供应商物料管理(收集5篇)
供应商物料管理篇1
【关键词】物资供应管理；供应商管理；管理评级；策略
企业物资供应管理的主要目的是控制生产材料采购的财政支出，为企业节省开支，争取用最少的钱办最好的事。而物资供应管理不仅是指企业内部资产管理，同时还需要进行材料采购市场的管理，尤其是在当前市场竞争越来越激烈的情况下，市场环境也越来越复杂，企业要确保物资供应及时并且价格低廉，就必须要落实供应商管理评级策略，提升企业内部物资供应管理工作的质量和效率。
一、物资供应管理实施供应商管理评级的重要性和必然性
供应商管理作为企业物资供应管理中的一个重要组成部分，只有加强对供应商的管理，才能进一步为企业选择优秀的材料供应商，确保能为企业生产经营提供优质低廉的材料，并且能长期与企业合作。只有实施合理的供应商管理策略，才能达到理想的管理效果，刺激供应商之间的良性竞争，形成一种供应商之间的动态管理评级机制。供应商本身面临着市场竞争压力，但是有很多时候由于供应商应对竞争的手段和方法不正确，优有时候采取一种比较极端的方式来争取自身的经济效益。而正是由于这种思想和行为的存在，导致企业生产经营中经常会出现一些质量，或者采购材料的成本过高等问题。这些问题都严重制约着企业的健康发展，因此，实施科学合理的供应商管理评级制度具有重要的作用，供应商管理评级能调动供应商工作的激情，并且能督促供应商规范自身的不正规行为，坚持诚信的服务理念，为企业发展提供优质的材料。
二、物资供应管理中实施供应商管理评级的策略
（一）全面掌握供应商管理内容
供应商管理主要包括两个方面，首先是市场战略管理、其次是合作关系管理。其中市场战略管理主要要求企业物资供应管理部门工作人员要进行市场调查，了解最新的物资供应市场情况。同时整理和利用最新的市场情况，结合企业自身发展需要选择最佳的合作对象。供应商管理是供应链管理中的重要部分和环节，一般分为集团公司内部的跨区域、跨国家经营和企业关联之间协作管理两种方式，相关工作人员要针对不同的管理模式，建立集团内部的分公司、生产基地、分销中心以及中心仓库等联接的供应链，尤其是要懂得利用现代化互联网技术，实现数据资源的共享和普及。
物资供应商管理市场调查工作人员可以是采购人员、质量管理工作人员，同时也还可以是生产技术人员等，从公司与物资供应有关的部门中挑选优秀的工作人员，组成一个综合实力强的团队，提升工作质量效率。另一方面是合作关系管理，这方面主要是指企业已经与供应商建立良好的合作关系，物资管理部门工作人员要及时维护企业与物资供应商之间的关系。双方应该签订对应的物资采购与供应合同，通过合同约束双方的行为，明确双方的经济和法律责任。此外，在合作期间还可以要求企业采购、生产以及制作等部门工作人员及时反映所提供材料质量是否达标，根据实际使用情况给供应商打分，对于长期表现优秀的单位可以签订长期合作合同。
（二）实施供应商分级管理
供应商管理作为物资管理中的重要环节，只有加强供应商管理，才能确保供应商所提供材料的质量，进而才能保障企业生产产品质量。因此，在企业发展过程中加强供应商管理，实施合理的管理评级，进而营造一种公平、合理、诚信的市场环境，推进企业实施规模化招标采购。所以，对供应商进行评级时，工作人员可以将供应商分为不同级别，为企业选择合作对象提供可靠的依据。物资管理部门工作人员要根据供应商供应材料的质量、服务态度以及诚信等各方面的具体表现情况狂，将与企业合作或者是没有合作的物资供应从高等级到低等级进行分类，根据高分和低分区别不同的供应商地位。企业在选择供应商可以直接根据评级选择最为合适的对象。其次，进行供应商评级来能监督企业物资采购活动，供应商作为企业物资采购中的一个重要参与方，企业进行供应商评级才能发挥供应商对企业物资管理的监督作用。
（三）建立和健全供应商动态考评机制
物资管理工作人员将供应商根据不同表现分为不等级之后，当企业选定合作对象之后，工作人员要及时根据供应商的动态变化，刷新供应商各方面的情况，实行一种优胜劣汰的选择和考评机制。工作人员要做好评级考核工作，定期将情况反映给企业领导和物资管理部门主要负责人，然后经过商量和讨论，确定还能继续合作的对象，将在合作过程中表现不够好的供应商淘汰掉。只有实施这种动态供应商考评机制，才能让供应商有一种紧张意识，不断督促自身行为，在合作期间全心全意服务，确保供应材料的质量，最终企业能顺利生产产品。实施供应商评级机制具有重要的作用和意义，工作人员要制定科学合理的实施计划，确保其能顺利落实到实际工作中。中兴通讯公司对供应商物资管理实施的一系列政策主要有两个方面，一种是中兴制造工厂内部设置或旁边设施仓库，为供应商提供存放零部件的地方，当单位需要时，可以直接从仓库中提取货物，及时补货；另一中就是在供应商自己的地盘上设立专门供应中兴通讯的仓库，并且库存信息完全对中兴通讯透明，在未经许可的情况下，其他任何供应商不得调用物资资源。中兴通讯这种供应链管理方式，属于一种关联企业之间协作管理，实现产业之间的相互沟通和相互合作，增强物资供应管理单位和供应商整体的市场竞争实力，形成一个庞大的虚拟企业。
三、结束语
综上所述，供应商管理评级对提升物资供应管理有着重要和显著的推动作用，供应商管理评级反馈结果能为企业物资供应管理工作人员制定决策和计划提供可靠的信息资源，提升物资供应管理决策的科学水平。因此，在实际工作中应该实行分级管理，形成中供应商动态考核机制，提升供应商之间的竞争意识，督促供应商提供优良的服务，进而提升企业物资供应管理工作的整体水平。
参考文献：
[1]杨俐.关于物资采购供应商管理评级及管理体系研究[J].东方企业文化，2013（06）
供应商物料管理篇2
关键词：企业物资供应商
企业要维持正常的生产，就必须要有一批供应商为企业提供生产建设所需各类物资的供应，可靠的供应商不但能明显降低物资供应风险，保证产品质量，节约采购成本，还可以缩短交货周期，减少库存积压。因此企业物资供应商管理是企业管理的重要组成部分，也是物资采购供应管理的核心职能之一，需要进一步提高认识，加强供应商管理，发展和维持良好的供应商关系，以最低的成本获得供应商最优的产品和服务，实现企业的效益最大化。
l.加强物资供应商管理的重要性
1.1加强物资供应商管理是保证质量的需要。质量是企业的生命线，企业要保证企业产品及服务的质量，必须建立一个科学的质量保证体系。物资质量是企业质量体系中持续影响的重要因素。它在质量体系中的主要要素有：采购、采购渠道的控制、不合格产品的控制等。因此，选择合格的供应商并分清主力供应商和一般供应商，对提高企业工程质量、产品质量和服务质量十分重要。
1.2加强物资供应商管理是提高企业经济效益的需要。效益是企业管理的永恒主题。在厂家考察、准入过程中，选择适量的供应商入网，能够形成一定的竞争态势；在实旋采购过程中，对零星采购，进行询价比价、货比三家，选择物美价廉的产品；对大批量的采购，组织入网供应商进行竞价采购，能有效降低采购成本。实行入网供应商管理，还可以使企业与供应商之间建立稳定的供需关系，企业能够依靠批量采购获得价格上的优惠，要求供应商提供良好的售后服务，及时解决产品出现的质量问题。因此，加强物资供应商的管理，可以提高产品质量，降低采购成本，保证企业生产经营活动的正常进行，从而促进企业经济效益的提高。
l.3加强物资供应商管理是实行阳光采购的需要。目前，我国正处在经济体制转型期，市场运行规则、市场约束机制、价格机制和竞争机制还没有完全建立起来。少数生产企业为了降低生产成本，取得价格优势，在产品制造上往往采购偷工减料来降低采购生产成本，有的甚至采用假、冒、伪、劣来蒙骗消费者；而流通企业出现的盲目投机，靠“灰色价格”非法经营，不正当竞争牟取暴利的现象也屡见不鲜。其结果就造成同一产品，由于资源生产的多样化，流通领域的多层次，质量高低不一，价格虚虚实实。因此，需加强供应商管理和采购渠道的管理，全力实施阳光采购，力求做到采购过程公开、公平、公正，透明，尽量避免行贿、回扣等腐败现象发生，切实维护企业的经济利益。
2.加强供应商管理的有效措施
2.1强化供应商准入管理
企业只有选择质量高、价格低、性价比高的产品才会对企业有利。因此，企业必须对供应商实行严格的许可产品目录管理，选择供应商竞争力强的产品入网，禁止供应商无竞争力的产品准入，这样才利于生产建设所需物资的安全、高效、经济的供应。
对供应商进行严格的目录制管理。对生产建设所需的关键设备、大宗材料、主要物资等，为减少采购环节，控制采购风险，降低采购成本，规定必须通过生产商进行采购；对于生产建设所需的零星物资等，为快速满足生产需要，减少物资采购工作量，降低采购综合成本，可以通过流通商采购。但必须严格控制流通商入网的品种和数量，要求必须取得生产商的经营销售许可，禁止生产商或经营本厂以外的产品入网。
2.2强化供应商分类管理
我们可以根据成本／价值和采购风险这两个标准，将物料大致分为四大类：一般物料、集中物料、瓶颈物料和战略性物料。在平面直角坐标系中表示如下图：
相应的，我们大致将向企业提供这些物料的供应商分为；一般供应商、集中(主力)供应商、瓶颈(临时)供应商和战略供应商。一般供应商供应的产品多为企业一般生产物料，品种、数量相对较多，但金额较少，竞争相对激烈，可以采取竞争关系管理，实行货比三家，择优订货。临时供应商与企业只是临时的短期交易关系，一旦交易完成，双方的关系也就终止，对这类供应商只需集中精力做好为数不多的几次合同交易就行了，在供应商网络中临时开通即可。主力供应商提供的产品在数量和金额相对较大，企业与供应商为了共同长远的利益，相互配合，不断改进产品质量和服务水平，共同降低成本，提高双方竞争力。对主力供应商应采取合作关系管理。虽然战略供应商供应的品种少，但金额大，对企业生产建设影响重大，企业与供应商为了共同的长远利益，加强信息共享，本着长期合作、互利共赢的原则建立战略合作伙伴关系。对战略供应商应实施伙伴关系管理。企业要培育战略供应商，加大培育和扶持主力供应商。对于战略供应商和主力供应商实施订货倾斜和资金承付支持，逐步提高其供应份额。通过培育供应商，建立有竞争力的供应商平台，这样有利于产品开发和供应物资的安全、高效、经济，有利于增强企业的市场竞争力。
供应商物料管理篇3
【关键词】控制成本生产企业物资供应管理
近年来,面对激烈的市场竞争,许多企业在开发新产品和开拓市场的同时,把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素,自然是控制的重点。在控制成本的前提下,生产企业应如何进行物资供应管理?我认为:要高度关注物资管理的三个重要环节:计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节,并抓住各环节的重点,才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。
一、计划管理环节
计划管理是物资供应工作的起点,也是材料成本的开始。在这个环节,要重点关注三个量的确定。
1.物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量,是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件,按每种物资具体规格确定的。计算公式为:物资需要量=∑各用料部门需用量。
2.物资供应量。这是个非常重要的指标,关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公式为:物资供应量=物资需要量-现有库存量。Www.133229.cOM
3.物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上,结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。公式为:物资采购量=物资供应量-企业回收复用-修旧利废量-自制加工-积压改造量。
二、采购管理环节
采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段,它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价,占材料成本的比重很大,能导致采购成本的升降。因此,在控制成本的大前提下,降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。1、通过及时付款获取价格折扣。目前,供应市场属于买方市场,供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款,往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购,优惠采购金额的5%;10天内付款优惠采购金额的3%;20天内付款优惠采购金额的1%等。企业如采购资金充裕,采用及时付款的方式,能获取价格折扣,降低材料买价。2、通过批量采购获取批量价差。企业的采购如果在量上能形成规模,则可以获取批量价差,降低物资买价。3、分析物资价格变动规律,在价格回落时购买。4、大宗材料和设备,用招标采购或竞争性谈判采购。5、选择信誉良好的供应商,与之签订长期合同。当然,降低买价的方法远不止这些,任何可以降低买价的手段都是采购考虑的对象,但必须要合情、合理、更要合法。
供应商物料管理篇4
[关键词]三方物流；汽车；产前物流；模式
[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）10-0033-02
1当前汽车企业产前物流的现状和需求
随着中国经济的不断发展，2009年中国已经成为世界第一的汽车生产和消费国，汽车产业已经成为中国经济的支柱产业，但是我国当前汽车产业的发展现状却极不平衡，尤其体现在汽车产前物流发展方面，国内的各汽车生产企业的发展状况却相差很多，主要体现为三个类别：
（1）国外合资汽车生产企业都具有完整的产前物流服务体系，例如：上海整理、上海大众的安吉物流，一汽大众的国际物流。
（2）国内较大的汽车生产企业在近阶段都形成了有一定规模的产前物流服务体系，例如华晨汽车的沈运物流，长城汽车的蚂蚁物流。
（3）国内很多汽车生产企业还没有形成有效的产前物流服务体系。
为了提高汽车产前物流服务水平，需要了解汽车生产企业和零部件供应企业在物流服务方面面临的困难和提出的要求，笔者走访过国内多家汽车生产和零部件供应企业，对各企业面临的问题和提出的要求进行归纳如下：
1.1汽车企业面临的问题
（1）生产计划和采购计划的匹配问题；因销售变化等因素需要及时调整生产计划，但采购计划的一定周期性影响生产计划的按时实施，为避免此类情况出现，需要加大采购计划订单，造成库房存储压力和资金周转不畅，如遇技术更新调整，则造成部分呆死零部件库存的产生，使企业现金周转出现不畅，如此出现恶性循环。
（2）企业BOM（物料清单）使用问题；由于部分国产车型研发时间短，产品品质不稳定，BOM需要不断地改进，调整后BOM的使用不规范，给内部管理造成一定的问题。例如某汽车生产厂的同一款产品竟出现技术BOM、生产BOM、采购BOM等多个版本。技术标准变化快，导致无标准现象。
（3）工位器具的标准化设计问题；汽车产业链中主机厂对物料装载的包装和器具应该制定统一的标准，同时加强工位器具的标准设计和使用。对于现代的、规模化的、高效率的企业来说标准化的装载器具的使用，对于企业物流供应链的整体效率影响很大。
（4）供应商和物料检验问题；企业供应商的生产和技术水平并不在一个层面上，在产品质量方面会出现一定不同，汽车生产企业在采购价格方面会适当地进行平衡，但这毕竟影响了企业的产品品质，如何检验和追索不良品造成的品质差异成为一个重点问题。
（5）企业信息化水平存在的问题，主机厂在汽车产业链中应该属于主导型企业，尤其在信息化管理方面应该处于领先的地位，但是实际情况确实让我们感到吃惊。主机厂的供应商信息化管理程度更是参差不齐。
1.2汽车产前物流方面提出的要求
（1）降低零部件库存水平。汽车企业在选择物流服务商和物流模式方面，主要希望就是通过先进的物流模式降低库存水平，减少资金的占用。
（2）减少零部件库存损失的风险，提供可视化的操作流程和透明化的信息流。
（3）实现准时化和批量化的配送原则，充分满足企业的生产需要。
（4）降低生产企业在物流管理方面的人、财、物投入。
（5）更能够提供比较先进的物流服务信息系统，方便生产企业和供应企业及时进行察看和了解。
2汽车产前物流的模式分析
汽车供应链中产前物流系统被认为是世界上最复杂的系统之一，主要是因为汽车零部件种类繁多，物流过程复杂，通常一个汽车厂会有数以百计的供应商来为之配套生产，这些供应商的物流能力、管理水平参差不齐，最终导致整个供应链的协同配合程度不够。
主机厂目前主要采用以下两种汽车产前外包形式。
2.1委托第三方物流企业管理模式
第三方物流企业作为主机厂的物流服务商，管理主机厂的全部或部分物料，同时通过主机厂与供应商达成管理协议，主机厂和供应商共同管理第三方物流企业的运作。
这种模式的主要特点如下：
（1）物料所有权和管理权问题。供应商把物料配送到第三方物流的RDC时，物料的所有权没有发生变化，还是归供应商所有，但是物料的管理权发生了变化，第三方物流负责物料的管理，物料出现差异和损坏时，第三方物流承担责任。当主机厂收到物料时，所有权和管理权同时转移到了主机厂。
（2）信息模式发生了变化。第三方物流与主机厂和供应商都产生了新的信息流，第三方物流作为主机厂和供应商的中间环节，必须提供开放的信息化平台，接收主机厂的各种配送指令和供应商的到货指令，同时提供透明的物料信息把库存情况、配送情况、接收情况提供给主机厂和供应商。
（3）物料管理的风险转移。第三方物流作为物料仓储、分拣、配送、运输的主体，承担了物料在保管和配送过程中的差异和损坏风险，主机厂对接收到的物料进行短暂的保管后即进行上线装配，降低了主机厂的保管风险，在整个物料供应链的体系中，物料的损失风险降低了。
（4）业务拓展空间。在专业化分工不断细化的时代，主机厂和供应商会把物料的各种物流环节进行专业化外包。第三方物流会拓展物流服务的范围。
①在主机厂方面，第三方物流会得到物料配送上线的服务机会，同时也能提供对主机厂售后服务配件的再包装和配送服务。
②在供应商方面，第三方物流会根据供应商的分布情况提供物流的循环取货服务，即通过合理的车辆调配，在同一地区的不同供应商之间提供点到点的上门提货服务，通过物流的组合配送降低了运输成本、提高了运输效率；同时也可以提供对物料器具和不良品的返厂服务，使循环取货形成良性循环，在降低总体运输成本的同时，扩大了第三方物流的服务范围。
2.2VMI管理模式
VMI管理模式现在被很多主机厂接收并使用。所谓VMI是一种以主机厂和供应商都降低成本为目的，在认可的协议下由供应商管理库存并配送，使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种模式打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
VMI管理模式的主要特点如下：
（1）信任问题。这种合作需要一定的信任，主机厂和供应商要达成相应的框架协议，主机厂不干预供应商对发货的监控，供应商要有库存管理能力和配送能力。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。
（2）信息技术和物流管控问题。供应商必须采用专业的信息技术，保证数据传递的及时性和准确性，同时利用信息技术管控物料的仓储、分拣、配送的操作，满足主机厂对物料需求的及时性和准确性。但目前供应商的能力水平参差不齐，而这些技术往往价格昂贵，可能在一定程度上增加供应商的成本。
（3）存货所有权问题。确定由谁来进行补充库存的决策以前，主机厂收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关系，供应商拥有库存直到物料被使用，供应商管理责任增大，成本相应增加。双方要对服务条款进行洽谈，使主机厂与供应商共享系统整体库存下降。
第三方物流企业面对VMI的管理模式，利用自身的资源优势和管理优势，作为供应商主导的物流服务商也具有很大的发展空间。具体分析如下：
（1）自身资源优势和管理优势。第三方物流的核心能力就是物流操作和信息流的管理，与供应商自己管理库存的比较优势大，这样很容易取得供应商的信任，接受供应商库存管理委托，成为供应商的物流服务商。
（2）资源整合能力强。主机厂的供应商数量比较庞大，一般有几十家甚至上百家的供应商为其供应物料。如果让每一个供应商都在主机厂的附近建立配送仓库并进行配送显然是不经济的。
（3）增加拓展服务。第三方物流介入后，对于供应商来说其产后的运输也可以委托给第三方物流进行运作，这样会形成一定的供应链体系内的专业化分工，降低供应商监控其产品的流向和销售的复杂性，通过第三方物流提供的多种信息，及时了解其产品的状态，提高控制产品静态库存和流动库存的库存量。
3结论
汽车行业的快速发展，带动了汽车物流业的蓬勃发展，第三方物流企业依靠提供高效率、高质量、专业化的物流服务逐步将成为我国汽车物流发展的核心力量。参考文献：
[1]王雷.国内汽车物流的发展策略[J].物流科技，2008（7）.
[2]卢天军.汽车企业产前物流优化势在必行[J].汽车工业研究，2008（12）.
供应商物料管理篇5
建立电厂物资超市管理模式的重要性
由于电力工业改革的深入开展，厂网分开、竞价上网全面实施，给电力企业的经营管理带来新的严峻考验。降低发电成本是提高竞争能力的主要途径之一，降低物资消耗是其中的主要部分。打破原有的物资体制，创建新的物资管理模式已势在必行。
物资超市，是目前物资仓储管理的一个发展方向，能够有效地减少库存资金的积压，有效地让供应商与企业自身的生产发展紧密地结合起来，有效地进行物资的信息化管理。但是，如何准确定义物资超市的含义，规范和程序化的进行物资超市的操作，合理的进行物资超市的管理，并适应企业管理水平和管理的需要，应该有一个系统化和科学化的成熟思路。
把物资超市模式引入电力企业物资管理，把新的市场竞争带进企业，对内用料部门可择优选取，使用方便，降低采购成本，减少库存积压，节约流动资金。对外给供货商提供公开、公正、公平、均等的竞争机会。超市运作程序化、科学化、透明化，能够防止嫌疑腐败现象的发生。
二、SAP／MM(物料管理模块)应用
随着信息化工作在电力行业运用程度不断加深和广度的逐渐拓展，以及和信息管理对外交流的广泛开展，国外许多在电力行业信息系统管理的成熟经验和先进管理工具和理念不断的引进到发电厂的生产管理中来，其中SAP作为全球最大的ERP供应商，SAPR／3是一套具有国际顶级水平的高度集成的企业资源计划管理系统，它将国际先进成熟的管理理念和手段融合在系统设计之中，其功能覆盖企业的生产管理等各个方面。
SAP／MM(物料管理模块)覆盖了一个集成的供应链中(物料需求计划、采购、库存和库房管理)所有的有关物料管理的任务。
采购为计划提供重要的交货情况和市场供应情况，并且控制采购物料从请购到收货、检验、入库的详细流程，当货物接收时，相关的采购单进行自动检查。通过对供应商的谈判和报价的管理和比较，对价格实行控制，以取得最佳的效益，对供应商和采购部门的绩效评估可以协助采购部门确定采购环节中尚待完善的地方，同时采购应和应付帐款、收货和成本核算部门之间建立有意义的信息通讯，以保证企业的某一环节所提供的信息能在其它所有有关的环节中反映出来。通过建立和维护采购订单方式，来实现采购合同跟踪，安排供应商交货进度和评价采购活动绩效等需求目标。从而，提高采购活动的效率，降低采购成本。
库存管理系统负责现有库存的管理，直到他们被消耗。其基本目标就是要能帮助企业维护准确的库存数。它应能支持各种物品库存状况、库存变化历史以及发展趋势的联机查询，并能从多层次去查看库存状况。此外，该管理系统能提供基本的库存分析报告，帮助评价库存管理的绩效。
库房管理系统保证了库房商品最优的库存吞吐量。不同的盘库方法都可用于库存的清点，范围可以从样品库存到连续库存。产生物料需求计划。
MM模块中重要的功能有：
采购申请及维护
货物的移动
库存管理
库房管理
库房结构定义
库房转移处理
库房级的库存支持
供应商评价
与应用相关的分类
采购信息系统维护
三、没有引入寄售功能的电厂SAP物资管理
1．采购模式
需求获取
采购计划分为月滚动计划和紧急采购计划，由各个需求部门提出，在系统中手工创建，然后由审批部门进行统一审批，一般为每个月一次。紧急采购计划由需求部门提出后，审批部门实时审批。
计划审批
采购计划根据金额和数量，设置为4级审批。
货源确定
采购部门向供应商进行询价，对于供应商的报价信息没有在系统中维护。用户系统外比较各个供应商的报价，选择供应商，系统外签订合同。
2．库存模式
库存采用仓位管理，但是物料、供应商、仓位等数据都没有采用条码管理，具体入出库的时候，通过纸质单据进行手工记录，无法实时记帐，也无法反映入出库细节操作，操作不灵活，不利于管理精细化。所有物资采用标准方式管理，占用大量资金。
3．结算模式
采用标准结算方式，货物采购到电厂后，采购部门与电厂结算，然后再与供应商结算，无论货物是否被使用，都需要与供应商作结算，占用资金，并且存在产品过保质期作废的环节，造成资产流失。
4．预算管理
通过预算管理，根据预算各部门的物品领用通过自己部门作计划、审批来进行。
四、采用寄售功能的电厂物资超市管理介绍
SAP寄售业务就是由供应商提供物料，并将物料存储在库房中。在将这些物料从库房提取之前，该供应商一直是这些物料的所有者，只有当这些物料被领取后，才与供应商发生财务应收应付往来，结算数量(即领料的数量)一般是根据事先协商好的时间区段(例如，每月一次)进行结算，供应商开出发票，财务付款。SAP的物流管理的寄售业务上满足了电厂物资超市的需求。
1．业务框架
目前物资超市总体业务实现方案包括两方面内容：一是应用SAP系统标准售寄功能，所有业务流程及数据在SAP系统中流转；二是引入条码技术，通过条码的无线扫描和调用SAP相关库存数量变化的程序实现超市库存管理。前一部分内容主要包括：物料主数据、供应商主数据、价格信息记录等相关主数据的修改与导入，系统配置、测试，相关报表开发等；后一部分内容主要开发一套“电厂超市管理系统”，主要业务功能包括：条码管理(生成、维护、打印、计费等)、库存管理、预算管理、相关查询报表等。
2．主要实现的功能有：
1)入库
入库分为以下几种形式采购订单入库、无订单入库等。
物品到货经检验后，可以利用条码打印机打印货物的物料条码、采购订单条码、供应商条码、数量条码等，粘贴到货物表面。保管员用无线手持终端扫描货物的采购订单条码、型号条码等信息，实时的与SAP比对，如果无误则实时提交SAP过账，否则声音报警。
2)领料
出库分为以下几种形式：分有预留和无预留两种。有预留情况下，扫描预留号至无线手持终端，将预留信息保存在物资超市管理系统中，扫描或输入物料号、供应商、数量后完成出库；无预留情况下，通过扫描物资、供应商、数量等相关信息后完成出库。领料费用还需受预算管理所控制，在确认出库前应先统计SAP内此类物资的实际发生费用，显示并比较预算值。
3)转储
操作员可以用无线手持终端对仓库内的物品作移库操作，物资超市系统会实时触发SAP作库存转移，保证帐物相符。
4)库存查询