全球营销方案(收集5篇)
全球营销方案篇1
今年7月，宏盟集团和阳狮集团正式宣布合并计划，组建PublicisOmnicom集团，即将成为全球最大的广告传播集团。作为阳狮集团的重要组成部分，阳狮锐奇对于全球广告的支出和投放具有强大的影响力；而腾讯作为中国最大的在线生活平台，不仅是中国网民onlinelife的主要构成，也是品牌与消费者搭建沟通桥梁的优质媒体渠道。近年来腾讯在网络媒体平台的创新和数字营销领域洞察上也受到越来越多的关注。可以说，腾讯全媒体平台不断汇聚的用户积累和商业价值，已成为洞悉中国数字营销环境及发展态势的有效窗口。此次阳狮锐奇到访腾讯对双方都有着非常重要的意义。据悉，腾讯也是此次阳狮锐奇高管团队访华期间的唯一一家到访的互联网公司。
“由技术变革所带来的移动化等数字发展趋势，正在重构着整个广告营销的最新DNA，变革的旅程已经开始。”刘胜义提出，变革时代，传统营销思维需要做出改变，数字媒体不只是可以利用的新工具或新媒介组合，更是新的营销思维。对此，FrankVoris也表示，新时代下的媒体和公司帮助品牌客户在正确理念的指导下，通过适合的沟通渠道在不同的设备端，及时高效地找到精准目标群体是非常必要的。
CNNIC最新数据显示，截至今年6月，中国使用手机上网人群已经超越PC端，比例高达78.5%，中国已进入移动化的时代。腾讯在交流中提到，面对全新营销环境，腾讯做了充分的应对布局。在移动端，前不久微信推出了支付功能，为广告主与消费者实现线上线下的沟通，进行O2O营销提供了更多可能。此外，大数据和内容营销也将是未来需要关注的重要方向。以腾讯为例，今年相继推出了TencentAdExchange广告交易平台和“腾果”DSP平台，借助大数据的力量，全力打造快捷、高效、精准的广告投放；在内容层面，腾讯视频大力发展精品大剧及原创自制节目，为品牌广告主进行深度内容营销提供了优质渠道。
在长期的发展过程中，腾讯逐渐挖掘出了数字媒体平台应该承载的价值因子，即规模化的用户覆盖及全线优势产品、精准的大数据洞察力和处理能力为合作伙伴提供灵活、高效的数字营销解决方案。以此为依托，腾讯与合作伙伴一起打造出了诸多的数字营销领域成功案例。
全球营销方案篇2
有人说，华帝总部仅花费了2900万元，就让“华帝”这个名字变得家喻户晓，不仅活动期间销量大幅上涨，品牌知名度也大大提升。相比其他砸了几个亿的世界杯广告商，华帝可谓世界杯营销中的最大赢家，足可入选2018年中国最成功营销案例奖。
然而长期研究数字营销与新零售的浙江大学管理学院市场营销学系副主任王小毅却不为然。他说，从营销的角度来讲，广告吸引眼球固然重要，但这只是销售的第一步。如果后续没有更多组合营销跟进，这类简单的事件营销玩法很可能带来极大的长期负面影响。
学者简介：王小毅，浙江大学管理学院市场营销学系副主任。研究领域：脑神经营销学、数字营销与新零售，消费大数据
他认为，作为法国队的赞助商，华帝花了大笔赞助费，却把一个本应该深度挖掘的整合营销降级为一个简单的事件营销，如果后续处理不好，可能成为负面营销的教科书案例。
近日，他在采访中从专业角度就华帝营销案例做了全面而深入的评析，并对华帝的后续营销提出了建议。
采访现场
据悉，世界杯法国队夺冠，华帝承诺的退全款，仅针对夺冠套餐。活动期间，套餐的销量确实大大提升，销售占比较大的线下业务只有小幅增长（同比增长20%左右），相对线上同比增长较大（30%以上）。考虑到整体投放在线上的效果，天猫618当天，华帝转化率在大家电行业top20品牌里第一，单日最大增幅高达525%。
而经统计，世界杯期间夺冠套餐退全款金额约为7900万元，其中华帝总部仅需承担2900万元，各级经销商承担5000万元生产成本和营销成本。也正是因为这样，很多人认为相比于其他砸了更多钱的世界广告商，“法国队夺冠退全款”，华帝这波也不亏。光是名字上热搜，让全面围观这一点，华帝就赢了。
然而这场看起来极为聪明的事件营销背后，却藏着极大的隐患。
全民关注，不等于华帝是世界杯营销中最大赢家
“世界杯广告权包括国际足联广告权、世界杯广告权、赞助球队广告权、央视广告权等，而华帝获得的是球队的赞助权。”王小毅分析称，华帝无法像万达、vivo等直接在国际足联上做广告，也没有实力做几个亿这样的广告，因此只能做埋伏式的营销。这就让人误以为它跟世界杯有关系，实际上它只是在的露出。
在王小毅看来，华帝的这样的“操作”实现了吸引眼球的目的，短期内看似聪明，但即便得到全民关注，也并不意味着营销上的成功。因为在流量极大的世界杯赛事做营销，吸引眼球只是第一步，营销效果如何，还要看后期如何实现营销整合。而且需要强调的是，不同类型的企业利用这种事件营销或者说吸引眼球的爆点，获得的效应也会不一样。
“比如马蜂窝这样一家旅游类的企业，它在央视花费大额广告投入做了一系列事件关联，吸引眼球、获得流量就够了，因为这样可以直接获得APP的下载量；而作为一个家用电器类企业，华帝则不同，它应该更多的宣传其品牌理念和产品品质，而不只是吸引眼球。因为很多时候，用户购买电器不是冲动消费，而是一个理性决策。”王小毅进一步分析说。
当所有人都认为你捡了个大便宜，对品牌可不是件好事
华帝的这次事件营销，不仅不能算是它在世界杯营销中的成功，后续如果处理不当，还可能带来一系列隐患。
王小毅表示，很多人都觉得华帝用一点点钱捡了个大便宜，这未必是好事。且华帝这次的营销本身和世界杯、法国队所传达的核心理念并不存在强关联。如果所有用户都怀着这样的心态去看华帝，并不会增加它的品牌美誉度，反而可能产生负面影响。
其次，在全额退款方式上，也存在很大隐患。比如，全额退款虽拉动了6月份那一个月的销量，但获得“退款”的人群的购买也结束了。他们虽然会因捡到便宜而高兴，但并不会因此就对华帝这个品牌本身产生好感，更不会主动化身意见领袖对品牌优势进行二次传播。
另一方面，对于没有参与华帝“全额退款”的人群，或者说5月份购买及7月份中下旬购买的人群，他们不但不会对华帝产生好的美誉度，还会增加很多不公平感，这在营销中是个大问题。因为这些负面情绪积累下来，将严重影响到华帝的未来发展。
再次，全民关注势必会引来社会各界对华帝“负面新闻”的围观，特别是用户与媒体。
比如大众会关注：你的产品品质会不会被用户投诉？是不是只在世界杯期间卖质量好的产品？全额退款的是购物卡而不是现金，那么购物卡是否存在法律问题？经销商是否愿意共同承担退款......一系列负面焦点都将可能成为全社会对这个事件的关注延续。
“一旦没有足够的正面事件去支撑后续发展，那么，媒体将会更趋向于通过找寻其负面内容，去持续吸引大众眼球。因为作为一个企业的事件营销，媒体没有义务，也没有必要去传播你的正面内容。”王小毅说。
真正好的广告，需要系统性的整合营销
“今天的营销不是单一的营销，它必须借助各种广告渠道、媒体渠道，用多种元素、多次事件不断的跟进式的来做营销活动。”王小毅认为，真正好的广告，需要系统性的整合营销传播。也就是说，既有媒体的，也有互联网的；既有线上平台的，也有线下平台的。总之，需要整合在一起做才行，而不仅仅是单一事件。
很多人都认为蒙牛在世界杯期间花的广告钱很冤枉，但在王小毅看来却非常值：“蒙牛赞助的是阿根廷球队，一开始就跟梅西这个球星绑定在一起，把梅西的个人元素发挥到了极致，因此‘天生要强’就成为了它的核心。这是一个全方位的整合营销传播，它充分借用世界杯赛事本身带来的关联性，让大家长期对这个品牌产生好感。”
他说，一个好的事件营销必须要采用“组合打法”，且一开始就要把品牌理念和这个事件本身紧密结合起来。蒙牛、马蜂窝虽花了很多钱，但他们一开始就进行了非常精密的策划。比如马蜂窝，把你到俄罗斯去旅游看球，跟马蜂窝旅游网站绑定在一起，就是一个很深入的植入。
相比之下，作为法国队赞助商的华帝，实际上是把原本可以做的系统性整合营销降级成了一个简单的事件营销。为什么这样说呢？
全球营销方案篇3
华为公布2012年上半年业绩：销售收入1027亿人民币，同比增长5.1%；营业利润87.9亿人民币，营业利润率8.6%，营业利润环比上升20.3%，同比下降22.0%。这一数据显示，华为在面临全球金融和欧债双重危机下，仍保持了稳健增长的态势。
作为华为最大的竞争对手，瑞典的爱立信公司今年上半年的销售额为152，5亿美元，少于华为的161亿美元。
两家公司都在全球经济形势黯淡的情况下迅猛增长，爱立信虽然不再与索尼进行手机合作，但依然从今年收购的网络系统供应商Telcordia公司得了丰厚的回报。而华为自己的手机制造企业也形势良好：AscendP1和AscendD1成为在中国，西欧，日本，澳大利亚，加拿大，以及其他市场的畅销产品。可以肯定的是，这场双人赛跑还远没有结束。而离他们最近的两家公司Alcatel-Lucent和NokiaSiemensNetworks(si)则被远远的抛在了后面。
华为首席财务官孟晚舟表示：“2012年，公司明确了管道战略，进一步围绕管道战略进行聚焦。与此同时，公司实施了‘有效增长，提升效率’的策略，推动经营效益及运作效率的持续提升。我们对公司全年的经营情况和盈利能力保持较为乐观的预期。”
2012年上半年，华为三大业务在技术创新和市场拓展方面都取得了较大的进步，进一步强化了华为作为全球领先的ICT解决方案供应商的地位。华为运营商网络在2012年上半年保持了领先，其无线领域率先推出了单站点容量达到Giga比特的GigaSite解决方案，以及业界最高集成度的smallcell解决方案AtomCell。截至2012年6月，在全球已经80个LTE商用网络中，华为部署了38个，可为全球2亿人口提供LTE服务。此外，华为在光接入、光传送和分组微波市场也持续保持了领先地位。为支撑运营商ICT转型，华为率先推出面向运营商的电信云整体解决方案，并承建了全球最大的运营商数据中心——中国移动数据中心。
企业业务方面，华为成功整合了原华为-赛门铁克业务，进一步完善了面向企业市场的ICT解决方案。了全球领先的数据中心核心交换机CloudEngine12800，并形成了完整的ICT解决方案；在业界率先推出全景智真，带给客户更加真实自然的面对面体验。到目前，华为在全球拥有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家总经销商和增值经销商等一级渠道合作伙伴。
消费者业务领域，华为布局全球高端智能手机市场，其推出的AscendP1、AscendD1等高端旗舰产品陆续在中国、西欧、日本、澳大利亚及加拿大等国家和地区上市并大卖。据易观国际数据，在中国智能手机市场，华为以12.16%的份额排名第二。
二、三大业务集群，七大法宝实现“弯道超车”
1、誓做“业界最佳”先进的企业经营理念
任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为的竞争精神是：华为变得强大的原因是因为对手基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手。
正如经营大师杰克韦尔奇所说：“如果你的企业不想做到第一的话，就不要做这个企业。”“我必须在我做的行业做的最好，也就是说我们必须这样来做。做到一个最好的地位，而不是说在一个竞争非常激烈的环境做一个中等的企业，GE就是这样的企业。”
机会是扩张动力，差距才彰显潜力。“我们要象当年搞两弹一星那样，拿出伟大的气魄来，在经济上、科技上站起来。”“要走美国路，必穿美国鞋，削足适履！”屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜，这就是华为的风格。
视野国际化、营销国际化、网络国际化、人才国际化、机制国际化、资源整合国际化。管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是真正实现国际化的重要举措。
2、低迷初期主动提前一步的战略转型
时值盛夏，各大通信设备厂商纷纷今年第二季度财报，却让人感觉寒意深深。爱立信第二季度净销售额仅增长1%，但净收入下滑63%；全球第三的阿尔卡特朗讯此前业绩预警，预计第二季度运营亏损逾4000万欧元，无法达到2012年的利润目标；诺基亚西门子第二季度销售收入同比下跌8%，并计划在2013年年底前裁员17000人。
然而，在全球金融和欧债双重危机下，使得电信运营商普遍缩减开支，全球设备商都在面临艰难时刻，华为上半年营收却同比增长5.1%，营业利润环比上升20.3%。
从2011年开始，华为从电信设备商向信息与通信解决方案供应商转型，该年正是海外电信运营商普遍收入锐减、利润下滑，电信设备商纷纷启动裁员之时。华为从原来主要面向运营商，转为发力运营商、企业业务及终端三大市场，并对应成立了三大业务集群。
仅仅不到一年，逆市增长的成绩单说明了转型升级的及时。在运营商市场低迷的情况下，正是凭借快速转型，华为避免了陷入低谷。
3、新增业务、渠道等短板的快速补上
漂亮转身，源于对自身“短板”的充分认识和及时补强，这在华为新进入的企业业务、终端两大市场表现得尤为突出。
针对企业业务市场，华为果断收购华为赛门铁克公司，补上软件集成和信息安全的短板，携手海底捞推出的“天涯火锅”聚餐系统火爆网络，验证其转型的由“硬”变“软”。
补强渠道，避免过于依赖运营商，实现“两条腿走路”，是华为转型后有别于同行的一大变化。华为在全球拥有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家总经销商和增值经销商等一级渠道合作伙伴。
手机原先只是华为销售网络设备的赠送品，现在已成为终端业务集群的“当家小生”。华为为此一反常态：赞助欧洲足球促进知名度，大打设计牌推出全球最薄的智能手机，高管也从隐身幕后到狂刷微博“吆喝”手机，在航空、报纸、网络等线下和线上的媒体广告似有“铺天盖地”之势。
易观国际数据显示，中国智能手机市场华为以12.16%的份额排名第二。这反映出华为从B2B到B2C的转型已初见成效。
在传统的运营商网络市场，华为仍在无线、光接入、光传送和分组微波等各个细分市场持续领先，承建全球最大的运营商数据中心——中国移动数据中心。
三路齐发，全面开花，使得华为有底气领跑业界，华为公司对全年经营和盈利较为乐观。
4、市场压力的持续传递机制使内部永远处于激活状态
华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。
任正非说：“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。一旦落后，那就很难追上了。”
前程的艰险使华为公司上下始终不能有一次开怀畅饮，华为公司组织规模在不断放大，一线的往往不懂管理，管理者往往又脱离市场，大企业病逐渐显现，公司及时提出“让听得见炮声的人做决策”，“华为一定要提拔那些屁股对着老板的人”。
5、火车跑的快，全靠头带——组织化团队业务模式实现业绩快速放大
华为营销经历了三步曲：从“业务精英”（一枝独秀）转移到“业务团队”（“狼狈为奸”）再转移到“法治”（依靠组织、制度与业务流程打造强大竞争力）。
华为的铁三角业务模式、151工程、销售项目管理及打造一支营销铁军等已经成为中国乃至全球工业品营销的成功范本与案例。组织化团队业务模式的可复制性，既保证了业务的成功率，又使华为公司能实现国际、国内两个市场同时作战，使新生代力量也能在组织中成长发挥绩效。
华为公司逐步摆脱了对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当一个公司还依赖于技术、人才、资金时，企业的思想是受束缚的，企业的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。华为公司的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和模式化力量。
6、国际化研发成型彰显成效
业界都喊转型，为何只有华为想转就转，而且能转快转？国际化研发体系，是其秘诀。
多年来，华为一直坚持将每年收入的10%投入研发。仅2011年华为研发经费就超过200亿元，2011年华为的全球PCT专利申请量达2463项，位居全球第三位。截至目前，华为以15000项专利领跑中国企业，其海外专利申请总数近10000个。
1989年，华为在印度班加罗尔成立首个海外研发机构。22年来，华为已在海外设立了23个研究所，并与全球主流运营商成立34个联合创新中心，其国际化研发体系已然成型。
在全球技术“高地”、人才“富矿”并行布局，是华为国际化研发的“脉络”。在海外研局的头十年，华为主要是从技术开发到技术转移，随后十年间，华为海外研发机构逐渐进入基础研究。至此，华为的海外研发机构，有设在美国、瑞典、加拿大等技术“高地”，也有设在印度、俄罗斯等人才“富地”，基本上形成了一个布局合理、整体性较好的全球研发体系，而且形成独具特色的研发管理模式。
全球通信设备业普现下滑，华为却首次超越业界老大爱立信，成为全球半程冠军，引来业界一片惊叹。华为何以逆市登顶？细究华为的转型之路，正始于全球通信业低迷期开始的2011年，其转型升级的敏锐与快速先人一步，而且，多年坚持创新而逐渐成型的国际化研发体系，有力地支撑华为成功实现“弯道超车”。
7、持续的战略人力资源管理
当今世界竞争的核心是人才的竞争，企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是科技进步和跨越式发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才，就获得了竞争的主动权，就会在激烈的科技和市场竞争中立于不败之地。
全球营销方案篇4
如今，“创新，如你所见”已经被PPG提升为公司的战略理念，它概括了PPG的使命。小到数码家电、食品饮料包装，大到汽车、飞机、摩天大厦或核电工程，PPG涉足之处，无不闪现着其精彩创意。
2012年PPG实现销售额152亿美元，客户分布于70多个国家。2012年10月，BryanN.Lams就任PPG传播、市场推广及政府社区事务关系副总裁，开始推动“核心市场品牌宣传方案2.0（CMBI2.0）”，他希望为PPG销售人员提供强有力的营销工具，同时让客户真正了解PPG区别于竞争对手的三大关键要素―创新、可持续发展与色彩。
《新营销》：2012年10月，PPG亚太区推出“核心市场品牌宣传方案2.0版（CMBI2.0）”。为什么要针对亚太市场推出“核心市场品牌宣传方案2.0版（CMBI2.0）”？
BryanN.lams：2011年，PPG面向全球市场推出“核心市场品牌宣传方案（CMBI）”，意在针对核心市场提升客户和公众对PPG品牌和业务的认知度。与此同时，我们还推出了新的企业宣传口号“Bringinginnovationtothesurface”（创新，如你所见）。这是PPG在过去的40多年来推出的规模最大的品牌营销活动，也是PPG有史以来地域覆盖范围最大的一次营销活动。
作为全球经济增长最快的地区，亚太地区是PPG最重要的战略区域之一，在PPG全球业务中占有重要的位置。2012年，我们把这项方案推进一步，让它更符合亚太地区客户的独特需求。
《新营销》：“核心市场品牌宣传方案2.0版（CMBI2.0）”着重强调PPG区别于竞争对手的三大关键要素―创新、可持续发展与色彩。那么，PPG想要在消费者心目中树立一个怎样的形象？如何从产品和服务中让客户感受到这三个要素是PPG区别于竞争对手的不同之处？
BryanN.lams：“核心市场品牌宣传方案2.0版”为PPG核心市场提供了多样化的沟通工具，便于清晰地传递信息，我们相信它有助于进一步巩固PPG作为世界领先的涂料和特种产品供应商的形象，并显著提升亚太区市场对PPG的认可度。
创新始终是PPG获得成功的重要因素，创新也得益于公司每年数以亿计美元的研发投入。PPG每年都将大量的研发新成果推向市场，超过30%的年销售额来自于那些上市时间不到4年的新产品。在汽车领域，PPG是电泳漆的奠基者，我们通过持续研发将这项技术不断创新。当然，PPG也是水性修补漆的领先者与倡导者。在航空市场，PPG的创新体现在先进的涂料以及能为飞机减重提高燃油效率的密封胶。PPG的密封解决方案在降低飞机重量的同时，有效地减少废弃物的产生。在家装领域，PPG的创新涂料与玻璃产品帮助设计师更加自如地运用色彩及光线，兼顾环保与节能。
一直以来，可持续发展始终是PPG奉行的商业原则。在PPG，可持续发展的定义有着丰富的含义，包括衡量PPG在环境、社会、经济等方面表现的各项指标。
因为PPG专注于材料表面科技，这让我们对色彩有着深刻的理解并积累了丰富的经验。我们认为色彩对于人类生活有着重要的意义，也明白作为一种“整理语言”，色彩传递的信息能够被世界各地的人们接收，无论他们说着何种语言，有意还是无意。从飞机到汽车，从商业建筑到家居装饰，从消费品到工业设计，你随时随处所见的表面都闪现着PPG的色彩。PPG是全球唯一将涂料的红外发射技术和变色技术结合到一起的公司，赋予建筑梦幻般的色彩效果。此外，基于我们的颜色创新科技，我们的网站有电子颜色工具，客户可以自由发挥，选择不同的颜色进行搭配。
《新营销》：受到全球商贸下降的影响，今后船舶涂料业务将有所下降。在今后的5年里，PPG如何实现可持续增长？
BryanN.lams：的确，经济发展有自己的循环周期。然而从PPG整个的产品组合来看，我们有非常广泛的产品线，涵盖航空材料、汽车涂料、工业涂料、包装涂料、建筑涂料、玻璃纤维、玻璃、汽车修补漆、轻工业涂料、光学产品、防护及船舶涂料等领域，可以进行互补，以抵消经济环境不利对业务的影响。因此，从整体上看，我们大部分产品受经济形势的影响比较小。另一方面，我们将继续从产品入手，满足客户不断增长的需求，这是我们一直以来保持销售额增长的主要原因。
全球营销方案篇5
本报讯（记者何源）5月16日，浪潮在“2009浪潮ERP技术创新大会”上向业内倡导“向技术要效益”的管理主张，以客户为导向进行新技术开发、以新技术开发为发动机全面提升客户效益，为未来管理软件植入新技术基因。
浪潮集团高级副总裁王兴山认为，从市场角度看，国内高端客户需求的日益复杂、完善和深入，管理软件企业必须为客户提供更高品质、更具定制化能力的软件平台，同时又不能增加客户成本和实施周期。
在这种背景下，如何将日新月异的客户需求、最新提升的管理思想通过软件进行快速实现和整合是全行业面临的共同使命，必须借助于新技术平台才能更好地实现，新需求、新思想和新技术也必将更好地契合。为此，浪潮ERP更加强调技术战略，重视技术能力的提升，通过今年的技术创新大会，不但要营造更加重视技术的企业文化氛围，同时也要带动新技术的应用，成为客户新需求的技术答案。
方正科技看重金融电信等行业市场
本报讯近日，方正科技举办2009年度全国大客户信息交流会。会上，方正科技围绕“大客户专享，高品质保障”的主题，介绍了方正科技新推出的行业台式机、颐和系列笔记本和圆明系列服务器。方正科技副总裁宋京华表示，在当前的经济形势下，金融行业、电信行业、中小企业以及政府部门等对于PC采购的需求仍是很大的，这也是PC厂商的发展机会所在。
Acxiom全球发展重心转移到中国
本报讯（记者凡晓芝）近日，Acxiom公司宣布其全球信息服务中心选择落户南通市崇川经济开发区，并和南通市崇川经济开发区共同举办隆重的项目落户签约仪式。