集团人事工作计划(收集5篇)
集团人事工作计划篇1
启动于2010年的神华集团SH217工程正稳步推进，主要内容为建设神华集团“两横一纵”三大信息平台，支撑七大业务能力的管理提升，形成的SH217工程项目群包括了ERP系统建设、计划与全面预算系统建设、企业绩效和决策支持平台建设等14个项目（群）。
建立项目群的动因
为什么神华的信息化要实施项目群管理？神华集团信息管理部副总经理丁涛谈到：“神华集团目前是信息化集中建设时期，要实现神华集团的信息化总体规划有效落地，有一个过程，这个过程涉及到很多项目短时间内同时开展，要动用企业内部的大量资源。项目之间又有密切的关联性，于是成立项目群成为必然需求。”概括起来，有以下四点动因：
第一是监督。监督各项目是否都按照信息化的规划进行建设。神华集团的信息化建设是业务需求驱动的，由业务部门牵头实施，但各个业务部门的诉求是不一样的，不能保证和集团整体信息规划完全一致。因此，监督对规划的执行是项目群管理的主要目的；
第二是管理各个项目的进度、质量以及项目之间的协同关系，保证项目顺利实施；
第三是管理共同事务。同时开展这么多的项目，很多事务性需求是共同的，如果都由各个项目自己组织人手学习和工作，会牵扯很多精力。
前三个动因是从项目管理的角度出发，丁涛进一步总结到，还有一个动因是从企业内部的管理分工出发。因为每一个IT项目涉及很多业务部门，每个业务部门有自己的分管领导，SH217工程是信息化建设工程，自然由分管信息的领导主管，面对众多平级的业务部门领导，很难做到每件事一对一协商。而成立了项目群管理办公室PMO，PMO便有了管理其他业务部门IT项目的职责和职能。
具有决策权的项目群管理办公室
正如丁涛所说，项目群管理办公室PMO成为SH217工程整体负责的领导发挥作用的平台。神华集团信息管理部信息化建设处处长李文慧详细介绍了PMO的组建过程及其作用。
神华集团邀请了埃森哲、安永、德勤等一些知名的咨询公司为SH217工程进行专家指导和顾问实施工作。其中，埃森哲帮助神华集团完成了信息化总体规划，命名了SH217工程，提出实施路径，并建议组成PMO。在成立之初，PMO由神华集团企业管理部、信息管理部、神华集团内部信息公司和埃森哲顾问组成，承担了业务流程再造、制度建设、总体方案设计、变革管理等工作。随着神华内部人员能力和水平的提升，咨询公司的专家顾问参与的工作逐渐减少。
李文慧特别强调，SH217工程项目群管理办公室PMO最大的特点是具有决策权。由神华集团CIO和神华股份公司财务总监CFO牵头组成，在人、钱、企业管理以及战略这四个方面都有直接的决策权，能够调动资源，这在其他公司特别是央企非常少见。PMO下设四个小组（见图1），目前有50人左右。
据李文慧介绍，最开始各业务部门基本没有项目管理的概念，公司邀请了专业培训机构，为项目经理和项目总监们进行项目管理培训，还组织了一些诸如拼七巧板和折纸飞机等团队建设活动，让大家了解和熟悉项目管理过程。
从了解和认识项目管理到对项目管理的真正执行需要一段过程，在此过程中，PMO发挥了重要作用。从项目启动时的工作说明书编写，到进度计划的安排和资源保障；从项目例会到问题管理和沟通管理；从项目的各个阶段定义到评审关键点等等，PMO都定义的很清楚，并且持续对项目组进行督促和审查。这样，各项目的项目管理工作遵照PMO要求即可，项目经理的精力聚焦在实现项目业务目标上。PMO每周召开一次项目群总例会，审查各项目进展、发现问题并作出决策。
“六统一”和“大集中”模式
李文慧介绍神华集团信息化建设采用“六统一”和“大集中”的模式。“六统一”是指信息化管控方面统一规划、统一设计、统一建设、统一标准、统一投资、统一管理；“大集中”是指系统建设方面集中设计、集中实施、集中管理、集中部署、集中运维。
神华集团信息化建设能够采用“六统一”和“大集中”的模式，是由其项目群的特点决定的。SH217工程项目群中的项目多达14个，每一个项目下面又有多个子项目，子项目又分阶段实施。从项目群的概念来说，项目群并非是多个项目简单堆积在一起，项目之间有很强的关联关系，有着统一的战略目标。
对SH217工程来说，必须支撑集团的企业发展战略。从企业战略出发，到支撑战略的业务架构，再到每个业务细分后的流程架构，到应用架构、信息架构和基础架构，这就是SH217工程项目群管理的整体思想和框架。
和一些央企相比，神华集团的信息化建设起步较晚，这反而使其有条件进行系统的大集中建设。李文慧指出，神华集团的信息化建设有“后发”优势，因为现在技术成熟，比如云计算、网络速度都很快，企业发展到这个阶段，从集团管控的需求上，也非常迫切需要建设一套统一的系统。
据介绍，SH217工程正式启动之前进行了8个月的业务流程优化和总体规划，包括集团管控、业务流程优化与信息化总体规划。定义了哪些项目需要集团统一建设、集中建设、整体立项。
整体立项时定义了工程大目标和单项目目标，分阶段的工作，细化了阶段的工作任务书，评审工作任务书作为签订合同的依据，工作任务书既是指导下一步项目管理的起始点，也是最后结项的探讨验收的指导性文件。
整体立项解决了资金的来源问题，由CIO和CFO牵头统领工程，也很好地解决了领导力的问题，实现了“六统一”。
SH217工程项目群的聚合效益
众所周知，项目群的两个核心思想是项目目标关联和聚合收益。SH217工程项目群自2010年10月8日启动，计划2013年年底结束。两年来，取得了显著的成绩。
SH217工程100%覆盖了神华的关键业务流程，集团90%以上的业务流程都纳入了SH217工程。其他如纪检项目、党建项目、法律项目虽然没有纳入SH217工程，也在总体规划的指导下建设系统。在2011年国资委公布的央企信息化水平评价中，神华集团成功实现了从C级跃升到A级的目标。
从微观上，项目群管理最突出的收益则是项目启动时间。各项目的启动时间从原先的一个多月压缩到如今的一周以内。集中管理之前，由业务部门自己牵头，从项目意向到工作任务书，以及对工作任务书的评审，都需要对业务部门进行培训，时间自然拖长了。如今，集中管理使流程和模板标准化，在PMO的指导下，一周之内便可完成项目正式启动。
集团人事工作计划篇2
l.监督职能。内部审计产生的根本动因是企业中存在的委托关系，内部审计人员是站在第三者的立场上，接受委托人委托，对受托人受托经济责任的履行情况进行监督。企业集团是由独立的法人企业组成的联合体，不仅每个成员企业内部存在股东大会与董事会、董事会与总经理等委托关系，母子公司之间也存在着多种委托关系。对于企业集团中这种多层次的委托关系，内部审计必须发挥其全面监督的职能。新颁布的《会计法》也强调要加强单位内部会计监督，且所指的内部会计监督已不同于原有的会计监督，而是更侧重于对会计实行监督的含义，从这层意义上讲，内部审计最能发挥对会计的监督作用。
2.控制职能。企业集团作为多个法人企业的联合体，要保证目标一致，运行协调，建立健全完善的内部控制制度是至关重要的。健全的内部控制一般应具备以下要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息传递和监控。监控是内部控制的特殊构成要素，分为管理部门的监控和内部审计的监控。与管理部门的监控相比，内部审计在整个企业内部监控活动中发挥着更加重要的作用。内部审计机构是对企业内部经营管理的效果进行监督与评价，并向管理当局反馈这些信息及其他有关信息，为间接或直接纠正内部控制的偏差、促进内部控制的完善提供依据。因此，内部审计又是内部控制的特殊构成要素，是对内部控制实施的再控制。
3.服务职能。内部审计人员熟悉管理当局各方面的方式程序和企业集团的整体状况，在进行评价与鉴证时，能迅速地找出缺陷，提出改进建议和具体措施。内部审计还可以通过事前、事中和事后控制为管理当局的决策、计划、控制提供依据，这些都充分体现了内部审计的服务职能。
二、设立内部审计机构的原则
1.独立性原则。独立性原则是企业集团设立内部审计机构的首要原则，是保证内部审计人员在企业集团中客观、公正地从事审计活动的先决条件。内部审计的独立性与外部审计人员执业所要求的独立性不同，它是指内部审计人员与其审查的活动保持应有的独立，为审计人员完成委派的审计任务及取得预期的工作成果提供足够的保证。为确保内部审计的相对独立，集团中内部审计机构不能受总经理的领导。
2.权威性原则。强调内部审计权威性的意义在于：①只有保证内部审计的权威性，才能从根本上保证内部审计的独立性，才能合理地保证内部审计的公正、客观。②权威性和独立性的提高也为内部审计人员卓有成效地履行其职责，发挥内部审计的作用提供了条件。③只有保证内部审计的权威性，才能保证企业集团各管理部门对内部审计人员所提供的审计报告中的问题和建议给予合理、正确的分析及判断，并及时采取改进措施。另外，内部审计机构的权威性与授权主体在企业集团中的组织地位密切相关。授权主体在集团中所处的层次越高，权威性也就越高。因此，集团中内部审计由监事会领导能最大限度地实现其权威性。
3.系统性原则。内部审计机构的设置不仅要符合每个成员企业自身的需要，还要求符合整个企业集团协调管理的需要。因此，内部审计机构的设置应从整体出发，对其进行系统地规划，充分发挥其整体效应。
4.经济性原则。内部审计要对企业集团中各层次的管理当局提供咨询，使其经营过程得到改善，减少资产的浪费，充分挖掘企业经营管理的潜力，帮助实现企业价值的最大化。但是，内部审计为企业集团创造的这部分价值增值只有在大于设立较复杂的内部审计机构所需付出的人力、物力等成本费用时，企业集团内部审计的设置才满足了经济性原则，才是可行的。
三、企业集团内部审计机构的框架
1.第一层次，在集团公司的监事会下设立审计委员会。审计委员会的主要职责为：①保证内部审计的独立性；②代表监事会对集团董事会的有关行为进行监督和评价，并为集团董事会作出相关决策服务；③制定集团内部审计的整体规划和政策；④指导各法人企业内部审计体系的设立与运作；⑤协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系；⑥建立集团的内部审计质量控制体系，提高内部审计的工作质量。
审计委员会由
一、两名监事和其他独立于企业经营管理的专业人士构成。监事的加人保证了审计委员会的权威性和独立性；专业人士则既包括懂业务的内部审计师，又包括具有管理、技术、营销等专业知识和经验的人士。这样，才能真正对企业经营管理进行专业监督和评价，并针对问题提出专业性的意见。
2.第二层次，在各成员企业监事会下设立各自的审计委员会，受集团公司审计委员会的领导。
3.第三层次，在各企业的审计委员会下设立审计部。对各企业总经理和各部门经理之间的委托关系进行监督和控制。
针对中国企业集团的现状，以上内部审计网络框架还存在一些缺陷：一是目前企业集团监事会的任命不规范，大多数由政府机构或董事会指派，只有少数由股东大会选出；二是监事的身份不合理，出任监事的大多是公司内部的人员，他们在行政关系上是董事长或总经理的下属，处于被领导、被指挥的地位，不可能行使其职权。因此，在我国目前情况下。由监事会领导审计委员会并不能保证
内部审计的独立性和权威，洼，不能发挥其监督、控制、服务的职能。
四、企业集团内部审计的范围与内容
集团人事工作计划篇3
通过对S集团员工培训现状分析，找出存在的问题，并提出今后工作对策。
【关键词】
煤炭；煤化工；人力资源；员工培训系统
0引言
S集团所属省份陕西省地处中西部结合地带，是我国的煤炭基地建设大省。S集团是陕西省人民政府落实西部大开发战略，为充分发挥煤炭资源优势和行业整体优势，从调整煤炭经济结构，培育壮大以煤炭开采、煤炭转化为主的能源化工支柱产业出发，在原省属国有煤炭化工企业基础上经过两次重组、三次划转组建发展起来的省属大型能源化工企业。首先，陕西省内十个重点煤炭生产企业于2004年2月进行重组，组建了S煤业集团有限责任公司。之后，又于2006年6月，将S煤业集团公司与省内三个大型煤化工企业进行重组，组建了S集团有限责任公司。三次划转是将物资供应公司、建设机械公司和煤矿机械公司划转给S集团进行管理。由此，S集团聚合了全省煤炭和化工两个行业的发展优势，奠定了集团的经济规模优势和品牌优势，提升了集团的整体发展能力和核心竞争力。2008年12月24日，集团公司进一步对煤炭主业资产进行重组，联合长江三峡总公司等单位发起设立了S煤业股份有限公司。S集团经过多次重组和六年多的发展，主营的业务由组建初期单一的煤炭生产，发展为“以煤炭开发为基础，以煤化工为主导，多元发展”的产业格局，业务范围涉及以煤炭、煤化工在内的包括建筑施工、机械制造、燃煤发电、运输物流、金融等七个产业板块。
1集团培训工作现存问题分析
1.1培训需求的分析。企业人力资源培训需求分析是培训工作的首要环节，S集团在该环节的工作非常薄弱。培训需求分析的工作主要包含两项内容：需求调查和需求分析。其中需求分析工作是在收集了员工的培训需求之后，由培训管理机构开展的可行性分析，其行为主体是培训管理机构。
1.2培训课程的设计。培训课程的设计过程是一个全员参与的过程，通常包含内容、形式、时间、空间等要素。由前文分析可知，调查问卷中显示的课程内容与员工期望存在冲突的问题，主要是由前期的培训需求分析工作不到位引起的。因此，在培训课程设计环节还存在的一个问题是，实际授课形式与员工期望之间的冲突。
1.3培训计划的制定。培训计划制定的核心工作是确定培训的目标，企业组织培训的初衷是通过提升员工的工作技能水平、组织公民意识等素养来提高企业的业绩。这一目标诉求的逻辑中，要求培训计划实现两个方面的统一，其一是要求企业组织培训活动追求的目标应该和员工接受培训的目标动机相统一，其二是培训计划制定的目标应该与组织长期的整体的绩效目标、战略目标相统一。保障前者实现的关键是构建科学的绩效考核体系，而实现后者的关键则是以企业长期战略为导向，制定合理可行的短期培训计划。
1.4培训实施的组织。培训活动和生产活动在时间上往往是冲突的，因此培训组织工作的难点之一就是调配员工的培训时间，必须考虑培训时间与生产经营之间的冲突问题，同时还要关注员工的意愿以保证培训的效果。化工的生产特点之一是其生产过程的连续性，即24小时连续生产制，企业对生产一线同一岗位的员工实行一班四倒（或三倒）制度，煤炭生产工作中支护、采掘等工作也经常有连续作业的需要。因此，结合问题24中76.7%的员工希望可以在上班时间接受培训而不影响自己的休息时间的调查结果，可以发现当前培训实施组织工作的难点就是合理调配培训时间。
1.5培训效果的评估。培训效果的标准是否合理直接影响培训的效果。首先，评估标准会影响并引导员工在培训过程中的学习重点和学习方式；其次，培训之后的评估是否公正并符合员工预期，会影响事前员工接受培训的积极性，即事后的无效率可能直接导致事前的无效率；最后，评估的结果和信息更是人力管理部门改进完善培训工作的决策依据。当前，S集团针对培训效果的评估没有统一体系，评估标准缺失，这也导致S集团员工对公司培训效果评价低的主要原因之一。只有职称评级培训根据培训之后员工是否取得更高的职称证书这一客观事实标准，可以明确地进行定性评估，其他类型的培训活动基本没有形成有效的评估标准。评估工作的难点在于确定合理无争议的评估标准，是在对S集团员工培训体系进行优化时应重点关注的难点。同时，培训效果评估还包括对培训组织机构和培训讲师的工作绩效进行评估，同样需要确定明确的评估标准和方法。
1.6培训工作现状小结。综合上述对S集团培训工作各环节的分析，可以发现当前集团培训工作流程中主要存在以下六个方面的问题：培训需求分析不足、员工表达需求的通道不顺畅、授课形式与员工期望冲突、培训计划缺乏战略引导、培训时间调配难度大和培训效果评估标准缺失。
2对策
在对培训需求进行充分的比较分析之后，就进入到了制定培训计划的工作阶段。对于组织而言，培训计划通常包含两个层面的内容，即与组织战略相联系的长期培训规划，以及与培训项目直接相关的短期培训计划。企业培训工作的长期规划是对组织人力资源发展走向的前瞻性的计划，为企业未来的发展可能性提供人力资源储备，应与企业整体的战略目标相匹配。而企业培训工作的短期计划，是对培训规划的具体实施，关注培训项目的实施。
当前S集团在培训计划工作中缺乏统一的培训长期规划的引导，集团层面的短期培训计划又只是各子公司计划的简单汇总，子公司各自计划、组织培训工作，培训计划工作流于形式，未能实现集团内部人力资源的有效整合。
针对S集团培训工作长期规划和短期计划的协调问题，提出如下的改进对策：
2.1集团根据组织战略规划和市场预期。由总部人力资源部负责制定三年期的人力资源和培训工作规划方案（前文已提出集团近三年的培训规划方案）。每年10月份根据上一年度战略目标的完成情况、最新的市场预期和培训工作情况，对三年期培训规划方案进行修正和滚动更新。
2.2培训工作规划方案确定。由总部培训办公室对不同类型员工的培训需求调查问卷进行调整，下发至子公司培训调查小组，开展员工培训需求调查和分析工作，形成年度培训计划。
2.3集团总部培训办公室内设立。由计划制定专员组成的培训计划制定与监督小组，统一负责集团的培训计划工作。
3结语
人力资源管理问题是当前企业管理工作中的核心课题，而其中的员工培训工作更是决定企业人力资本价值的关键性工作。S集团是集煤炭开采和转化于一体的特大型国有现代化企业，在过去两个五年计划期间内，集团通过业务重组、产业升级等多管齐下的方式，紧紧抓住了煤炭行业重组升级、竞争格局洗牌、市场形势大好的有利条件，取得了跨越式的发展。但面对2012年煤炭行业的持续“寒流”，要想完成集团“十二五”发展战略总目标的任务，就必需从自身变革做起，深化人力资源整合以发挥集团煤炭生产产业链完整的潜在优势。
【参考文献】
[1]岳福斌，中国煤炭工业发展报告.北京：社会科学文献出版社，2009年.
[2]王军.煤炭安全生产模式研究[0].西安交通大学，2005
[3]雷蒙德.A.诺伊，徐芳译.雇员培训与开发[M].北京：中国人民大学出版社，2001
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集团人事工作计划篇4
关键词：集团公司；税务筹划；现状调查；动态流程
税务筹划是纳税人依据现行税法，在尊重税法、遵守税法的前提下，运用纳税人权利，为达到减轻税务负担或实现税务零风险目的，对企业经营、投资、理财、交易等各项活动进行事先安排的过程。而在集团公司开展税务筹划有单个企业无法比拟的优势，如集团公司复杂的财务关系，投资领域的多元化、关联交易的普遍化等特征均可为开展税务筹划创造“筹划空间”，本文选择系统性、代表性较强的“集团公司”作为调查对象来分析研究，无疑对其他企业税务筹划工作开展也具有一定的现实指导意义。
一、集团公司税务筹划现状调查的内容
由于税务筹划资料涉及企业财务机密，数据来源有限。本文仅以西安市部分集团公司及其附属公司为研究对象，在调查的过程中坚持实地访谈和问卷发放结合的原则，调查对象以财务人员为主，高层管理人员为辅，为进一步了解集团公司税务筹划的发展现状提供数据上的参考。此次问卷调查，涉及有关税务筹划发展现状方面的问题主要有八个方面，归纳总结如下：集团公司税务筹划工作现状；税务筹划工作面临的主要困难；税务筹划成功心得；对税务筹划风险的控制情况；对税务筹划成本的重视程度；对税务筹划相关工作人员的激励情况；集团公司和附属企业之间开展税务筹划的协作程度；筹划方案设计和集团公司发展战略的关联程度。
二、问卷调查反馈情况汇总
在了解集团公司税务筹划发展现状调查的过程中，坚持实地访谈和问卷发放相结合的原则，调查反馈情况汇总如下：
（一）集团公司税务筹划工作现状
通过调查统计，58%的集团公司认为企业税务筹划工作现状总的来说比较好，而认为税务筹划非常好的企业仅占12%，税务筹划比较差的企业占16%，认为税务筹划工作一般的企业占14%，说明一半以上的企业已经认识到了税务筹划的重要性，企业正朝着里“合理、合法”方向发展来不断的降低企业纳税支出。
（二）集团公司税务筹划面临的主要困难
集团公司税务筹划面临的困难主要包括五个方面：
第一，筹划人员的素质较低，有待提高。
第二，领导的忽视，缺乏筹划工作氛围和条件。
第三，税务部门的不支持和筹划成本过高。
第四，尚未形成合法进行筹划的理念，仍局限于偷税、漏税的思想。
第五，筹划风险太大、难以估算和把握。
调查结果表明85.7%的企业认为税务筹划人员素质的高低是阻碍筹划工作能否顺利开展的主要因素，许多企业税务筹划工作执行情况一般，主要原因在于企业筹划人员的综合素质尚未提高；71.4%的企业认为领导对税务筹划的重视程度不高也是筹划工作面临的主要困难之一，企业往往缺乏筹划工作的氛围和条件；由于筹划的风险较大，企业难以估算和把握筹划风险，28.6%的企业往往不够重视税务筹划；13.5%的企业认为筹划的困难在于筹划成本（如咨询费用、费用、风险成本等）过高，若筹划失败，反而增加了企业的资本流出，因此对筹划工作采取保守的态度；而15%的企业尚未形成合法进行税务筹划的理念，仍然局限于偷税、漏税的思想中，即认识上的错误也是企业开展税务筹划面临的困难之一。
（三）税务筹划成功心得
促使企业税务筹划成功的主要因素离不开综合素质较高的筹划人员和财务人员，57.15%的企业认为高素质是促使税务筹划成功的主要影响因素，目前许多企业存在只懂财务不懂税务，或者只懂税务不懂财务的员工，这些都严重阻碍了企业税务筹划工作的开展；而领导的重视程度、附属企业之间的关联程度以及集团公司规模上的优势也同样影响企业税务筹划工作顺利开展和筹划目标的实现；此外，7%的财务人员认为筹划的成功离不开领导和财务、税务人员筹划理念的转变以及纳税成本降低的利益驱动，这些均为成功的开展筹划工作创造了条件和空间。
（四）税务筹划风险控制
关于集团公司目前对税务筹划风险控制的现状，调查表明72%的企业已经充分认识到税务筹划风险控制的重要性并且采取了相应的防范措施，其中80%企业都采用内部筹划机构事前进行评估和控制风险的方法，而采用内部筹划和外部税务专家及税收部门协作进行风险控制的企业只占20%；仍然有28%的企业从理念上忽视对税务筹划风险进行控制。
（五）对税务筹划成本的重视程度
税务筹划成本支出额的大小是影响企业筹划绝对收益的关键因素。成本支出的范围主要包括筹划风险成本、办税费用、税务费用、咨询费用、税务滞纳金和罚金等支出。调查表明74%的企业非常重视税务筹划成本支出，由于税务筹划风险的不确定性，企业成本支出都集中在税务筹划工作所带来的风险成本；但26%的企业不重视成本支出，往往只看重筹划给企业带来的绝对收益。
（六）对税务筹划工作激励的重视程度
从调查结果来看，目前企业都不同程度地重视对税务筹划工作人员的激励，对企业筹划人员工作不重视的企业几乎为零；而对筹划工作实施激励的企业其重视程度也有较大差异，很重视激励工作的企业所占比例仅为15%，一般重视的企业为57%，不够重视的企业为28%。数据表明，目前企业对税务筹划工作的开展，往往只注重税务筹划工作的执行情况，而对于筹划人员激励的重视程度总的来说还不够；企业虽然不同程度上采取了激励措施，但激励或惩罚的力度都欠缺，尚未真正意义上提高筹划人员工作的积极性。
（七）集团公司和附属企业之间进行税务筹划的协作程度
调查显示，40%的集团公司和附属企业之间协作进行税务筹划，其联系紧密、合作程度强，并且充分考虑发展战略和筹划成本；不联系、独自进行税务筹划的企业几乎为0；其中联系紧密、考虑发展战略但合作筹划程度一般，对筹划成本不够重视的企业占17%；考虑集团公司发展战略，联系程度、合作程度都一般的企业占13%；往往忽视发展战略和筹划成本，联系程度一般、合作程度较弱的企业占30%。说明目前仍然有1/3的集团公司和附属企业之间联系程度不够紧密，合作进行税务筹划的程度也比较弱；但40%的集团公司基本上还是很重视集团公司之间的联系和合作。
（八）税务筹划方案设计和集团公司发展战略的关联程度
对于税务筹划方案设计和集团公司发展战略的关联程度，通过调查表明55%的企业在进行税务筹划工作时，均以公司发展战略为核心，筹划方案的设计都是为战略目标的实现服务；但仍然有30%的集团公司仅仅以降低税务负担为目标，无视公司发展战略；15%的企业以税务筹划目标为主，以公司发展战略目标为辅助。说明至少50%的企业在税务筹划时考虑公司发展战略目标，但1/3左右的企业只注重纳税成本的降低，往往忽视集团公司发展战略。
三、集团公司税务筹划的综合分析
基于以上分析内容，在未来发展过程中，集团公司应重点从以下三个方面深化对企业税务筹划的分析和认识：
（一）重视税务筹划工作存在的主要问题和筹划成功心得
针对现有问题，集团公司应及时地发现和总结筹划工作中的不足和优点，并建立长效的激励机制和筹划工作氛围，定期举办培训，改变对筹划工作的认识和传统观念，不断提高税务筹划人员、财务人员综合素质。
（二）强化税务筹划风险和成本的控制
税务筹划风险高低和筹划成本大小直接关系企业筹划结果的效果和效率。因此，集团公司应该坚持成本降低而风险不提高的筹划原则，以降低纳税负担为目的，提高整个集团公司资本的有效配置为战略目标，坚持对筹划工作事前风险评估、事中风险控制和事后风险评价的发展机制，充分的发挥集团公司筹划优势，提高集团公司资本的整体配置效率，进而改变以往筹划工作的短期行为。
（三）提高税务筹划和企业发展战略的关联程度
调查分析表明，现有集团公司和附属企业之间“合作”进行税务筹划的程度较低，而“各自为政”现象较为突出。因此，集团公司如何有效的发挥“协调和沟通”功能，充分的考虑整个企业发展的战略，并长期的与附属企业之间建立透明、畅通的信息平台，对减轻整个企业的纳税负担，实现财务规模效应和协同效益将发挥不可低估的作用。
四、结论
通过以上对集团公司税务筹划现状的调查和分析，立足于集团公司自身的特点，针对公司现有问题，发挥集团公司税务筹划的优势，形成一套框架合理，内容全面的集团公司税务筹划体系具有重要的意义。
税务筹划是一项系统工程，要使其切实可行，公司必须具备健全的管理体制、规范的财务制度和真实可靠的信息监控系统；同时也离不开高素质的税务筹划人员。因此，税务筹划作为一种高层次的理财活动，应该在集团公司整体发展战略的指导下（见图1），坚持事前税务筹划风险价值评估、筹划方案整体设计、方案实施和控制、执行结果的测试和激励、实现筹划目标的指导思想，使税务筹划工作处于动态的管理系统中，以便提高集团公司整体经济效益。
由于税务筹划问题的研究本身即是一个复杂而敏感的话题，不可避免的存在一些研究局限，如研究资料来源有限，涉及内容不够全面等问题，无法对不同性质的集团公司展开分析，故尚需在未来的研究中不断深入剖析。
参考文献：
1、谈多娇.税务筹划的经济效应研究[M].中国财政经济出版社,2004.
2、张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社,2002.
3、张仰勤.走出税收筹划误区[J].税务纵横,2003(12).
4、周菲.税收筹划走出误区[J].四川财政,2003(12).
集团人事工作计划篇5
根据集团要求，现将集团综合部2023年1月月度工作完成情况报告如下：
一、主要工作指标完成情况
（一）综合部1月管理费用指标：计划82.86万元，实际发生82.52万元，完成率为99.59%(未超支）。
序号
项目
计划费用支出
实际发生费用
偏差额
1
车辆维修保养费用
10000
18330.5
2023年欠款
2
车辆保险费
5000
15646.03
新A8KQ70
3
油料费用
10000
6882.35
4
招待费
10000
1732
5
差旅费
4000
本月未产生
6
工资（集团+典当行）
501541.77
501541.77
7
社保（集团+典当行）
51595.34
51595.34
8
福利费（集团+典当行）
6500
5550
9
活动经费
1000
本月无支付
12
和君咨询费
198000
198000
第三阶段付款
14
培训费
5000
本月无支付
15
工装费
25920
25920
剩余50%未付部分
合计
828557.11
825197.99
备注
（二）2023年2月资金计划76.68万元。
二、常规性工作完成情况
（一）行政工作：
1、制度流程建设：
（1）1月份组织全员通过每日晨会学习各项规章制度；
（2）
每周通过OA后台检查各公司审批流程规范，纠正审批流程错误、按周通报OA审批时限超时问题，提升工作效率；指导各分子公司二级网络管理员的日常业务，规范流程管理工作。
（3）
组织全员学习宣贯2023年全面预算及经营计划并进行学习成果考核。
2、会务外联管理：
（1）组织召开4次高管例会，及时下发4期会议纪要，并按要求跟进重点工作；
（2）安排部署部门周重点工作台账，明确工作任务、工作标准和完成时限和责任人，每周五跟进工作进度，提升了部门各岗位工作效率。
3、文印资质工作：
（1）文印工作：1月下发各类文件共15份（5份处罚通报、6份通知、4份红头文件），及时跟进各部门（各公司）每月重要文件电子文档（行政、人力资源分析报告）的收集、整理、审核，起草并报审集团分析报告。
4、档案资料管理：根据各公司要求，制定文书档案的归档范围及归档期限；每周指导各分子公司档案管理工作，解决疑难问题；每月末通报各公司档案规范工作整改进度，逐步实现档案工作的效率化、规范化。
5、固定资产管理：开展1月固定资产盘点，针对存在问题进行查漏补缺，启用OA线上固定资产管理功能，完成现有资产基础信息录入。
6、企业文化建设及后勤服务工作：
（1）按周对各分子公司进行办公环境、职业行为规范的检查并通过复检逐一落实各公司整改进度，进一步提升集团行政管理规范；
（2）企业文化建设及党工团活动：
①参加社区1月大党委会议；
②本月核销工会费用1笔，合计293元；
③完成2023年1月月度《学习强国》学分排名情况通报；
（二）人力资源工作：
1、招聘与配置
1月全集团在册530人；累计招聘信息33条、收集应聘人员信息175条，录用17人，离职27人；同时做好各公司关键岗位缺岗人员招聘的协助、督导工作。
2、培训与开发
3、指导、检查分子公司业务培训，本月组织22场培训，参训人数共236人，参训率44.53%（以集团总人数为基数）。绩效考核管理
1月绩效考核
总结和分析1月绩效考核中的利与弊，立足实际，引导员工从“态度、能力、业绩”三位一体对工作表现进行考量评价的绩效考核方式。在绩效考核的实施过程中，不断探索、总结，逐渐完善绩效考核管理方法。通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，绩效考核体系不断得到完善。
4、薪酬福利管理
考勤管理：严格执行钉钉考勤管理，1月查处9人考勤违纪，合计罚款1572.22元；
薪酬福利：1月根据制度规定核算员工薪酬和生日、粮油福利；
5、劳动关系管理
1月集团及各分子公司未发生劳动争议事件。
三、月度重点工作完成情况
1、为进一步增强年度工作的前瞻性和计划性，确保2023年度各项工作目标、工作任务有效实施，根据集团工作要求，截止1月底之前，集团各部门及各分子公司组织全员落实完成本公司2023年经营计划及全面预算的学习宣贯工作，并组织开展学习成果验证考核。
2、完成2023年度工作总结会及民主评议会通知审核及下发工作。整理汇总各类会议材料，并做好会议各项准备工作。
3、组织召开2023年度集团绩效及各分子公司考核成绩通报会。
4、为体现集团人文关怀，集团综合部积极组织开展对基层员工的慰问工作，坚持落实“五必访”、“五必谈”和“四互助”,1月分别针对集团公司、昌吉绿产因生病住院、家庭出现变故员工进行实地慰问。
5、根据社区要求组织开展各项党建工作。
6、制定集团高管及各分子公司2023年度目标责任书，截止目前首次报审工作已经完成，根据审批意见进行修改完善正在进行中。
7、完成集团高管及各分子公司2023年度绩效考核及运营考核工作。
8、做好法律事务管理工作，跟进并积极推动集团及分子公司各类诉讼案件具体进展，认真做好庭审前期各项准备工作；对于已调解或判决的诉讼案件，高度重视具体时间节点，在规定时间内履行各项责任，同时做好前期遗留问题摸排汇总，做好类似法律案件发生风险防范工作。
四、主要问题及解决方案（详见1月月度行政、人力资源及绩效分析报告）
五、2023年2月重点工作计划
（一）行政、党建类工作
1、检查各分子公司1月行政人事问题整改情况及2023年2月月度工作计划完成情况；
2、整理汇总集团1月行政管理分析报告；
3、完成2023年度集团行政管理部分全面管理工作计划及日常行政管理成本费用全面预算修改完善；
4、组织召开佳弘2023年度年终总结会；
5、整理汇总2023年民主生活会相关材料；
6、整理汇总2023年度集团及各分子公司年终总结材料；
7、组织召开2023年度佳弘集团年度总结会；
8、对接落实2023版制度汇编排版印刷及下发至集团各部门，各分子公司；
9、按计划组织开展党、工、团相关工作；
10、发放集团工会会员春节福利；
11、协调、解决、推进各公司各类诉讼案件具体进展。
（二）人力资源管理工作
1、组织开展1月集团高管绩效管理培训；
2、组织开展集团高管经营计划及全面预算考试；
3、整理汇总集团1月人力资源管理分析报告及1月绩效考核分析报告；
4、根据岗位需求开展重点岗位人员招聘；
5、完成2023年社保基数申报事宜；
6、组织开展集团全员进行2023版制度汇编、经营计划及全面预算相关考试；
7、规范各环节工作流程及细节问题，做好劳动纠纷风险防范工作。