企业创新模式(精选8篇)
企业创新模式篇1
【关键词】商业模式；模式创新；价值创造
当今社会日新月异，科学技术迅猛发展。科技的创新与发展，促进了企业的发展和人类社会的不断进步。然而，仅凭科技创新来取得进步还远不能满足新时期企业发展的新需要。因此，企业要在追求技术进步的同时，寻找符合新技术、新产品的组织、流通和管理的新路径，也就是要寻求商业模式的创新（business model innovation）。进入新世纪以来，企业商业模式的创新，已经引起学术界和企业界的广泛关注。
一、商业模式的提出及界定
商业模式一词最早是出现于20世纪70年代的计算机杂志上，是被用来描写资料与流程之间关联与结构的。但商业模式正式作为一个独立领域引起学者们的广泛研究，却是1999年以后的事情。进入20世纪90年代中期，全球互联网开始在商业领域中普及应用。互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和规则，一批基于互联网的新型企业应运而生。雅虎、ebay、亚马逊等纯粹的电子商务企业的兴起，对大量的传统企业产生了深远影响。自此，“商业模式”（business model）开始流行，常被用于描述以网络为基础的电子商务型企业是如何获取收益的。
美国学者Timmers于1998年第一次对商业模式概念进行了系统定义。他指出商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统，是一个产品、服务和信息流的框架，其基本要素包括产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。瑞士学者Dubosson等（2002）认为，商业模式是企业为进行价值创造、价值营销和价值提供而形成的企业结构及合作伙伴网络，从而产生有利可图并得以维持收益流的客户关系资本。之后，Osterwalder等（2005）又对商业模式做了进一步的概括，即企业创造价值、传递价值和实现价值的基本原则。类似地，美国经济学家Teece（2010）认为，商业模式是企业价值创造、传递和获取机制的架构，它通过价值链传递给顾客，把顾客的支付转化为利润。
我国众多学者也对商业模式的概念作出了界定。罗珉教授（2009）认为，商业模式应当至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了商业模式存在的合理性。其二，商业模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期竞争优势的制度结构的连续体。魏炜和朱武祥教授（2009）认为，一个完整的商业模式体系应当包括定位、业务系统、关键资源能力、赢利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面彼此间相互影响，构成一个有机的商业模式体系，其本质是指利益相关者的交易结构，即魏朱商业模式模型。
虽然国内外不同的专家、学者对于商业模式的内涵的界定各有不同，但其定义都表达了这样的观点：商业模式的基本含义就是企业创造价值的核心逻辑，即企业在一定价值链或者价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润。通俗地说，商业模式就是指企业是如何赚钱的。这一核心逻辑以顾客价值主张作为起点，以价值创造作为过程，以财务数据作为运行结果。
二、商业模式创新的内涵及动力
（一）商业模式创新的内涵
商业模式创新是指把新的商业模式引入社会生产体系，并为客户和自身创造价值，即企业价值创造的基本逻辑的创新变化。通俗地说，商业模式创新就是指企业新的并且有效的赚钱方式。也可以理解为，商业模式创新实际上是对企业模式的重新设计。在商业模式创新过程中，要对行业中的已有模式进行分析，找寻新模式的存在可能性，这是一个认知发展的过程。无论是新创模式还是在既有模式下的创新，其核心都在于发现并寻求新的模式创新的机会能否成立。实际上，企业的商业模式既不神秘，也不新鲜。无论企业置身于何种行业，都在使用这样抑或那样的商业模式，只不过企业本身对其商业模式并没有清楚的认识。因此，能够在多变而复杂的环境中，抓住并突出至关紧要的经济特征及竞争的关键因素，并由此构建出新的商业模式，就成为当今企业实施经营活动的一种重要而便捷的手段。
（二）商业模式创新的动力
商业模式创新是在一定的动力驱动下进行的一种创新活动，主要有以下三个动力。
1、新技术的市场化。要将新技术转化为适应市场的产品与服务，企业就必须应用与之相适应的商业模式。因此，新技术的市场化是商业模式创新的动力之一。相比于持久性技术，作为技术创新的突破性技术较为激进，难以在原有的商业模式中将其市场化。因此，企业为了使应用突破性技术的产品实现市场化，就必须采用一种与新技术相适应的全新的商业模式。此时，新技术的市场化就成为了商业模式创新的动力。尽管新技术的市场化要依托新的商业模式，但反之，技术创新也是企业商业模式创新的动力之一。
企业创新模式篇2
2012年全球经济呈现低速增长态势，复苏势头放缓。被称为“全球复苏的新引擎”的中国经济也处在增长阶段转换和寻求新平衡的关键期。改革开放步入第 35个年头，经济持续高速发展的时代已经过去，将来会渐趋平稳，政策不会再像过去那样宽松，市场竞争却会日益激烈。宏观环境的变化不可避免地对企业的发展提出挑战，有的企业因危失机、止步不前，有的企业却能顺势而变、突围新生。事实上，确实有一部分企业通过商业模式的创新，在低迷的经济环境中展现出卓越的力量。
1月中旬，在深圳举行的“2012中国商业模式评选大赛”决赛，不仅引起企业界和媒体的关注，更吸引了众多风投机构的目光。商业模式正成为业界瞩目的热点词汇。
商业模式竞争时代来临
管理大师彼得·德鲁克早已明确指出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”纵观世界 500强企业，我们可以发现，成功的企业都有自己赖以成名的商业模式。比如，计算机行业的竞争异常激烈，但戴尔公司总是能够赚取其他同行企业未能企及的利润。零售行业毛利率越来越低，但沃尔玛公司的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。这一切都取决于他们与众不同的商业模式。优秀的商业模式可以令企业举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。现在企业的竞争，已经是商业模式的竞争。
随着全球化和信息化的进程加速，传统商业模式遇到新的挑战，中国企业以往长期以低成本资源获取竞争优势的时代已经渐行渐远。这是世界经济格局和中国自身经济发展不可逆转的趋势。在新的时期，企业要做强做大，要保持足够的利润空间，应该依靠什么呢？商业模式的转型创新是企业获取核心竞争力的重要路径。
市场经济发展到今天，竞争已经不能再是停留在产品、技术、服务、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企业需要将有形的资源与无形的资源整合起来，形成自己的商业模式，并赋予这个商业模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心竞争力，这就是“内功”。中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动这两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，当前的转型发展期预示着中国企业的商业模式竞争的时代正在来临。
中国缺少商业模式创新
现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。对商业模式的定义非常多，各家看法不一，但简而言之就是回答几个问题：企业是做什么的？由什么人来做？如何做？怎样
持续获得盈利？如果把企业比作一台电脑，商业模式则是系统软件，只有系统软件达到最高版本，各类功能软件的升级才有基础和依托。
一直以来，中国企业“短命”的现象十分严重，根源就在于众多企业没有形成自己的核心竞争力。中国企业历来重视商业机会、技术创新和营销创意，而忽视商业模式。技术和创意固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术和创意的市场价值都将无法实现。一个好的商机或一项先进技术可以诞生一个企业，可以让企业在一个阶段里活得很滋润。但在市场风云突变的时候，首先倒下的往往是那些没有核心竞争力的企业。只有具备能盈利的模式，企业才能具备持续盈利的能力和不断适应变化的能力。
达尔文曾经说过，“并不是最强壮的物种得以生存，也不是最有智慧的物种得以存留，只有那些最能适应变化的物种才能繁衍不断。”自然法则也同样适用于企业界。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。随着全球经济一体化的发展，信息海量化，高新技术的广泛应用，要素资源的自由流动，用户需求的不断升级，所有这些变化都要求企业能在第一时间快速响应市场，应变客户需求。
创造全新价值点
据统计，当今美国企业 60%的创新是商业模式创新，40%是技术创新。苹果手机为什么能够改变世界，其根源就在于乔布斯重新定义了手机。在苹果商业模式的价值主张中，通讯已不再是手机的核心，娱乐与多媒体才是苹果手机的内核所在。将硬件、软件和服务融为一体，构筑了一个开放的产业链，由此引发了全球热潮。而与之相对应的是，曾经的全球胶卷业巨头柯达迟迟不愿抛弃传统胶卷业务，仍将自己的业务价值定义为胶卷成像，最终于 2012年申请破产保护。
那么，我们如何打造适合自己企业的商业模式？如何在瞬息万变的市场竞争中打造自己的核心竞争力？商业模式的真谛是为客户创造新价值，并以此为企业带来持续的现金流。商业模式本质上就是企业内外部利益相关者的交易结构。外部利益相关者指企业的顾客、供应商和其他各种合作伙伴等；内部利益相关
者指企业的股东、企业家以及员工等。商业模式要解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。因此，完整的商业模式体系包括企业定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由资金流结构和企业价值六个要素。这六个要素相互作用相互影响，构成有机的商业模式体系。
好的商业模式没有“标准答案”，需要智慧地探索。中国企业历来擅长对机会的把握，擅长跟风模仿。其实模仿并不是坏事。那些优秀企业的商业模式都是千锤百炼而来，是无数经验和教训的结晶，适当的学习借鉴有助于我们少走弯路。但商业模式没有固定模式可学，某种程度上比产品和服务的创新要难许多，往往最大的障碍来源于企业家和企业自身。因为商业模式创新从来都不是一个技术问题，需要企业打破固有思维，对企业文化、组织结构和资源配置进行深度变革，这样才能不断寻找商业机会的新蓝海。
企业创新模式篇3
2015年3月5日，“互联网+”作为一个新的名词首次出现在政府工作报告中，而依靠“互联网+”思路进行经营的互联网企业早已融入到了人们的日常生活，正在显著改变着我国的经济发展格局：互联网+集市有了“淘宝”，互联网+银行有了“支付宝”，互联网+红娘则有了“世纪佳缘”……这些活生生的例子反映了“互联网+”给我们生活带来的日新月异变化，体现了“互联网+”在当今时代的重大经济价值。互联网改变了传统经济的许多天然壁垒和约束，消除了时间限制，缩短了空间距离，大量新颖的商业模式如雨后春笋般出现，给企业发展带来了新的生机。
20世纪80年代以来，伴随着互联网技术和电子商务的快速发展，商业模式这一术语受到商界的空前关注。然而直到2000年以后，商业模式才引起理论界重视（Zott et al、，2011）。Amit和Zott（2001）认为，商业模式描绘了企业的交易内容、结构和治理的设计，它帮助电子商务企业开发商业机会以创造价值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）将商业模式描绘为一种技术商业化的理论框架；Richardson（2008）将商业模式定义为企业战略的概念性与构造性执行。可以看出，由于研究领域和理论视角的多样化，商业模式研究并没有形成被广泛认可的学术交流语言和主流研究范式（Zott & Amit，2013），已有的商业模式研究呈现出零散化特征（Klang et al、，2014；Spieth et al、，2014）。
21世纪以来，作为一种新的创新形态，商业模式创新也开始受到战略、创业、创新等领域学者的关注，已经成为了商业模式研究的一个核心问题。彼得?德鲁克曾指出，当今企业的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。Chesbrough（2010）也认为，企业通过商业模式创新创造的价值并不低于技术创新所能创造的价值。考虑到商业模式创新对当今企业发展的重要意义，诸多学者从不同理论视角出发来探讨商业模式创新的影响因素，即驱动力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驱动力方面的研究却呈现出碎片化、个性化的特点，尤其是互联网企业商业模式创新类型多样，来自于不同技术支撑、不同行业的创新特点各不相同，研究学者对该类企业商业模式创新驱动力的研究仍十分有限。因此，在当前“互联网+”背景之下，以互联网企业为研究对象系统分析该类企业进行商业模式创新的重要驱动力则十分必要且重要。 二、 互联网企业商业模式创新驱动力
自20世纪90年代互联网普及以来，来自互联网行业的商业模式创新层出不穷。成立于2010年4月的小米公司，以其独特的商业模式迅速成为了手机行业中的佼佼者。而这种商业模式所展现出的颠覆性与可持续性也深深影响了手机行业的传统商业逻辑。小米公司创始人雷军曾说，小米公司是在用互联网思维做手机，小米公司的商业模式是互联网商业模式；2011年初，腾讯公司推出“微信”，这样一款支持快速发送文字、照片、支持多人语音对讲的手机聊天软件，赢得了5、49亿多用户的青睐（截止2015年3月）。“微信”的出现，使传统运营商的短信、彩信等业务利润直线下滑，它动摇了传统运营商的根基，使其不得不寻求新的利润来源；2013年6月，阿里巴巴集团推出了“余额宝”产品，截止2015年12月，余额宝用户数已突破2、6亿，余额宝规模已经突破6 207亿元人民币，据数据供应商Upper统计，这一规模已经让余额宝跃升为全球第四大货币市场基金。余额宝的出现使银行的借贷成本迅速飙升，银行业面临严峻挑战。这些实践领域的互联网企业商业模式创新实例，进一步引发了学术界对该类企业商业模式创新驱动力的研究。
1、 外在驱动力。互联网企业商业模式创新的外在驱动力主要源于环境的动态性，具体可从机会的推动和竞争的逼迫两个视角进行分析（Aspara et al、，2011；Ghezzi et al、，2015）。
在机会推动的视角下，商业模式创新在机会的推动下形成，并与创业、反复的试错过程以及探索性活动密切相关（Chesbrough，2010），其驱动力主要来自新技术（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市场需求（Aspara et al、，2010）、政策导向、新企业合作伙伴的推动（Gerasymenko et al、，2015）：
（1）技术推动：由于商业模式与网络经济的兴起相伴而生，因此诸多早期学者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）认为以网络技术为代表的新技术推动了商业模式创新的发展；随后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT领域，美国、欧洲和日本相关企业的商业模式创新受到了产业模块化等技术变化的推动，商业模式创新帮助企业更大程度的获得了技术变化所带来的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也证实了生物制药企业内部技术的提升是推动其商业模式创新的动力之一。在以信息技术和知识经济为基础的信息经济时代，企业技术创新能力已成为推动商业模式创新的重要力量。技术创新孕育了新的技术，在新技术产业化、市场化的基础上，新的商业模式得以形成。技术创新所带来的诸多价值规律的颠覆性变化为商业模式提供了肥沃发展的土壤，提高了商业模式创新的效率。例如，基于自动完成文本框、翻译、提供方向和交通等十大搜索技术创新，谷歌创造了以“免费”吸引“消费”的商业模式创新神话，在技术创新的推动下该企业的商业模式创新层出不穷，体现了技术对于该类互联网企业商业模式创新的重要驱动作用。
（2）需求拉动：随着商业模式创新实践的不断发展，学者逐渐认识到有些互联网企业商业商业创新的成功并非依靠先进的技术，而是在对顾客需求的充分了解和满足的基础上实现了商业模式创新的成功。于是有学者开始从市场需求拉动的角度探讨商业模式创新驱动力这一问题。学者Tse（2012）认为，商业模式创新并非源于技术发明本身，而是源于对顾客需求的洞察、对价值主张的重新定义，并认为商业模式创新是一种商业创新，顾客价值主张是它的源头和出发点；Aspara等（2010）指出，商业模式创新是由主动性市场导向即通过发掘顾客潜在需求来吸引新顾客、创建新市场所驱动的；Lindgardt（2009）研究发现，在网络经济下，对于那些处在经济倒退环境下的企业来说，商业模式创新的重点就在于迎合消费者需求；黄飞（2013）则指出互联网消费环境下，企业有更多的机会和更大的空间满足不同消费者的需求，来自消费者需求的影响对企业商业模式创新至关重要。Facebook以社会关系网络平台为基础，以参与社交的消费者需求为立足点，开发出了吸引和留住客户的广告营销商业模式，在互联网企业中独树一帜；在对读者实际需求的了解和把握基础上，Amazon利用Kindle将电子书出版业进行整合，很大程度上压缩了传统出版业繁琐的流程，减少了对各类资源的占用，创造了网络书店商业模式创新的成功。
（3）竞争逼迫：激烈的市场竞争环境，危急的经营压力也迫使互联网企业进行商业模式创新。竞争逼迫视角认为商业模式创新主要来源于竞争环境的动态性，其驱动力主要来自新进入者的威胁、生产成本的提高，甚至是替代者的出现（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋轶波（2014）认为企业的竞争已由原先基于产品、技术和品牌的竞争转向了商业模式的竞争。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究压力促进商业模式创新的作用方式基础上，发现技术、经营方式的变化会给企业带来压力，当压力积累到一定程度，或者达到临界点时，就会使企业产生商业模式创新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，认为企业外部竞争力发生变化会导致现有的商业模式失去动力而要进行改革。在如今的互联网经济时代，企业之间的竞争日益激烈。张敬来和孟宪忠（2009）基于本土的B2C电子商务模式创新的研究，认为制度环境差异、消费需求的变化、市场竞争加剧是推动我国本土B2C电子商务企业模式创新的主要参考因素。以互联网电商平台为例，淘宝、京东、1号店依靠互联网提供各种商品；世纪佳缘、有缘网依靠互联网提供相亲服务……可以看出，在不同行业提供相似产品或服务的企业数不胜数，企业之间的竞争愈发激烈，如何在众多生产同质性产品或服务的企业中脱颖而出则成为了企业迫切需要解决的问题。在竞争逼迫下，在确保生存和进一步发展的迫切要求下，商业模式创新则提供了一条获取竞争优势的重要途径。
除以上技术、需求和竞争的影响外，互联网企业的商业模式创新也受到政府政策等因素的驱动。例如，在“互联网+”背景下，互联网金融企业在政策的支持与引导下，开创了P2P的互联网金融商业模式创新，将互联网、金融和新三板这三个当下最火热的板块结合，为投资者带来稳健的投资回报。
2、 内在驱动力。企业进行商业模式创新的内在驱动力则主要包括个人和组织两方面。在个人层面，企业高管对商业模式创新的理解，特别是所具备的企业家精神对商业模式创新的实施具有重要作用（Khanagha et al、，2014）；在组织层面，企业内在的运用、重构资源、开展探索性学习与利用性学习而进行的组织学习能力对商业模式创新尤为重要（Andries et al、，2013）。
（1）企业家精神：商业模式创新涉及方方面面，需要企业家卓越领导和创新精神的推动。Linder和Cantrell（2000）的研究成果表明，企业高管在推动商业模式创新方面具有重要作用，参与调查的大多数高管将更多创新精力放在了商业模式创新而不是传统创新上；在Economist Intelligence Unit，2005年所的一项调查中，参与调查的一半高管认为商业模式创新要比企业的产品和服务创新重要的多；黄谦明（2009）基于资源基础观，指出企业的竞争优势来源于对资源的整合，而企业家作为资源的整合者，基于对资源的创造性配置来改进商业模式。在企业实践领域，当谈到阿里巴巴、腾讯、乐视等这些成功的互联网企业，人们便会不自觉的想到马云、马化腾、贾跃亭……可以看出，企业家所具备的创新精神有助于商业机会、资源价值的识别，企业家勇于变革、迎接挑战、乐于合作的精神推动着商业模式的创新，为成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。
企业创新模式篇4
关键词：开放式创新；技术创新；组织模式
一、引言
创新已经成为企业发展进步的源动力，技术创新主导着企业的创新活动。新技术的开发缩短了产品的生命周期，提高了产品的寿命周期和复杂程度。技术创新是一项复杂的系统工程，需求大量的资金和资源投入，同时需要相应的专业人才作为后盾，因此，企业独立开展技术研发活动是很难实现的。开放式创新要求企业在进行技术创新活动的时候，不仅要整合自身的优势资源，同时要利用外部资源作为互补，提高研发的成功率，降低创新风险。开放式创新的既可以有效利用外部资源来弥补自身的不足，又可以借助外部突进使得企业自身的技术商业化，激活某些封闭创新环境下无法实现的技术模式。
二十多年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，建立了领先的大品牌，业务保持了强劲的增长。然而，在从前的十几年的时间里，宝洁公司只强调单独强化研发，对公司外的创意闭门拒之，一直沿用 “靠企业内部出创意”的旧模式，由此引发了一系列挑战和问题。“巨人”的倾斜折射出公司必须寻求一种开放式的创新研发模式，如何在新的创新环境下，寻求外部创新源，采取各种方式与外部主体开展交流与合作，进而获取创新资源，缩短创新周期，降低创新成本和风险已是迫在眉睫。
二、理论基础
（一）封闭式创新
封闭式创新是指企业从技术概念的萌生、创造科学知识、产品研发到最后的产品推广的全过程都是在企业内部，通过企业自身的资源所完成的。企业的任何创意都是源自于企业内部，和外界环境是灭有任何交流合作的，也就意味着封闭式创新只能是在原有的科学知识的基础上进一步深化理解与重组。
（二）开放式创新
开放式创新是相对于封闭式创新而言的。开放式创新的显著特点就是将企业内部的资源与企业外部的资源相结合，通过技术合作、风险投资以及联盟等形式实现技术商业化，进而产业化。这种创新模式是一种全新的知识创造方式，通过互动交流，整合内外部资源，进而弥补自身不足，节约创新成本，降低开发风险。
（三）技术创新模式
技术创新是生产要素重新组合的过程，是建立高效节约的生产活动的过程，是产生新工艺、新市场、新原料的过程，是建立新组织、新秩序的过程，是将技术、商业、经济和组织融为一体的过程。技术创新模式是一种创新的程序、创新的方法和创新的体系，旨在实现企业的技术开发目的。技术创新模式的选择是技术创新研究的重要内容之一。企业技术创新模式的选择决定着企业经济活动的投入和产出，能够促使企业在资源和条件有限的情况下，提高市场竞争力。
三、宝洁公司研发新模式―开放式“联发”效应
随着产品中技术多样性增强、系统复杂性变大以及现代科学和技术融合的日趋紧密，保洁公司开始意识到封闭式创新的局限性。认为传统的封闭式创新活动过于强调强有力的控制，这不再适用于新的经营环境，而在开放环境下企业的边界变得可以渗透，企业因此能有机地整合和利用来自企业内外部有意义的创新源。宝洁创新模式正在经历一个从封闭到初步开放再到全面开放的过程，且现代企业的创新活动越来越呈现出大众协作的特点。
保洁公司通过Innocentive网站的“创新中心”平台将企业内部的部分研发任务到该网站，吸引来自世界各地的智囊团提供解决方案，并提供丰厚的报酬，近年来为企业节约了大量的研发成本。Web2、0的信息共享优势，使企业和大众真正获得了学习创新知识、寻找创新灵感、交流创新思想、改进创新产品、分享创新成果的大舞台。
除了新品推出失败让宝洁变得谨小慎微之外，来自宝洁的传统创新机制也抑制了自有创新功能的发挥。宝洁现任董事长兼CEO阿兰・乔治・雷富礼10年前就推出了产品研发的“CD模式”， 即所谓的“联发”（connect and develop）模式，要求宝洁的创新项目必须有50%来自公司外部。“联发”模式由于重新定义了宝洁与消费者、供应商的关系，使得宝洁获得了源源不断的外部创新源泉。资料显示，如今宝洁在市场上的新产品有35% 以上包含有外部原创成分，正在开发的产品中有45% 左右含有外部发现的主要成分。作为组织结构的创新成果，宝洁的“联发”模式也被写进了哈佛商学院的案例教材中。
四、结论
伴随着消费巨人面临的一系列内外难题，宝洁公司采取的急速“瘦身“活动，能否让其重新赢回市场份额，众人拭目以待，虽然宝洁固有的一些保守因素导致其在激烈的市场竞争中稍逊，但是最为拥有巨大规模的一个庞大公司来说，宝洁以其庞大的品牌群和早巳深入人心的低价形象，还有它“功效合一”的实惠形象，依然极受欢迎，或许这就是宝洁继续生存下去的超长的尾巴。但是，面临日益激烈的市场竞争，宝洁也不得不放弃单一的传统的创新模式，而是采取了开放式的，可持续式的，颠覆性式的创新模式，在Web 2、0的潮流下，借助众创平台创立虚拟创新社区，开启万众创新的新篇章。宝洁这一开放式创新的联发效应无不体现了宝洁高超的管理能力，然而，“联发”模式近年越来越多地引起了行业专家的诟病，主要是这种模式严重阻碍和压制了宝洁重量级产品的推出，同时，人们比较发现，与前10年相比，宝洁自我创新项目缩减了50%。因此，宝洁能否重新站在巨人的高度上还有待于考究。（作者单位：河北经贸大学）
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企业创新模式篇5
【关键词】新环境 钢贸企业 经营模式 创新探讨
我国的钢贸企业发展到现在，经营方式已经有一定的模式，达到多种形式并存的局面，为其发展奠定了良好的基础。市场的变化带来了新的模式，所以要进行创新经验模式的变化，跟上时代的步伐，提高自身企业的竞争力。本文就钢贸企业进一步发展的创新经营模式进行了研究，提出目前经营模式的欠缺，并针对问题提出了解决策略。
一、钢贸企业目前的经营模式
目前我国钢贸企业的发展正处于由初级向中级转变的时期，这一过渡的阶段是非常重要的，意味着企业利润的增长，行业的竞争力不断加强，这就要求企业的经营管理模式要不断进步和创新。这一阶段的导向主要是以客户和服务为主，极大程度的服务客户，将加工和配送作为重点环节，积极使用新型的交易工具，不断尝试新的经营模式，以适应竞争不断激烈的市场。由于目前钢材过多，而需求不大，导致市场的格局有所变化。制造业逐渐与其他行业相互结合，行业的界限逐渐被打破。钢铁与贸易相结合，向流通领域逐渐发展，提高了资源的稳定性。钢铁市场的环境发生变化，更加的信息化和网络化，信息更加快速的被传播，价格更加透明，利润被压缩。钢贸企业的盈利变少，与其规模不匹配，所以钢铁市场逐渐被金融化，成为了一个融资的平台。
二、钢贸企业经营模式中的问题
（1）成本增加资金不足。钢贸企业是需要大量的资金的，但目前普遍存在资金不足的现象，成本的增加更是加剧了这一问题。钢贸企业的资金一般依靠银行融资获得，但一些中小型的企业难以得到银行融资，其他途径得到的资金又不稳定，风险较大，融资成本高。这一问题也是中小型钢贸企业的关键问题，制约了其发展，导致其收益减少，利润空间不大。
（2）营销手段及服务不完善。钢贸企业的经营手段和服务还很欠缺，没有较强的客户服务意识，没有建立起良好的客户关系以及产业链，缺乏增值服务，没有意识到服务的重要性。无法从提高服务中实现差异化的竞争力。营销手段过于单一，长此以往，随着市场的信息化以及网络话，价格越来越透明，钢贸企业的利润将会被压缩的更低，企业收益状况堪忧，风险系数将会逐步上升。
（3）缺乏规章制度以及自律性。钢贸行业在发展与经验的过程中，缺乏一定的规章制度以及行业的自律性，经验与发展缺乏科学的指导和规划，导致行业内部秩序紊乱，经常会出现无序竞争等情况的发生。很多钢贸企业之间没有合作共赢的思想，一味的进行恶性竞争，压低价格，这种情况只会导致双方都亏损的局面。还有很多商贸企业质量不过关，没有诚信和标准，用次品进行销售，损坏消费者的利益，这样的行为只会导致自寻死路。钢贸企业之间应该相互合作，用共赢的思想来抱团，严格自律，做好服务和产品，这样才能在市场上站稳脚跟。不盲目的建设交易市场和产业园，先对市场进行规范，分清楚轻重，这样才能得到更加长远的发展。
三、钢贸企业经营模式创新对策
（1）有全新的经营理念。钢贸企业要想进行创新经营，必须要进行转型和升级，将销售的渠道打开，做好服务和客户的维系，将产业的链条打造好，将生产和销售线做的更加强大。对目前的经验策略进行从新的定位，改变传统的经验模式，跟随市场的变化，抓紧机遇和商机，准确的判断形势。将经营变成动态的模式，随时进行调整，保持紧迫感和危机感，更加灵活多变的进行经营。根据自身的情况，将客户服务方面做的更加细致，让客户更加满意。将企业转变成生产服务型，适应未来服务至上的变化，扩宽销售渠道，更好的面对客户。钢贸企业要由生产贸易商向服务商进行转变，以不变的价格寻求其他业务的扩展，提供有效的增值服务，并且在业务上下游一体化，形成自身的盈利模式。
（2）打造创新的盈利模式。钢贸企业应该积极的增加增值服务，提高企业的竞争力。服务是企业的目标和发展的方向，所以为客户提供更好的服务，是钢贸企业未来经营和发展的最好的模式，也是一种趋势。钢贸企业应该转变以往的买卖模式，将上游的供应商与下游的用户相结合，与中间贸易进行结合，以为客户创造价值为最高目标，利用上下游一体化的创新盈利模式，实现共赢的目标和策略。不断的完善和充实自己，与供应商和客户之间建立起友好的关系，在渠道以及网络方面加入自身的特色，利用全新的经验模式，为客户提供更加细致的服务，完成传统钢贸行业无法提供的尊贵服务，根据客户的需求制定个性化服务，满足客户的不同需求，从而提高竞争力。
（3）创建与客户共赢的关系。钢贸企业应该与客户建立起共赢的关系，主动去关心客户的需求。对待规模比较小，实力较弱的终端企业时，应该集中资源的渠道，并且与他们建立起合作共赢的机制，达到价格和品质的匹配。在进行招标的过程中，要有长远的目标，不能局限于眼前的一旦，不能只靠价格赢得短暂的合作，而是要代入完整的服务体系，走入客户，让客户看中钢贸企业的服务能力，以及后续一系列业务的综合能力。站在客户的角度上考虑问题，将工程的节点把握好，及时的帮客户做出判断，发现并解决问题。在对生产原材料用户进行销售时，要根据客户的消费能力提供一定的融资服务，以钢材物流基地作为依托，开设增值服务，将金融物流的概念引入，打造融资平台，更好的实现信息化，稳定客户资源并且发展潜在客户。
四、结束语
新环境下钢贸企业的经验模式还存在很多的问题，如果没有创新经营的意识，提升自己的服务，利用上下游一体化的经验理念，看清楚市场发展的趋势和方向，将会被市场淘汰。钢贸企业应该打造全新的经验模式，创建良好的客户关系，注重人才的培养和品牌的建设，才能提高自身竞争力，实现企业的发展和进步。
参考文献：
[1]张晓东，路宁、钢贸企业创新经营模式之求索[J]、现代物流报，2010、
企业创新模式篇6
关键词：企业分折资产经营风险控制
一、企业分拆的基本原理
一般而言，对于企业资源的整合，有两种方式可以选择：一是使企业资产规模扩张，其手段是收购和兼并；二是使企业资产规模收缩，其手段是资产剥离。企业资产剥离通常有两种类型，一种是资产的出售(Sell—off)即出售剥离资产的所有权以收回现金；另一种是分拆(Spins—off)。所谓分拆是指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例地分配给母公司现有的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营活动从母公司中分离出去使其成为独立法律地位的会计实体。
(一)投资者“主业突出”偏好学说上世纪九十年代以前，全球企业界盛行多元化发展思路，认为多元化经营可以有效地分散投资风险，更多地占领市场，做到“东方不亮西方亮”。但实践表明，这种思路是行不通的。企业高层管理人员对非本行业的业务领域缺乏经验，盲目扩张的结果是原有的主营业务优势也不复存在，整个企业集团的盈利能力受到拖累。作为认真研究和反思的结果，许多企业有计划地放弃了一些与本行业联系不甚紧密、不符合企业长远发展战略、缺乏成长潜力的业务和资产，收缩业务战线，培植主导产业和关联度强的产品群，提升公司的市场竞争力。进一步研究发现，企业在采取上述措施，使主营业务再度突出后，其股票就会得到投资者的追捧，反映出投资者对其“主营业务突出”的强烈偏好。
(二)管理效率学说企业特别是公开发行股票的企业普遍存在着资产总量(企业规模)及资产结构(业务多元化)扩张的内在冲动。管理效率学说表明，当资产总量扩张和多元化经营发展到一定阶段后，存在着一个规模报酬递减的临界点，并将产生一定的负协同效应。分拆则可以消除企业盲目追求做大所造成的弊端。它通过对母公司和子公司业务的重新定位，在确定母公司和子公司各自比较优势的基础上，可以使它们更加集中于自身的优势项目或产业，有利于增强其主营业务的盈利能力。
(三)选择权学说认为购买企业发行的股票是投资者的一种选择权。企业分拆后，股东拥有了两种选择权，而且只对两个企业各自的债务承担有限责任，分拆后形成的两个企业之间也不存在连带责任关系，投资风险降低，投资价值就随之提高。企业分拆增加了资本市场的投资品种，而分拆后的两企业拥有不同的财务政策与投资机会，可以吸引不同偏好的投资者。两企业采用不同的分红比例、留存收益比例或提供不同的资本收益平台，使投资者因此获得了更多的投资机会。
(四)债权人的潜在损失学说认为分拆企业的股东财富的增加来源于该企业债权人的隐性或潜在损失。企业分拆减少了债权的资产保证，由此导致的债权风险上升相应减少了债权的经济价值，而企业股东却因此受益。正因如此，在现实经济生活中，企业的许多债权人都会与企业或股东订立有关股利分配或资产处置(包括企业分拆)等方面的限制性合约，以尽可能维护其自身经济利益。
上述学说分别从不同的角度或侧面揭示出企业分拆得以存在的合理性和客观性。有意义的是，这些研究成果与西方一些著名经济学家在“规模经济”、“速度经济”方面的论述具有异曲同工之妙。艾尔弗雷德·钱德勒指出，新经济时代是“速度经济”代替“规模经济”的时代，在追求速度经济的条件下，规模小而灵活、专业能力强大的公司要比传统的巨型公司拥有更多的比较竞争优势。钱德勒的论断也表明在规模经济向速度经济转变的背景下，大公司分拆也是其适应经济发展形势，寻求新的发展途径的有益选择。
二、企业分拆模式的应用前景预期
(一)企业分拆的市场需求2000年，北京同仁堂股份有限公司控股的北京同仁堂科技发股份有限公司在香港联交所企业板正式挂牌交易，成为当时我国上市公司中完成分拆子公司上市的第一家，堪称中国大陆企业成功运作企业分拆模式的经典案例。人们有理由相信，越来越多的企业将会走上企业分拆之路，企业分拆带来的诸多利益或优势也将被越来越多的人们所认识和推崇，其应用前景十分广阔。我国证券市场发展之初为了加快证券市场的发展，扩大证券市场规模，提高公司上市的筹资力度，政府鼓励一些企业在进行股份制改制和上市时，采取将整个企业改组上市，甚至将多个公司组合成一个集团来上市的操作方式。这些整体上市的公司虽然在上市之初可以募集更多的资金但却损害了这些上市公司的发展潜力和后劲，如不良资产多，公司人员多，负担重；总资产大净资产小，负债比率高，净资产收益率低以及管理水平落后等。部分上市公司因其子公司经营不善或投资失误影响其上市公司整体经营业绩，从而使上市公司丧失配股权和进一步进行资本经营的能力。上述选择“整体上市”模式上市的老上市公司将构成对企业分拆模式的主力需求，因为这些企业在进行资产重组时应用分拆的方法可以较好的解决目前面临的诸多问题。分拆的方法有两种：其一，部分中小型上市公司，可将其目前存量资产根据产业结构和经营结构调整的需要，进行全面调整和重新组合，将符合企业发展方向、符合产业结构和经营结构调整目标的优质或潜在优质资产留在上市公司，而将那些影响企业发展、拖企业后腿的劣质资产或剥离或与优质资产置换，从而提高上市公司的经营效益，改善上市公司的经营环境，增强上市公司的发展后劲，为最终恢复上市公司的融资权创造条件；其二，一些大型上市公司，可将其下属效益好、有成长性的子公司或某项业务、资产独立出来另行招股上市，让优质资产免遭原公司的拖累而丧失扩张能力。这样，在原公司效益不太理想的情况下，可通过单独上市的子公司进入资本市场募集资金，来投资原公司难以筹资但效益较好的项目，并通过子公司的反向投入来刺激并改造原公司的经营，达到调整原公司的资产存量，进而使原公司与子公司齐驱并驾、共同发展。此外，一些上市公司拥有良好的项目，但项目尚处在在建时期或初创期，为保持该项目的持续发展仍需不断投人巨额资金。若公司资金匮乏就会影响该项目的建成；若该项目成本太高，靠目前利润水平难以消化而又影响上市公司的整体效益和投资者信心，如果因此而影响该上市公司净资产收益率并使其最终丧失配股资格，则对上市公司而言更是雪上加霜，这反过来又会进一步加重公司资金的紧缺和导致公司经营效益的下降，从而形成了一个恶性循环。企业分拆为解决此类问题提供了一条新思路。这类公司可将该项目分拆出去，改组为上市公司，独立在资本市场上筹集资金，不再依赖母公司的资金输入，待日后项目进入成熟期具有稳定利润回报之时再予回购。
企业创新模式篇7
[关键词] 营销创新；创新能力；创新模式
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)08-0071-03
[作者简介] 秦德智，云南大学商贸旅游学院教授，研究方向为管理科学与工程、技术经济学；
郭敏娜，云南大学商贸旅游学院硕士研究生，研究方向为企业管理。(云南 昆明 650091)
创新能力是当今经济环境下企业发展的重要力量，其中营销创新是核心要素之一。企业在技术创新过程中，若一味追求纯技术创新而忽视营销创新，便会导致技术创新成果被市场应用的程度减弱，这违背了技术创新的外溢性原则。因此，重视营销创新，将其作为纯技术创新的一大重要支撑是企业发展的必然选择。当前国内企业营销仍然走以跟随为主的道路，营销模式相对单一，不能满足多元化市场的需求，这势必使我们在激烈的市场竞争中处于劣势。因此，对企业营销创新模式进行分析具有重要的现实意义。
一、国内外研究现状
营销创新是由“创新”的概念发展起来的，由熊彼特在1912年发表的《经济发展理论》中首次提出：创新是一个经济范畴，而非纯粹性的技术范畴。美国著名管理大师德鲁克曾指出，由于企业经营的目的在于创造客户，因此企业具有两种基本功能：营销和创新，这似乎是关于营销创新的最早理论来源。对营销创新(marketing innovation)问题的研究虽然始于20世纪80年代，但到目前为止国外主要是注重实践方面，而并没有形成系统的理论。
随着市场从卖方到买方的转变，西方发达国家出现了与之相适应的一系列现代创新营销模式：服务营销、整合营销、绿色营销、网络营销等[1]。国外一些优秀企业都投入了大量的资源开展营销创新实践。例如：绿色营销作为一种营销创新模式，成为国外许多企业的新型营销选择。美国生产尿布的企业，从环保角度出发，进行广告促销，强调布尿片埋在土里至少要经过500年才能分解，而纸尿片在土里能够很快分解。于是纸尿片在公众心中树起了“绿色形象”，短短3年，销售量猛增到1、8倍。
国内对营销创新也有了一定的研究，进入中国知识资源库输入关键字――营销创新，进行检索结果有约1700条之多，但是对营销创新模式的研究却寥寥无几。这说明国内营销仍然走以跟随为主的道路，营销创新理念尚未受到众多学者的关注，现有的研究成果不很丰富、也不尽完善和深入。实际上营销创新等非纯粹技术性创新对创新成果的市场应用、成果检验具有十分重要的影响。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须拥有差异化竞争的领先优势，这除了靠产品创新及工艺创新来获得之外，还可以通过营销创新来获得。
二、企业营销创新能力
一般认为，企业营销能力是企业把握、适应、影响、完成市场营销活动、追求企业利益最大化的经营能力，它包括市场调查研究能力和销售能力[2]。然而，企业营销创新能力作为增强营销能力的主要动力来源，也应归属于企业营销能力，成为其重要组成部分。
对于营销创新能力，国内并没有形成统一的定论。在此将其界定为：营销创新能力CMI(Capability of Marketing Inno-vation)是指企业所具有的对消化吸收的营销知识、理念、手段进行再加工，从而创造需求、引导消费、营造市场，促进企业内外交互、实现预期目标的创新性能力。它是企业营销能力的核心要素，是提升营销能力的动力源泉。
提升企业营销创新能力对营销创新战略至关重要，这也恰恰是国内许多企业欠缺和忽略的方面。本文从企业营销创新战略的高度，基于营销能力的积累、营销能力的激活以及营销创新模式三个角度，建立了提升营销创新能力的机制。归纳起来有两方面：
1、营销能力的积累及激活。这表现为营销知识的累进过程，是营销创新的知识储备库。首先企业应该从战略上认识到营销能力积累对提升企业竞争力的作用；其次，营销能力的积累和激活是一个持续的过程，它贯穿于企业营销活动的整个生命期，其核心是从实践中进行积累，进而寻求或创新出最适合企业的营销方式；最后，要注意营销组织、营销人员、营销模式以及营销理论四大营销知识要素与营销能力创新之间的相互作用，同时还要注意营销创新能力与企业其他能力创新之间的协调关系。
2、营销模式创新。营销创新的最终目的在于更好地推广市场、获得更大的市场占有率，因此营销模式是手段也是关键。企业营销创新模式主要有三种方式：自主创新、合作创新以及模仿创新。本文的中心内容即是这部分。
三、企业营销创新模式
1、营销自主创新模式。营销自主创新是指企业以自身的研究开发为基础，实现营销能力的提升以及营销模式的创新。这种模式具有较强的率先性，初期率先者都处于完全独占性垄断地位，能获得超额利润；而后期追随者要经过一段时间的市场适应才能进入这个营销创新成果领域。但是同时营销自主创新又需要很高的技术条件、资源投入，且风险性大。其创新过程为：
分析内部营销现状――确定可创新域――建立创新集群――创新可行性分析――自主研究开发――投入营销实践――后续渐进创新
(1)基于自主创新理念的品牌营销。从2002年的1、8亿元到2005年的25亿，王老吉在短短的3年内迅速形成了具有自身特色的全国性的品牌。它将“凉茶”当作“饮料”卖，改变了传统观念，提炼出核心的卖点，“怕上火，喝王老吉”成为了时尚与流行。它还结合此观念重新设计产品的包装，再借助于影响力大的“央视”媒体，提升了影响力和形象，营销创新获得了巨大的成功[3]。品牌营销是一种典型的营销自主创新，结合自身的产品特性及市场需求，自主研发适合企业及产品形象的品牌进行推广，能获得巨大的成效。
(2)基于自主创新理念的特色营销。营销自主创新要求的就是手段要标新立异，同时又符合企业的实际环境且卓有成效。2006年5月16日，就在诸如燕京等如火如荼地开展奥运营销时，从未和奥运相关组织商谈赞助事宜的雪花啤酒，对外高调宣布了其“非奥运”营销战略。其品牌价值主张是“啤酒爱好者，雪花支持你”，并在广告片中让啤酒爱好者喊出“这比赛，有我们才行”的口号。雪花啤酒在这场奥运营销的潮流中没有亦步亦趋，而是另辟蹊径，将奥运会“重在参与”的精神，通过“啤酒爱好者合作伙伴”的方式予以体现，以此明显区别于竞争品牌“直接赞助奥运会”的营销手法，实现了自主创新营销模式的制胜之道，并取得了良好的效果[4]。
2、营销合作创新模式。营销合作创新是指以两个或两个以上合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，合作各方在营销创新的全过程或某些环节共同投入，以获得最大的市场营销效果。合作创新过程中合作各方遵循共同参与、共享成果、共担风险的原则，同时营销合作创新过程中的成本与风险因被分摊而降低。其创新过程为：
寻找适合的合作伙伴――资源共享与整合――部分营销知识互相消化吸收――建立创新集群――共同研发――投入营销实践
联合营销是基于合作创新理念的营销，它指两个或两个以上的企业或品牌拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区分，为了彼此的利益进行战略联盟、交换或联合彼此的资源、合作开展营销活动，以创造竞争优势。它的理念与营销合作创新一致：品牌匹配是前提；利益一致是动力；资源共享是基础。
国美电器与电影《手机》的联合营销是一个基于合作创新理念的成功案例。它将商业与文化完美结合，找到了将营销触角伸向文化领域的最佳“切入点”。国美只在《手机》的电影海报上简单的写了一句话：“买手机到国美，我们的选择”，然后让《手机》剧组的众明星签下了自己的名字，这样相当于这些明星都在为国美作广告。通过此次联合营销，国美手机的市场份额迅速上升，被评为2003年“十大手机销售市场”，同时《手机》也获得了票房保证[5]。
3、营销模仿创新模式。营销模仿创新是指企业通过学习模仿率先创新者的营销创新思路和方法，吸取其成功营销经验和失败的营销教训，并在此基础上改进和完善，进一步研发更适合企业本身的营销模式，以达到追求最大市场营销效果的目的。营销模仿创新由于是后期模仿别人的创新成果再加以改进，因此往往具有低投入、低风险、市场适应性强的特性，但同时也缺乏主动性。其创新过程为：
通过市场敏锐选择模仿对象――进行消化吸收――研究可再创新集群――投入研发资源――营销再创新――投入营销实践――后续渐进创新
营销模仿创新不等同于简单的跟随抄袭，而是在此基础上投入研发资源，进一步改进完善。许多企业对此认识有所偏差，为了更好地理解这个观点，本文分别举两个营销模仿创新的网络营销例子进行比较。
1998年迪士尼公司将其在线业务与Infoseek整合进行网络营销，建立了省略这个门户网站，原定的竞争对手是Yahoo。但是由于他没考虑到此网站有自己的特殊的营销环境，如不适合涉及少儿不宜的内容等。仅仅两年时间，迪士尼就关闭了此网站，账面直接损失为7、9亿美元。
2006年4月，芒果网宣布与网易旅游频道进行战略合作，共同打造全新的芒果网易旅游频道(
[4] 网易、雪花啤酒独辟“非奥运营销”战场[J]、中国广告，2007，(09)、
[5]江波、商业与文化撞出火花――国美电器与电影《手机》联合营销创新案例[EB/OL]、http：//省略/su
bmsg/687912、
[6]路甬祥、走中国特色自主创新之路，建设创新型国家[EB/OL]、http：//news、省略/politics/2008-01/31
/content_7533162、htm、
企业创新模式篇8
关键词：大数据时代；企业管理；模式创新
一、大数据时代的特点
“大数据”技术最早应用于金融行业，用于分析和处理股票交易市场的涨跌走向情况，传统的数据分析模式追求精准化，而大数据技术不再纯粹地追求数据精准与数据的因果关系，这种创新的思路摆脱了过去数据越繁杂，处理越不能达到目的的思维枷锁，相反地，提转而利用数据相关性排除寻找因果关系的必然选择，可以得到意料之外的成果。比如，让人意想不到的，社交媒体监测平台DataSift就曾利用大数据技术监测了Facebook的情感倾向与其股价走向的相关性。当Facebook的情感倾向是坏的，其股票价格就会走低，当Facebook上的情感倾向是好的，其股票价格就会走高。该平台从而提出了Facebook的情感倾向，与其股票价格的相关结论。从这个例子，我们可以看出，虽然没有进行数据因果关系的分析，却通过两个看似完全不相干的因素分析出了其互相影响的结果。由此看来“大数据”技术着实让人钦佩。通过近年来的发展，“大数据”技术已经被应用到了物理学、建筑学、生物医学等多领域。
1、数据的全体性
大数据分析最为关键的一个作用，就是进行数据采集与概率评估。在过去，由于人为因素、技术等方面的禁锢，数据采集往往由随机采样完成。而大数据时代，对于数据的处理不再局限于某一部分或是某一阶段，而是从始至终分析所需要的全部数据。这种数据的全体性处理，从根本上弥补了随机采样的不准确特性，从而为企业提供更优质的数据处理服务。
2、数据的混杂性
正是由于大数据技术的革新，使得计算机处理的数据的数量已经远远超过过去的数据处理数量，因此单纯地追求数据精准率已经不再完全适应当今技术需求。除了数据数量的增加，数据种类也随之增加，从企业方面来讲，包括日销售额、成本、现金流、融资比率等。所以，大数据时代下的数据处理，具有数据混杂性的特点，需要忽略数据细节特征，从而转向数据大的趋势走向，以此更加高效快捷的找出数据的相关走势。
3、数据的相关因素性
从传统思维入手，要想预测结果，必然分析原因，然而在现实生活中，许多因果关系是复杂，且不可估计的，从分析原因入手的思维模式不适用于任何的的因果关系。大数据技术的应运而生，保证了人们可以分析所有数据的可能性，进而不必再抓住原因不放，只要是与结果相关的因素都可以纳入考虑范围内，正如上文提到的，社交媒体监测平台DataSift就曾利用大数据技术监测了Facebook的情感倾向与其股价走向的相关性。这一分析结果可推荐给人们利用此关系进行股票价格涨跌趋势分析。
4、数据的低密度价值性
随着现代通讯互联网技术的蓬勃发展，一秒钟内海量信息的产生超过了人们的想象，然而并不是所有信息都对企业有帮助，这就导致了企业收集到的数据价值密度低，并且不易筛选。这就需要计算机从业人员利用强大的计算机算法对数据进行纯化处理，从而为企业搜集更有价值的数据。可以说，大数据时代带来的，除了不可估量的机遇以外，还有海量信息处理的难题以及对人类驾驭大数据的能力的考验。
二、传统企业管理模式
企业管理模式是一个企业通过长期的生产经营管理，总结并固化下来的一整套管理制度、管理结构和管理方法等。这种管理模式与不同国家的思考习惯、不同企业的规模、产品特点、领导层经营理念等有直接相关性。传统的企业管理模式可以细化为：准时生产、精益生产、供应链管理等等。而这些又可归纳为三种重要模式。
1、亲情化管理模式
最为著名的亲情化管理模式的典范可能要数日本的丰田公司。因为亲情化管理模式从本质上来说就是利用血缘关系而产生凝聚力，从而实现企业的稳定管理。丰田公司是世界上最大的汽车生产制造公司，其生产汽车规模已超过美国通用公司，而丰田公司最开始仅是一家制造织布机的小公司，正是由于家族的精神传承，使得这个名不见经传的小公司发展成为了现代汽车制造业的巨头。我国也有很多这种家族企业，但是，亲情管理模式在企业发展到一定程度的时候就会内化为一种内耗模式，即家族企业资产纷争或者家庭成员意见不和。
2、制度化管理模式
制度化管理模式，顾名思义，依靠建立完善的制度体系，来帮助管理和改善人们的生产经营活动。制度化管理的模式，完美地避免了亲情化管理模式下的“亲情牌、友情牌、温情牌”等管理缺陷，每一个人在企业中都是平等的，都受制度的制约与规范。然而，制度是会随着时代的变化而不断调整和改变的，一成不变的制度是不可能满足所有人的需求和适应时代要求的。企业管理者往往花费了大量的精力、物力、财力才能建立较为完善的制度体系；然而时代的变化是迅猛的，制度的完善时间，跟不上时代变化的步伐。拿企业经营内容做举例，昨天的海外市场让人垂涎，就大力开发海外市场，而转瞬之间，今天就有更多的内地市场值得开拓。仅仅依靠情绪化管理制度，其随机性，应变性都将受到制约。
3、系统化管理模式
系统化管理模式适用于大型、巨型企业。如同安装计算机操作软件一样，在一台计算机上安装好操作系统，将其复制拷贝，从而迅速地安装到其他电脑上。这种模板式的标准复制，有利于简化管理模式，实现统一化管理。而企业管理系统主要由以下七大系统组成：战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划。但是不是所有分公司、子公司能够适应总公司的管理模式？如果一味的摘抄总公司的系统管理模式很有可能导致分公司的管理混乱，不利于分公司的独立发展与特色化扩充。
三、企业管理模式的创新策略
1、建立大数据分析平台，杜绝企业管理瓶颈
正如上文提及的三大传统管理模式，都各自存在其管理弊端。究其原因，往往是由于企业内部管理数据处理不够及时，不够全面造成的。如果能够利用大数据技术对企业管理数据进行“大数据”分析，那么，企业的传统管理模式将重焕生机。杜绝企业管理瓶颈，就需要建立完善的大数据平台。这种大数据平台应不止局限于企业内部管理，还要涉及企业外部产品销售，因为外部产品销售的趋势往往决定了企业内部管理模式的变化，如果能够准确判断出客户需求，就能提前做出决策，适时更改企业内部管理模式。要想建立完善的大数据平台，就需要依靠大数据专业人才，同时还要利用大数据管理软件对数据进行实时采集与处理。所以除了专业人才以外企业还要重视大数据软件的应用。要想建立完善的大数据平台还得依靠企业对客户消费信息数据的重视。客户的消费信息直观地反映了此时此刻市场的需求层次，大数据平台分析的就是这种需求层次、消费量、消费频次等信息。通过建立完善的大数据平台，企业甚至可以直接向潜在客户推送精准广告信息，从而提高销售额度，进而反推企业内部管理模式创新。以亲情化管理模式为例。亲情化管理模式对于增加企业内部凝聚力是有明显的优势的，但是，如上文提及的，企业内部家庭成员决策分歧等原因，往往造成内耗力的产生，不利于企业继续发展。利用大数据平台的建立，企业决策不再由高层管理人员拍板决定，而是用数据说话，企业管理人员依靠数据结果得出决策结论。又比如制度化管理模式。制度的调整与完善需要以市场需求为基础，但是市场需求的分析是不及时且手段单一的，在过去，企业可能只能依靠会计信息进行相关方面的研究。大数据平台的建立就能帮助企业迅速地找到企业运营能力相关性，从而为企业决策者提供及时的决策改善依据。建立大数据平台，还能帮助政府相关部门分析企业内部盈利状况，经济是否高质量良性发展。一旦政府相关部门通过大数据平台分析出企业经营状况不佳，可以派出专人进行现场指导，帮助企业进行企业模式改造。同时大数据平台的建立，还能帮助同行企业进行管理模式共享，处于不利地位的企业积极学习优势企业的管理模式，从而达到社会经济竞争的良性发展。
2、重视大数据技术应用，培养员工分析数据能力
大数据的兴起随之带来的是计算机技术的革新，还有大部分人对大数据的并不熟悉，包括一些计算机从业人员。当谈及Hadoop，MapReduce，NoSQL等数据处理软件时，除了专业人员以外，更是鲜有人知。只有重视大数据技术应用，企业才能找到管理模式创新的方法，在大数据时代浪潮下从中获益。要想重视大数据技术应用，企业需加大专家讲座举办频率。当今时代大数据技术尚属于高端技术领域，大部分大数据人才都属于应用型人才，所以企业应该加强与高校的合作，邀请行业内的专家在企业内部进行培训与现场讲座。通过举办讲座，加强高层管理人员对大数据技术的理解与重视，同时也能通过专家团的现场指导，对企业管理模式提出专业的见解与评估。除了高级管理层需要重视大数据技术以外，企业也应该加强普通员工对于大数据技术的认识与了解，使其在今后的大数据渗透过程中，能够迅速的掌握大数据技术，不至于被企业淘汰。所以企业应加强员工大数据技术培训，一来可以提高企业的员工素质；二来也是对员工职业发展的一种规划。对于系统性企业来说，要想实现管理模式的创新是不容易的，需要依靠大量的人力、物力才能对大型企业管理系统软件进行升级改造，重视员工对大数据技术知识的培养，有利于企业的扩张，帮助企业在转型升级过程中，使企业员工产生更大的驱动力。而能力的培养主要包括以下三种：一、数据整合能力。大数据时代下的数据量往往是巨大的，如果不能合理利用计算机软件，很难对数据进行采集与整理。企业需要相关人员拥有此项技术，才能保证大数据处理的后期过程顺利进行；二、数据分析能力。数据分析能力要求企业专业人员能够通过大数据找出数据背后隐藏的信息和价值，从而制定精准的行动纲领与计划，这种数据处理能力已经不仅仅局限于会计人员身上，更包括了每一个与企业管理有直接关系人员；三，迅速的执行能力。大数据时代背景下，企业决策具有瞬时性的特点，大数据分析的速度本来就很快，如果企业从业人员不能利用大数据处理结果进行迅速地反应，将很难利用大数据平台的优势为企业所有。
3、监管数据平台应用，重视数据信息安全
从某种角度上来说，对数据平台的监管同样属于企业管理内容，应当纳入企业管理手段之中。企业自身除了建立内部企业云平台以外，还应建立网络云平台。由于平台自身的规模宏大，需要配置相关人员进行专人监管，从而保证数据平台的正常运转。同时传统的企业管理模式常常处理的数据都是一些结构化数据，随着大数据时代的来临，越来越多的非结构化数据需要得到重视。云平台的建立之后，大量的非结构化数据往往造成平台内部存储容量的不足，算法的更新不够，加强监管有利于计算机算法的实时更新，也有利于相关专业人员及时了解数据状况。从而为企业提供更大的数据处理平台建立意见。建立大数据网络平台的监管，还有利于企业及时发现云平台问题，减少维护成本。由于大数据下的数据处理量非常巨大，一旦其中一个指令出错，将会对整个数据平台处理造成重大的影响，从而需要依靠大量的人力物力才能够进行平台修复。加强数据平台监管，将有利于及时发现数据平台处理中的一些细微错误，防微杜渐，从而避免了数据平台系统化的崩溃。数据本身没有任何价值，但是其背后隐藏的信息价值对于一个企业来说是无价的。所以每一个企业的信息数据对于企业自身来说都是值得重视的无价之宝，随着数据平台的建立，随之而来的是数据盗窃、数据遗漏和数据丢失。所以每个企业都应该重视数据信息安全。加强内网外网管理，安装防火墙，及时存储备份重要信息数据。举例来说，像阿里巴巴这样的企业，通过自己平台建立的数据信息往往具有实用价值，软件通过对平台进行数据分析了解到客户的潜在需求，从而向客户推送精准的广告，促进销售业绩的增加。客户的购买信息，对于阿里巴巴这样的企业来说是极为重要的，一旦泄露，将使别的平台（竞争对手）迅速地建立销售树网，从而抢占阿里巴巴市场。由此可见信息数据对于企业的重要程度。数据如此重要，足以引起每一个企业对其自身分析数据的重视，特别是依靠信息技术谋生的IT企业，除了强调数据安全以外，数据管理也极为重要，建立高效、可靠的Database，即数据库，将有助于企业内部数据应用更加高效。架构严谨的数据库资源将避免数据遗失的风险，高效的数据库管理系统也是员工与公司数据库优质交互的保障，试想，阿里巴巴的数据库管理能力很低效，怎么能在众多的客户数据信息中，快速且准确地找出客户的消费习惯，从而分析出需求倾向呢，低效的数据管理不但损害了企业自身利益，同时也浪费了大量的互联网资源，不利于社会数据时代的进步。
四、总结
大数据平台的技术仍有待进一步地完善，比如海量数据处理，实时反应等技术仍有待突破。企业管理模式、创新融入大数据技术必须进一步开发。“实践是检验真理的唯一标准”，大数据技术融合还需要依靠企业敢于创新、勇于创新，凭借生产经营活动的经验积累，寻找出更加优秀的企业管理模式方法，降低企业生产经营成本。本文通过分析传统企业管理模式的不足，针对性的提出了创新措施，希望给企业生产活动提供一定的参考价值。
参考文献
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