向相关领导与工作人员反映，对问题进行修改与补救，形成严密的财务审计监控系统和监督制约系统。完善内部审计制度可以从以下方面着手：集团母公司定期对子公司财务进行全面清查，不定期对于重点项目、重点合同、重大事项进行及时审计，加强内部审计监控系统；通过设定合理的审计内控程序，完善公司财务的风险管理；通过建立运用现代化信息网络，加强内部审计，完善信息的真实性、合法性和收益性。审计制度作为财务管控的一种手段，从外部视角观察财务工作，与内部视角的财务管控相辅相成。
（三）建立现代化的财务信息系统
集团财务信息失真的一个重要原因是信息的不及时性，如今已经成为制约集团公司财务管控发展的重要因素，母子公司信息传递的不及性，会影响集团公司整体的资源共享以及数据不一致，在很大程度上制约了财务管控的有效性。而加强网络化的集团财务信息系统是解决这一问题的有效途径。利用互联网等先进的网络技术建立网络财务管控系统，集团公司成员共享一套财务核算系统，对集团内部所有的财务数据进行一体化管理，进而增强信息的时效性和有效性，为财务数据的进一步分析提炼提供了更好的保障。对于目前已经有的财务系统软件仍然可在分析财务数据、财务风险的控制、内部审计的完善角度进一步开发，以满足集团公司对于财务系统软件的新要求。
（四）编制合理的财务全面预算
全面预算是集团母公司对子公司进行财务控制的重要手段。他的优点在于能对资本进行全面的监控，对资本运作的过程进行监督。在编制全面预算时，需要根据公司的总体经营战略进行层层分解，根据各方综合意见制定出各部门的财务目标，要防止子公司为了自身的利益，隐瞒收入，在全面预算执行的过程中，需要进行定期的汇总报告，监督财务目标的执行情况。在全面预算的过程中，需要公司成员的共同参与。
（五）委派财务经理
财务经理的委派与推荐是财务管控的普遍做法，这种方式能够保证财务经理的人事独立性，进而保证财务管控工作的独立性，但财务经理的选择是关键的步骤。委派的财务经理既需要有准耶的财务能力与水平，还需要良好的沟通与交际能力，能否处理好服务与监督的两项只能是考核财务经理的重要因素。此外，为了保持财务经理的独立性，需要建立轮岗制度。公司需要建立与财务经理沟通的渠道，以解决财务管控中面临的问题。
六、结束语
综上所述，财务管控是集团公司管理的重要组成部分，其对集团的经营与发展具有重要的意义。在世界经济快速发展、信息化建设加快的新形势下，集团公司可以从加强资金的管理、加强公司内部审计、建立现代化的财务信息系统、编制合理的财务全面预算、委派财务经理五个方面加强财务管控，为集团的持续健康发展提供基础保障。
参考文献：
[1]刘伽伽.新形势下企业财务管理创新与发展[J].财经界，2012
公司财务管控体系范文篇3
【关键词】企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。
三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。
3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。
（二）建立全方位财务控制体系的步骤
全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。
四、建立全方位财务控制体系的两个要点
（一）财务控制要与战略控制相结合
财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。
（二）财务控制要与会计控制相结合
财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。
全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。
参考文献
[1]王世定.企业内部制度控制设计[M].北京:企业管理出版，2002.
[2]岳守艳.对企业内部控控制框架的设想[J].财会月刊，2004，(11).
[3]陈琨，张正国.企业财务治理结构优化的对策分析[J].财会通讯，2004，(8).