合同管理价值(精选8篇)
合同管理价值篇1
【关键词】 价值链;价值链会计;发展趋势
随着经济的全球化,企业所面临的经营环境和管理模式发生了很大的变化。企业开始重新审视自己的经营机制、业务流程和组织结构等;审视现行的会计模式,改革其中旧的不符合实际的部分,为会计研究增加新鲜内容,价值链会计正是适应这一变革趋势的最佳选择。
一、价值链会计的内涵
价值链是指每一种产品或服务从其最初的原材料投入到最终的消费者手中,要经历无数个既相互独立又相互联系的活动,这些活动的载体称为作业,每一作业都要消耗一定的资源,同时形成一定的价值添加,转移到下一作业,直至最后通过顾客的认知实现企业价值增加的所有活动的集合体。由于企业的每项活动对企业创造价值的贡献大小不同,对企业降低成本的贡献也不同。
(一)价值链会计的含义
价值链会计是价值链理论发展和会计发展的必然产物,是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究,具体表述为收集、加工、存储、提供和利用价值信息,实施对企业价值链的控制和管理,保证企业的价值链能够合规、高效、有序的运转,从而为企业创造最大化的价值增值和分配的一种管理活动。价值链会计管理的目的就是将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构,形成一个极具战斗力的战略联盟,通过价值链的创建,实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势。
(二)价值链会计的特征
1、价值链会计管理实施的范围是整个价值链,而不是单个企业。价值链是在生产环节、流通环节和消费环节之间建立起的一个业务相关的动态企业联盟,实现联盟中各企业的资源共享,产品及时生产、及时配送和及时交付,最快地完成资本循环,并获得最多的价值链增值。
2、价值链各方必须有机地协同合作。价值链上的任何一个企业或任一个活动的决策都会影响其他企业,任一企业的任意一项活动,包括采购、生产、销售和控制活动等,都必须从价值链整体出发,进行全面的优化和控制,实现协同合作。
3、价值链会计必须保证实现价值链价值的保值和增值。客户购买的是商品或服务所带来的价值,企业各种物料从采购到制造到分销,也是一个不断增加其市场价值或附加价值的过程。要增加价值链的竞争力,就要求消除一切无效劳动,在价值链上每一环节做到价值增值,由以前的单赢转变为现在的多方共赢。
4、价值链会计管理具有电子信息化的特点。价值链不仅要传递物流、资金流,同时也要传递信息流。现代社会经济中的竞争已转型为价值链之间的竞争,为使价值链上的各方能及时根据最终客户的需求合理安排物流,必须依赖于电子信息技术。同时,实时有效的信息交换还可以节约大量的信息储存和传递成本。因此,电子信息技术不仅仅是价值链会计管理的工具,更是价值链会计管理的重要组成部分。
(三)价值链会计的原则
1、集合协作原则。价值链会计是站在整个产业价值链的角度,以实现产业价值链的增值为目标来对企业进行评价,将企业内部价值链和产业价值链并重,以实现两者的协调和融合。因为价值链上任何一个节点的决策的变动都会影响整条价值链的决策。企业作出任何环节活动的改善,都不能仅仅考虑其内部的业务流程和资源,更要从价值链的整体出发,进行全面的优化与控制。
2、信息共享原则。价值链会计是以现代信息技术和网络技术为技术基础的,价值链上的物流、资金流、信息流同步传递成为了可能。价值链上的各方要想在竞争中取得成功,关键点是分销商、服务商与核心企业要实现信息资源的共享,真正做到价值链上的各环节都以顾客的需求为组织生产和安排库存的基础,确保价值链的整体增值并使其具有更强的竞争力。
3、保证速度原则。价值链会计要充分重视时间因素,通过持续优化价值链流程来提高面向顾客的及时性和适应性。时间是价值链所有环节的关键因素,有效的时间管理能创造速度价值,提高服务质量,增加企业的价值。
二、价值链会计在运用中存在的问题
(一)价值链管理模式的选择
无论垂直价值链管理,还是水平价值链管理,价值链可以反映出企业与企业间“竞合”的发展趋势。从价值链――价值流――价值群――价值网,许多学者都提出了相应的管理模式,其发展理论也在不断地更新。但企业在实务操作中,针对其所处特定环境与发展阶段,如何选择适应其业务性质的价值链管理模式已成为价值链竞争中的首要问题。
(二)价值的最终分配
价值链会计在理论上已经超越了传统会计的领域,会计作用对象是以企业自己为核心,向前延伸是一个很强的供应链体系,向后延伸是一个强大的客户管理体系。在实现价值链联盟价值最大化的同时实现核心企业价值最大化,这势必会引起价值的创造与分配问题,也是决定价值链会计理论需要继续研究的一个前提条件。
(三)有效的联盟管理手段
战略联盟与价值链管理都是增强企业竞争力的重要方式。企业联盟包括垂直战略联盟与水平联盟,这为不同形式的战略联盟管理提供了理论指导。价值链管理对战略伙伴的最佳选择,实现联盟的有效管理以减少联盟的失败率的探讨将会成为运用中的追求目标。
(四)价值链的信息安全性
价值链会计是依托信息技术,建立在互联网上的会计信息系统,所以其信息的安全性是一个在实践中突出的难题。同时由于价值链会计是竞合集成思想,需要在整条价值链上的所有相关者提供价值信息,这将直接影响到会计诚信的安全性问题。
(五)相关工作人员素质
开展价值链会计对员工素质的要求比较高。它要求普通员工也要能够熟练操作计算机和使用相应软件,并掌握必要的网络知识,能够科学地使用价值链的财会信息。而各专业部门的人员更要具有专业知识和协作精神,相关工作人员必须要有丰富的信息技术的背景知识,了解会计信息系统的原理和方法,由熟悉会计原理的专业人才来制定各种价值链业务活动规则、会计控制规则、会计信息规则和审计规则,并对价值链会计信息系统进行维护。这种复合型人才目前是相当缺乏的,所以我国会计人员的队伍建设任务相当艰巨。
(六)企业内部条件
价值链会计的实施是一个变革性的过程,企业内部需要具备相应的条件。一方面它的实施需要时间和人力投入,需要大量的资源投入;另一方面,良好的管理模式需要合适的组织结构相匹配,企业要以优化流程为核心,进行组织结构的整合,重构作业链。我国目前的供、产、销系统还没有完全形成一条较好的价值链,企业物流和信息流扭曲和变形,资金和人力资源浪费严重。
(七)社会条件
价值链会计的实施必须有待于信息技术的普及、完善。只有网络广泛地成为社会组织形式时,才能真正实现企业间的高效率合作,才能及时地传递和交流价值信息。国家正在把信息技术引入到企业管理,企业的数据化建设必将为价值链会计系统的实施创造一个低成本、高效率、安全坚实的宏观平台。
三、解决价值链会计存在问题的对策
结合价值链会计运用中可能出现的问题,提出以下的对策在一定程度上可以解决或抑制问题的发生。
(一)对于价值最终的分配问题,取决于合理的成本核算和分配机制
价值的确认和计量必须建立在动态的时点基础上,超出了现行会计以会计期间的划分来进行会计要素的确认和计量,从而能摒弃过多的人为因素,提供更为可靠、及时的相关信息。价值链会计可以将企业各种价值活动设置成各个作业,核算其成本。通过内部转让价值等方法核算各种价值活动的价值。
(二)应用信息技术,扩大会计分析视野,实现价值信息的收集、加工、存储、提供和利用
高速发展的计算机网络技术和电子商务促成了会计的分析视野从单一的核心企业向企业价值链联盟扩展。企业利用网络资源和网络财务软件,打破了传统的时间和空间概念,有效地加快价值信息的交流和传输,与客户和供应商进行信息共享,使企业高效地进行各种价值管理活动。价值链会计靠信息技术实现,现阶段企业主要是实行ERP(企业资源计划)。ERP是一个物流、信息流和价值流高度集成的系统。在ERP系统中,业务流与价值流是同步的,财务的记账处理已融入到具体的业务操作中。因此实施ERP就实现了面向业务流程的会计实时控制,从而有效地加强了价值链管理的职能。目前,越来越多的企业,尤其是大型集团企业已大规模实施ERP,并取得可喜的成效。
(三)注意安全问题
对于信息的安全这个难题,需要借助内部的操作系统控制、会计数据资源控制、应用控制和外部的周围控制、远程控制等解决网络的安全性问题;同时,需要营造一个诚信的社会环境和提高工作人员的整体素质,使价值链条的各方建立公平、公正、共赢的合作关系。确立实时控制观,充分利用IT将企业的会计流程、业务流程和管理流程有机结合,并将流程嵌入信息技术环境,确保企业价值增值目标的实现。
(四)评价各种价值链优化方案
在企业管理部门提出各种价值链优化方案后,价值链会计要对这些方案进行评价,主要就是评价各种价值链优化方案所涉及的资本回报、风险等因素,选择能给企业带来最大价值的方案。企业可以运用各种比较方法来确定各种价值链优化方案的优劣;在制定企业价值活动预算方案时要合理安排各种价值活动执行部门的执行时间和方式。价值活动的执行分析包括两个方面:执行过程中的分析和执行完毕后的分析。执行过程中的分析主要是对尚未执行完毕的价值活动进行中期检查,发现实际完成情况与预算完成情况之间的不利差异,分析原因,采取措施进行纠正,保证预算目标的实现。执行完成后的分析主要是了解整个价值活动的完成情况,为下一期价值活动的实施提供经验和教训。涉及到价值活动的业绩考核,为了奖优罚劣,价值链会计必须分析价值活动完成的情况和各部门之间的工作关系,评价各个部门的工作业绩,以改进企业部门工作。
(五)完善企业内部条件
企业要通过流程、组织再造、信息集成规范制度来改变这种状况,管理者要坚定信念,在时间、人力、物力上给予支持,为实施价值链会计创造良好的内部条件。
四、价值链会计的发展
价值链会计的不断发展对于会计界和管理界的发展有着重大而深远的意义。对于价值链会计的发展趋势,有着较为一致的看法。
一是从方向体系来看,价值链会计的发展方向是形成独立的企业价值链会计体系。这种体系介于财务会计和管理会计之间,并单独提供关于企业价值链的信息。
二是从思想理念上来看,是指通过对价值链会计的研究,在原来财务会计和管理会计的报告体系中增加一些关于价值链的附加信息,满足信息使用者的需要。其中,思想理念发展方向是价值链会计最有可能的发展方向。
三是价值链的价值活动与企业战略管理密切相关。以企业价值链为主线、价值活动为对象组建的战略管理会计信息系统,成为未来价值链会计的一大发展方向。
价值链会计与财务会计、管理会计中不同领域的结合研究,是价值链研究的重点所在。与财务会计领域结合研究表现在综合收益表中价值链会计的研究,企业商誉与价值链会计的结合等;与管理会计领域结合研究表现在长期投资和短期投资决策中对价值链会计的考虑,企业并购与价值链会计的研究,人力资源管理与价值链会计结合研究等。
价值链会计是以价值链管理为理论基础的全新会计类型,它一改传统会计中“唯利润是尊”的思想,紧紧围绕着“价值”二字,反映价值链各环节的实际增值效果,是企业实现价值最大化目标的有力武器。目前,价值链会计仍然处在发展阶段,研究主要集中在基本理论方面,主要采取规范研究的方法,关于价值链会计实际应用方面的研究还比较零散,采用案例、实验等实证研究方法的文献还很少,尚未形成系统。它的完善既需要把价值链管理理论同会计工作具体实践相结合,充分利用现代会计发展数百年所积累的经验,又不能拘泥于传统会计理论对于会计部门权限的限制。随着信息在企业管理中作用的日益突出,以充分、精确提供决策信息为目标的价值链会计必将成为会计理论发展的新趋势,成为新世纪占据主导地位的重要会计理论之一。
【参考文献】
[1] 王君,葛士桂、浅论价值链会计[J]、价值工程,2007(9):80-83、
[2] 管亚梅、价值链会计―一个全新的理论构想[J]、财会通讯,2004(11):75-77、
[3] 张璐、价值链会计理论研究综述[J]、企业家天地,2007(4):54-55、
合同管理价值篇2
【关键词】 传统成本管理;价值链;价值星系
随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。
一、传统成本管理中的价值管理
传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。
(一)成本计划
传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。
(二)成本控制(即成本日常管理)
针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。
(三)成本计算
运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。
(四)成本分析
一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。
通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。
二、价值链成本管理中的价值管理
迈克尔·波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。
内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。
纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。
横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。
价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。
优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。
外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。
战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。
三、价值星系成本管理中的价值管理
随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。
价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(value-creating constellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:
1、价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。
2、价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的b to b电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。
3、价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。
基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。
四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析
由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。
传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。
【参考文献】
[1] michael e、porter、petitiveadvantage:creatingandsustainingsuperior performance[m]、new york,1985、
[2] [美]阿瑟·汤姆森,斯迪克兰德、 战略管理:概念与案例[m]、 北京:北京大学出版社,2004: 105-112、
[3] 丁晓霞,康俊、 基于价值链的战略成本管理[j]、 决策&信息,2008(7):54-55、
[4] 燕洪国,严复海、 基于价值链的战略成本管理问题探析[j]、 价值工程,2005(9):34-37、
[5] david bovet, joseph martha, and r、 kirk kramer、 value nets: breaking the supply chain to unlock hidden profits[m]、 new york: john wiley & sons, 2000、
[6] david ogilvie、 the 4 essential ingredients to successful supply chain management[r]、 supply chain solutions、co、, 2002、
合同管理价值篇3
【论文摘要】在经济全球化时代,价值链会计管理方式不但为企业提供了一种有效的会计方法,更为企业发展提供了一种可供参考的管理方式。本文从价值链研究的基础概念及理论等入手,解析在价值链理论之下如何构建企业竞争战略。
随着全球化的进程,各国不论是在政治上还是经济上的发展都更密切地参与国际分工。与此同时,对于各企业来说,在面临各种由全球化带来的机遇的同时,也面临着空前未有的挑战。如何在新的时期找到自身的出路或捷径以在激烈的竞争中赢得市场,势必成为每个企业不断发展所要探索的目标。价值链管理是企业战略成本管理的一种新兴方法,其以实现企业价值最大化为最终目标,从供应商到顾客价值实现的一系列增值管理活动,以改变传统的会计管理方法。本文从价值链会计管理研究出发,试图总结出为提升企业竞争力更为有效的方法和途径。
一、价值链和价值链会计管理概述
(一)价值链理论概念辨析
“价值链”是哈佛商学院教授迈克尔·波特1985年在其《竞争优势》中首次提出,他认为按照经济和技术的相对独立性,企业每项生产经营活动都应是其创造价值的经济活动,企业所有互不相同但又相互联系的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,这个动态过程称之为价值链。并且每一个企业都是设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。企业价值链存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中,它反映了企业的历史、战略以及实施战略的方式。1995年美国学者罗伯特基于虚拟价值的观点认为:“企业都存在由物质世界构成的实物价值链和信息构成的虚拟价值链”。由此,我们可以看出,现代企业的发展已经离不开对价值链中各个因素的考虑和重视。
在我国,阎达五教授是首次在国内提出价值链会计管理的。在企业众多的价值活动中,并不是每一环节都创造价值,只有那些真正创造价值的活动,才可称为是企业价值链的“战略环节”。企业的核心竞争力就来源于企业在某些特定战略环节的优势。可以说,价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制,其既是一个分析竞争优势的工具,同时也是企业建立和增强竞争优势的方法。
(二)价值链会计假设
假设是每一种理论思想所必备的基础,价值链理论有如下四种假设:
一是经济联合体假设。价值链会计的主体应是以企业主体为基础,同时包括整个行业价值链(从供应商到最终用户)中相关信息的新的经济联合体。
二是持续经营下的弹性会计分期假设;价值链会计以管理过程的时间序列为依据,以最快的速度反映企业价值链价值的流入、创造、流出等信息。因此,持续经营下的弹性会计分期在价值链会计中非常重要且必要。
三是货币计量与非货币计量并重假设;价值链会计并不能完全脱离货币计量属性,但以货币为计量单位并不能够全面反映各种价值活动,也不能全面反映企业内部价值链以及企业与供应商、渠道商和顾客价值链之间错综复杂的客观联系。因此,价值链会计应当是货币与非货币计量并用。
四是交易期间假设。价值链实质是一个虚拟的动态联盟,可以以“链上实体的交易期间”作为会计期间,每次交易结束后编报一次会计报告即可。这样做可以使交易的账务处理保持完整性,同时也可以有效地避免跨期摊配时人为进行调节等问题。
(三)价值链会计特征
基于价值链管理的概念与假设,其具有以下特征:第一,价值链管理的基础是价值。价值是企业一切活动的核心,企业不仅谋求总收入最大与总成本最低,更要讲究盈利最大化。第二,价值链由各种价值活动构成。价值活动是企业所从事的物质和技术上的界限分明的各项活动。这些活动相互依存,形成价值链条。例如,采购预先剪裁好的钢板可以使生产工序简化和减少浪费,有序的仓储与车辆调度等内部后勤活动有利于生产和销售等。第三,不同企业或同一企业不同时期具有不同的价值链。虽在同一产业,但不同企业的价值链则不同,这反映了它们各自的历史、战略以及实施战略途径等方面的不同。同一个企业在不同发展时期的价值链表现也不同。这一方面表明企业的价值链具有动态发展性,另一方面还说明企业的竞争优势也会不断发展与变化。第四,运用价值链管理可提高企业竞争优势,实现企业价值最大化。
二、价值链会计管理的必要性
价值链会计并不仅仅是会计学的分支学科,它是传统会计管理在价值链理论下的延伸,实质是一种管理活动。价值链会计管理的必要性可以综述成以下几个方面:
一是企业的拓展对会计信息的要求;价值链管理模式下,企业的概念从单一企业扩展到企业外部整个价值链上的供应商和客户,他们既是价值链会计信息的数据源,又是价值链会计信息的需求者。因此,对会计信息实时性和相关性提出了更高的要求。
二是内部价值链管理对会计信息的要求;内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息。从内部价值链角度观察,企业由一系列不同作业构成,内部价值链管理的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势,是真正的增值作业,然后对这些作业进行更有效的管理。通过更有效地管理战略性价值链作业,企业可以实现其竞争优势。
三是传统会计模式的局限性;价值链管理模式下,会计环境发生了很大变化。传统的财务会计与管理会计则遭致越来越多的批评。财务会计方面,焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。如现行财务报告对前瞻性信息和非财务信息等披露不足。管理会计相关性正在下降,传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如,在信息时代的竞争环境下,产品寿命周期逐步缩短,许多先进企业已经实行“准时制”制造方式,实现了零存货。在这种情况下,管理会计传统知识中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。“价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。”
四是会计管理职能的融合;从整个会计系统看,价值链管理环境下会计将更加深入地融入价值管理当中,打破了传统会计学科的界限,将财务会计、公司财务管理、内部审计、管理会计、成本管理有机地融合在一起。从会计信息要素和类型上看,价值链会计信息的要素不再局限于传统的资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润六大会计要素,而且包括消费者服务、生产效率、生产周期、产品质量等新的会计管理要素。信息的类型也不仅是事后的反映和核算信息,还包括事前计划和预算的信息、事中监督的信息。
三、价值链会计管理与企业竞争战略
(一)企业竞争战略
在《竞争优势》一书中迈克尔·波特还指出企业有三种基本的竞争战略:成本领先、标歧立异和目标集聚。所谓“成本领先”就是以低成本取得竞争优势;所谓“标歧立异”就是追求差异化,而“目标集聚”又分为成本集聚和差异集聚两种战略。简言之,波特的三种基本竞争战略可以归纳为两类:低成本和差异化。
低成本战略是传统的竞争战略,最早可以追溯到20世纪初泰罗的科学管理理论。然而,20世纪90年代以来,随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展,企业所面临的经营环境和管理模式发生了翻天覆地的变化。差异化竞争已经成为现代企业最基本的竞争战略。差异化竞争战略最先在营销领域产生了作用,营销理论中开始强调产品和服务的个性化,注重顾客的满意度,并进行渠道协同。企业竞争战略和营销观念的变化必将引起企业管理理论的变化,会计管理是企业管理的一个核心内容,因此有必要研究基于价值链上的会计问题,这就是价值链会计管理。
(二)价值链会计管理下的企业竞争战略
随着企业的发展与市场需求的日益变化,企业的竞争模式也有了新的取向。首先,企业的竞争核心从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的服务竞争,先进的服务手段已成为企业制胜的关键。其次,企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链,现代网络技术的发展使得企业管理的范围超越了自身的资源,延伸到了供应商、分销商和客户。再次,企业竞争的内容也从价格竞争转变为价值竞争。
企业竞争优势有三个主要来源:一是价值活动本身,它是构筑竞争优势的基石。无论企业价值是基本活动还是辅助活动,对形成企业竞争优势都具有重要作用。因此,企业通过优化各种价值活动本身可增强其竞争优势。另一方面,由于企业价值活动构成价值链条,将其与其他企业对比,可从整体上发现自身竞争优劣状况,从而,有针对性地采取措施以增强整体竞争优势。二是企业内部价值链的联系。价值链并不是某些独立经济活动的简单综合,而是由相互依存的各种价值活动构成的有机整体,竞争优势往往来源于这一整体。三是企业间价值链的联系。价值链不仅表现为同一企业内部各种价值活动的有机整体,还表现为与其他供应商和买方等各方之间的内在经济关系。供应商和买方等各方价值活动内容与方式会直接或间接地影响企业价值活动的内容与形式。加强企业与供应商和买方等外在有关方面的沟通与协调属于价值链管理范畴,这一活动无疑会增强企业的竞争优势。
不难看出,价值链管理就是在分析企业价值链的基础上,怎样将企业的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上有机的整合起来,从价值创造角度出发,分配企业资源,做好计划、协调、监督和控制等方面的工作。价值链管理的意义就是寻找企业的增值业务,优化核心业务流程,发掘与管理企业价值链,从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源,特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上,以达到提升企业的核心竞争力,扩大企业价值之目的。
(三)在价值链会计管理下企业竞争战略的实现
一是整合各种资源、协同各种力量;加强价值链中各企业的紧密合作,共担风险,共享利益。从原材料供应商到最终用户,价值链上的企业除了追求自身利益外,还应该一同去追求改善价值链整体的竞争力和盈利能力,通过合作减少各环节间的交易成本,有效地提升价值链的长期竞争力。企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统(供应链)的整合协调管理,如企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果,而应来自企业内部整体资源的协同,来自与企业利益相关的各个要素(供应商、批发商、零售商、顾客等)。
二是提升流程的能力;对工作流程、实物流程、信息流程和资金流出进行设计、执行、修正和不断改进。它是通过供应链的建设、管理与创新来实现的,不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序,保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应,内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是购并与战略联盟所希望加强的环节。通过企业合作和流程整合优化,降低各环节成本,从而推进盈利的增长,使价值链更有效率,提升企业以及整条价值链的竞争力。
三是价值链外包战略;企业应专注于核心业务,在价值链上明确定位,将非核心业务外包。这样,企业才能够更有效地集中利用资源,强化主业,并通过企业间的合作,增加业务的弹性。从战略上看,业务外包可以给企业提供较大的灵活性,尤其是在购买高速发展的新技术新式样的产品,或复杂系统的组成零部件方面更是如此。另外,当多个一流的供应商同时生产一个系统的组成部件时,就会降低外包企业的专有资产投资,缩短设计和生产周期。供应商既有相关方面的人才优势,又有专门领域的复杂的技术知识,而且可以不断地更新产品。企业实行价值链的外包战略,把其所研制的技术和零部件所要承担的风险扩散到每个供应商身上,就无须承担零部件的研究与开发计划失败的全部风险,也不必为每一零部件系统投资或不断地扩大配件本身的生产能力。这样,企业就可以全力改善本身核心业务的竞争能力。
四是开发企业核心业务。以顾客为中心,并以市场需求为企业发展的原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式,以便更快速适应市场变化、满足消费者需求,建立企业核心业务,还使得企业品牌增值而减少产品新品牌在消费者信誉度的考察风险,从而增加企业的盈利能力、品牌效应等。在价值链上明确定位企业的核心产品与服务,把非核心业务外包,企业能更有效地利用各种资源,强化主业,通过企业的协作,增加了企业业务开发的弹性。
【参考文献】
[1]迈克尔·波特、1985、竞争优势[m]、陈小悦,译、华夏出版社,1997、
[2]阎达五、价值链会计研究:回顾与展望[j]、会计研究,2004(2)、
[3]綦好东,杨志强、价值链会计的目标确定与职能定位[j]、会计研究,2004(2)、
[4]冯海龙、价值链管理:一种提升企业竞争力的战略管理模式[j]、经济体制改革,2002(4)、
合同管理价值篇4
关键词：价值链；成本控制；管理模式
一、价值链理论的含义及其特点
价值链理论产生于20世纪80年代，其概念是由美国的迈克尔・波特于]985年提出的，他认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动因为其反映出的价值而形成了价值链。它既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程。价值链有三个含义：第一，企业各种活动之间都存在着密切的联系，如原材料供应与企业的生产之间，企业的生产和商品销售之间等等；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如销售乃至质量回访等。如果企业密切注意客户所需或做好质量回访工作，都可以提高企业的信誉，从而带来无限的无形价值，第三，价值链不仅包括企业内部各种链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与客户之间的关系，只有这样才能把企业利益和社会利益进行有效的结合。
价值链一般来讲都是按照行业结构进行划分，但是不同行业之间也可能存在交叉的价值链。任何一个企业都可以被当作是位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链。每个价值链在产生社会价值的同时，也要消耗社会资源，某一个价值链单元是否创造价值，在于其是否能为后续价值链单元提供社会资源，是否降低了后续价值链单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。每一个价值活动的成本驱动因素因为不同，其所创造价值的贡献和降低成本的贡献也都不同。各种价值活动之间有效的联系则成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势之源。
二、价值链理论和成本控制的关系
传统的成本控制是以企业是否节约为依据，单一地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而现代的成本管理则认为，企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。随着科技的发展尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业之间的联系越来越紧密，相互之间的依赖关系越发的显著，因而带动了企业之间相互成本的降低，价值链的增值环节也越来越多。另一方面，企业要生存和发展，必须适应市场需求，而要在最短的时间内推出适应市场需求的新产品，对于业务流程中的成本控制就显得至关重要，因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程中的成本控制管理，将价值链和成本控制放在一起来分析，或者说从价值链流程分析人手，才可以更好地理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。
具体而言，基于价值链的成本控制有两层含义：一是企业的成本控制要有利于价值链的构建和优化，关注核心企业与价值链相关企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益。而且要考虑价值链相关企业，如供应商、分销商等企业利益，二是企业实施成本控制要和价值链相关企业进行合作与沟通，建立信息共享、利益双、风险共担的合作机制。因此，企业应通过搜集、利用价值链相关企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制其价值活动，扩展成本控制的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着要将成本控制的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范(或设定)成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现基于价值链的成本控制模式。
与传统的成本控制方法相比，价值链流程分析对成本控制的创新体现在以下几个方面：
1 价值链流程分析是一种对企业生产经营全过程进行成本分析的方法。价值链流程分析借助于价值链分析工具和业务流程分析工具，将成本分析的视角从产品层次追溯到作业及作业消耗的资源上，将费用发生和产品成本形成联系起来，形象地揭示了成本形成的动态过程，不仅使成本的概念更为完整、具体，而且也帮助经营者从宏观上和微观上了解企业的成本状况。
2 价值链流程分析的成本数据是依据成本动因一一将成本直接对象化到生产的每一个作业，采用多样化分配标准而来的，使其提供的成本信息更加准确，代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计。
3 确定价值链流程，可以充分理解各活动和成本之间的关系以及活动和产品之间的关系。通过分析，又可为企业决策提供有价值的信息，并暴露出企业潜在的一些问题，对进一步进行成本控制提供依据，对所有的价值活动进行成本与价值的衡量，并通过提高效率的方式来帮助缩减、整合或删除某些价值活动，使成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。价值链流程分析方法对成本控制提供了一种研究思路。目前在实施过程中还受到多方面的限制，主要是数据收集方面的困难，因为现在会计系统建立的基础不是基于价值链流程的思想，不能为其提供所需要的数据。
三、目前我国企业现行成本管理模式存在的主要问题
当前，我国的成本管理模式尚存在尸定的问题，主要体现在以下几个方面：
1 只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。他们没有认识到，成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。受此影响，提起成本，大多数管理者很自然想起生产环节，从而将成本管理仅仅局限于生产活动中的成本，而忽视了企业的供应和销售的环节，而这两个环节同样也是价值链流程中的关键环节。可以说目前的成本管理实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念，它并没有把整个价值形成的过程体现出来。
2 忽视与上下游企业之间的联系。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业保证低成本供应商优势的形成是至关重要的。以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力。同时忽视销售商(下游)的价值链使企业难以获得准确的产品需求信息，增加了分销成本和售后服务成本，使企业失去向后整合降低成本的机会。
3 没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。
4 不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。我国企业目前常用的成本管理方法忽视了竞争对手的成本状况、经营状况，仅仅局限于重视本企业
的成本管理，这种成本管理理念认为企业的利润来源于企业内部，与企业所处的行业环境关系不大。而事实上，企业利润是企业间竞争的结果，保持长久的竞争优势和取得竞争中的有利地位才能让企业获取长久利润。
5 我国企业目前常用的成本管理方法通常只关注有形成本，而忽视无形成本的存在。因此在这种管理下，企业成本的控制通常只限于实际发生的成本，对潜在的成本支出则忽略不计。然而只关注企业的有形成本，影响了我国企业财务成果的真实披露。
四、我国运用价值链理论进行成本管理的对策建议
基于目前成本管理的弊端，笔者认为价值链理论可以很好的弥补其缺陷，这主要体现在以下几个方面
1 运用内部价值链分析，分解目标成本。按照价值链理论，企业的成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而得出降低成本的新途径。制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
2 进行行业价值链分析，企业由于存在于某一行业价值链的某个点，因而和该价值链上的其他行业存在着千丝万缕的联系。深入分析了解行业价值链，重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系，也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势，有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。
3 关注企业内部价值链的改善，以实现企业的动态经营目标，战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的精细化管理和成本控制。
4 充分考虑竞争对手的成本情况。企业价值链所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。基于价值链的成本管理则注意剑这一问题，对竞争对手的成本状况进行分析。其中，横向价值链分析充分反映了同类产品在不同生产者之间的价值运动状况，找出与竞争对手在作业活动、成本构成上的差异，选择适合本企业的竞争策略。可以看出，基于价值链的成本管理能够有效解决我国企业目前存在的只关注绝对成本、只考虑生产过程、忽略无形成本、忽视竞争对手等成本管理问题，能够使企业从一个更宽阔的视野寻求降低成本、提高成本效益的途径。
合同管理价值篇5
【关键词】价值管理
财务信息化
近年来信息技术在企业财务管理中的应用逐步深入，财务信息化的不断发展不但为提高财务管理效率、加强管控力度创造了条件，而且对基于价值管理下财务管理的深刻变革提供了可能。
一、建立以价值分析为导向的管理会计信息系统体系，发现企业价值所在
基于价值的管理要求企业首先明确本企业所创造的价值是什么、如何衡量。不同业务类型的公司判断和衡量价值的方法不尽相同，但一般而言，基于价值管理的公司都会选择一种比较适合自身业务特点的价值度量指标模型，如经济增加值(Economic Value Added)、现金增加值(Cash Value Added)、股东增加值(Shareholder Value Added)和现金流投资回报(Cash Flow Return On Investment)等。确定衡量企业创造价值的量度指标后，企业便可以根据这个指标所包含的成分进行层层分解，进一步明确企业价值的整体构成，并通过分析现状，确定目前影响企业创造价值最大的驱动因素是哪些，这些价值驱动因素将被进一步明确为量化的KPI（Key Performance Indicators）指标。
然而分析企业整体价值构成并动态检测企业价值驱动因素是非常繁杂的工作，比如德勤的“价值地图（Value Map）”工具将企业创造价值的来源从增加收入、减少成本、资产管理和预期管理四个方面细化为675个具体的“价值驱动力”，它们分散在企业管理链条的各个环节，有的甚至不是财务指标。企业财务管理者如果希望实时收集和分析处理这些信息，则必须借助信息化手段构建以价值分析为导向的管理会计信息系统体系。
所谓以价值分析为导向的管理会计信息系统体系并不是仅指一个或多个信息系统，而是指以价值驱动因素对应的KPI指标体系为基础，以企业各通用和专业信息系统的相关功能和数据为依托，建立起来的一整套数据收集、处理体系。它通过从分布于企业各个环节的信息系统或相关岗位收集计算KPI指标所需数据，并将其整合在企业数据仓库中（Data Warehouse），然后通过商务智能系统（Business Intelligence）按照需要构建不同的分析模型，最后从数据仓库中提取相应数据并进行计算，生成全方位、综合性的企业价值分析报告。
以价值分析为导向的管理会计信息系统体系通过对信息系统数据的有机整合，消除了企业内信息传递隔阂，并从企业价值管理的高度出发建立企业价值分析模型，使得半结构化和非结构化的决策问题程序化，为客观、及时、准确决策创造了条件。同时，它超越了传统管理会计信息系统以财务数据为基础、主要专注于某一个领域成本效益分析的局限性，通过研究企业整体价值的增长点与减弱点，为企业内部资源的分配与利用提供数据支持，为如何加强企业内部协调行动以取得整体上更优的战略效果提供指导。
建立以价值分析为导向的管理会计信息系统体系，需要开展以下工作：
（一）建立价值KPI信息的收集机制
建立企业价值KPI相关信息的收集机制，是实现以价值分析为导向的管理会计信息系统体系的基础。通常KPI信息收集范围较广，不但要收集企业内部信息，而且还涉及企业外部信息，企业集团中下属单位基础条件迥异，整体收集难度会更大。因此，KPI信息的收集机制必须在考虑成本效益匹配的前提下做到灵活多样、方便易行。对于企业内部现有信息系统已覆盖的领域，应优先考虑通过改进现有信息系统实现数据自动收集。特别是已建立ERP（Enterprise Resources Planning）系统的企业，可以充分利用其覆盖供应链上各个环节，实时跟踪物流、资金流、信息流连续运动的特点，通过直接利用ERP数据或少量改进ERP系统便可获取大部分计算KPI所需相关信息。对于现有信息系统暂未覆盖的领域，企业可以建立一个简单的B/S（Browser/Server）结构通用信息收集平台，各业务环节安排专人在系统中填制上报相关信息。对于外部信息，企业可以与银行、客户供应商等利益相关方通过信息共享合作收集所需信息，也可以向专业信息提供机构购买相关信息。
（二）建设企业级数据仓库
从企业采购、设备、生产、库存、运输、财务、人事等各个环节采集而来的企业价值KPI相关信息将被存储在统一的企业级数据仓库中，对其进行梳理、清洗、转换、合并和汇总等操作，并按照不同的需求进行重组和分类，为数据利用做好准备。数据仓库中对原始数据的加工是实现以价值分析为导向的管理会计信息系统体系的关键成功因素，它绝不是对数据的简单堆砌，而应以数据为中心设计全局共享的企业级数据库模型，对信息资源进行深入整合。
（三）建设商务智能系统
商务智能系统的本质是一个数据分析平台，它通过深层次的分析和挖掘企业数据仓库中积累的海量数据，从不同的角度去分析企业的各种业务指标并构建业务知识模型。在以价值分析为导向的管理会计信息系统体系中，商务智能技术可以利用其强大的分析能力，通过多维度、模型化的工具分析各个环节价值驱动因素对应的KPI指标，判断企业整体或某项业务、产品、客户群等的综合价值，发现企业价值增长点或减弱点，为决策者提供重要的辅助决策信息。
二、建立以价值管理为基础的全面预算管理系统，实现以价值形式对企业生产经营过程进行综合性的管控
发现企业价值所在后，基于价值管理的企业必须建立一个将价值目标迅速转化为执行能力的管理体系，以应对瞬息万变的市场环境。以价值管理为基础的全面预算管理系统正是这样一个连接价值目标与价值创造的管理工具。
基于价值管理的企业如果缺乏一个强大的全面预算管理信息化平台，可能将面临预算管理与企业追求的价值目标脱节，预算分析、调整、控制能力不足等问题。
因此，基于价值的管理要求企业建立一个始于价值分析、终于价值评价的覆盖完整预算管理循环的信息系统。它在企业价值管理的导向下，动态协调企业经营战略决策与管理行为和企业行动的关系，通过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，保证企业整体运行方向与其使命目标所一致。具体来说以价值管理为基础的全面预算管理系统应满足以下要求：
（一）与企业基于价值的管理会计信息系统体系紧密连接
如前所述，基于价值的管理会计信息系统体系分析企业价值，为企业发现新的价值增长点。而以价值管理为基础的全面预算管理系统则负责指导企业制定符合其价值目标的经营计划和财务预算，并实时监控企业价值创造的效率和成果，保证企业价值最大化的目标落实到具体的经营过程中。因此，以价值管理为基础的全面预算管理系统必须与管理会计信息系统体系建立有效的数据交互机制。一方面，全面预算管理系统的起点应该是企业价值分析的定量结果，在此基础上制定满足企业价值创造要求的经营计划，并通过对经营计划的细化得到相应的财务预算。另一方面，应将对财务预算执行情况的监控结果实时反馈给管理会计信息系统体系，为实时评价企业整体或某一领域的价值提供数据支持。
（二）拥有较强的多维分析能力
以价值管理为基础的全面预算管理信息系统应是一个面向分析的管理系统，而不是一个单纯面向流程的处理预算编审事务的系统。在面向分析的管理系统中，数据是由多个维度（角度）进行描述的，系统要能够对已有的预算和实际发生数据进行灵活、快速的多角度分析、查询。比如销售收入的数据是由产品、时间、渠道、客户、区域、部门、人员等多个角度进行定义的，在对销售收入的预算或实际发生数据进行分析的时候，分析人员可能会按照一个或多个维度的组合来分析其价值贡献度。即从技术上讲，要求以价值管理为基础的全面预算管理信息系统应建立在一个多维度的数据模型上，才能满足用户灵活多变的分析需求。
（三）能有效的对预算进行控制
预算控制是基于价值的管理下企业建设全面预算管理信息系统需要考虑的一个重要方面，因为只有企业预算管理部门可以很方便的对各预算单位的预算进行有效的预警和控制，才可能保证预算按照既定目标执行，最终实现企业价值。为加强预算管理系统对预算执行的控制力度，除通常将预算控制与审批流程相结合外，还应实现预算管理系统与ERP等业务系统间的数据整合，保证各系统信息的无缝连接，实现对企业生产经营全过程的有效管控。
三、建立以价值增长为目的的财务资源集中管理平台，为财务活动创造企业价值提供支持
从基于价值的管理视角出发，实现企业价值创造的途径很多，既可以从企业战略、开发客户、技术创新、企业文化的角度探索，也可以从成本费用、资本结构、资本运营等竞争策略的角度发展。传统管理体系中属于成本费用中心的财务管理活动逐步转变为企业中一个重要的价值创造源泉。
财务管理活动虽然不能代替生产经营，但它能为企业创造价值的途径却很多，包括税收筹划、成本管理、投融资管理、企业风险管理等。在信息化时代，企业还可以利用先进的信息技术改革传统的财务管理模式，使其成为为企业创造价值的新动力。近年来，建立以价值增长为目的财务资源集中管理平台成为基于价值的管理下财务信息化发展的重要方向之一，未来它将成为财务管理为企业创造价值的新途径。
所谓“财务资源集中”，主要包括对财务管理的核心――资金的集中和对财务管理的基础――会计核算的集中。它们分别可以通过资金集中管理信息系统和网络集中式财务管理平台来实现。
（一）资金集中管理信息系统
资金集中管理包括从编制资金计划到处理集团和子公司资金流入流出、内外部结算、投融资活动等资金运作所进行的监督和控制，以及长短期的资金预测。通过资金集中管理可以加速资金运转，降低资金风险，为集团企业带来健康的资金流。
然而，在手工环境下要实现资金集中管理非常困难，这将使企业面临日常工作量大、企业和银行之间缺乏协调、资金监控滞后、资金管理分散、资金利用率低等一系列的问题。
资金集中管理系统则可以有效的解决这些问题。它将资金结算和控制流程与经营业务流程进行有机融合，疏通资金结算部门和业务部门之间的界限，消除非增值环节，使资金的控制与业务流程再造、供应链协调、银行网络化系统紧密相连。
实施资金集中管理系统后企业集团下属成员企业资金的流量、流向和存量完全处于集团的管理之下，集团公司能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位控制；通过制定付款审批、审核流程，可以保证下属成员企业具有与其经营管理需要的资金管理权。同时，由于能够对全集团资金实行全程管理，就能够对资金使用进行有效的计划，使集团资金使用计划与企业价值管理目标相符，提高资金的使用效率，防范资金浪费，降低资金使用风险。
（二）网络集中式财务管理平台
网络集中式财务管理平台是企业集团整合下属企业财务资源，加强财务监控的重要手段。一般来说该平台通过整合企业的财务业务处理系统和财务信息管理系统形成，达到统一企业财务政策、规范财务核算、集中财务资源、实现企业价值的目标。与单个企业的财务系统相比，网络集中式财务管理平台在业务处理内容上并没有太大变化，其不同之处主要表现在“集中”上，它包含以下几个方面的含义：
1、财务数据管理集中
网络集中式财务管理平台通过网络技术将集团下属所有企业的财务数据进行集中管理，消除了数据的物理距离和时间差的概念，是进行集中核算、集中控制、实时查询统计分析的基础。信息使用者可以高效快速地收集数据，并对数据进行及时处理和分析。使企业真正实现集团内部资源共享，实现决策科学化、业务智能化。
2、系统基础数据集中
为了保证集团贯彻统一的会计政策和财务管理制度，建立起统一规范、严格有序的核算体系，网络集中式财务管理平台应集中管控系统基础数据。一方面，平台应保证部分核心基础数据的完整性和唯一性；另一方面平台还应提供灵活的设置机制和控制手段，满足其他基础数据个性化和行业化的应用需要。
3、财务处理和内部控制集中
网络集中式财务管理平台各个子系统之间既相对独立，又能协同处理财务事项、共享信息资源，为企业财务信息的收集、传输、存储、加工过程提供了统一的、流程化、规范化的处理平台。同时，集团还可以通过网络集中式财务管理平台集中管控下属企业的财务处理过程，加强对下属企业的财务监控，提高内部控制的有效性，降低运营成本，提升管理效率。
具备开放性、电子化、实时性、集成化、远程化特点的网络集中式财务管理平台能够实现财务与业务的同步处理，并充分关注与企业外部资源进行整合，这不但扩展了财务管理的空间范围，而且极大的提高了财务管理的效率，提升了企业价值。目前，国际先进企业的网络集中式财务管理平台正在逐步进化为财务共享服务中心，在实现财务数据和流程集中的基础上，进一步实现了财务人员和业务的集中，这必然将会为企业创造更大的价值。
主要参考文献：
[1]汤谷良、高级财务管理[M]、清华大学出版社，2010、
[2]罗菲、基于价值管理的研究[M]、经济科学出版社，2008、
[3]杨琦、企业财务集成管理信息系统[M]、厦门大学出版社，2009、
[4]王海林，续慧泓、财务管理信息化[M]、电子工业出版社，2009、
[5]陈虎，董皓、财务共享服务[M]、中国财政经济出版社，2009、
2010年中国利用外资
首破千亿美元居世界第二
据商务部消息，2010年中国吸收外商直接投资平稳较快回升，首次突破1 000亿美元，达到1 057、4亿美元，同比增长17、4%，创历史最高水平，同时扭转了2009年下降2、6%的局面。
2010年12月当月，中国实际使用外资金额140、3亿美元，同比增长15、6%，为2009年8月以来连续第17个月实现月度同比增长。从结构上看，2010年中国实际使用外资金额的较快发展，主要得益于服务业及中西部地区吸引外资的大幅增长，增幅分别为28、6%和27、6%。
合同管理价值篇6
随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念。依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。1985年，波特在《竞争优势》中提出价值、价值链以及价值管理的思想，在过去近20年的时间里获得了很大的发展，被列为现代先进管理思想，成为研究竞争优势的有效工具。但其更多的是基于静态的概念分析，和对企业价值管理的常态描述，主要针对在某一时点如何进行价值定位、价值创造。现实中的情形与波特的理论构建有一些区别，因为企业总是处于一个纷繁复杂的、动态的环境中，并且这种变化的趋势有愈来愈快的趋势，所以企业必须在动态中进行价值管理。着重考虑如何在时变过程中动态地实现企业整体价值最大化，即企业如何持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，这就是时变过程中企业的价值管理问题。显然，引入时间变量之后，我们有必要在波特竞争理论的基础上作出新的探讨，拓展企业价值管理的理论研究——着眼于持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，以使理论更接近现实世界。
现代企业理论的一个核心观点是，企业是一系列（不完全）契约（合同）的有机组（nexus ofinplete contracts），是人们之间交易产权的一种方式。企业是不同的要素投入主体之间组合的一组契约，这组契约可能是显性的，也可能是隐性的。不同的要素投入主体可能拥有不同的偏好、资本、技能、信息和禀赋，理性的要素拥有主体参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以试图从企业的运营中获得回报。这组契约治理着企业发生的各种交易，使得其企业内部发生的交易费用低于由市场组织这些交易时所发生的交易费用，但由于现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这组契约通常又是不完备的，所以相对于市场而言，企业的契约是一种不完备契约。为了在取得低交易成本收益的同时弥补企业契约的不完备性，就需要在企业内部存在一个控制机制，来弥补企业契约的不完备性，以保证企业的正常运作和发展，这可视为企业内部控制的本质。而林钟高等认为内部控制应该是协调企业利益相关者相互利益关系，保障各利益主体的特定利益机制的根本性制度。
实际上，无论是为了弥补企业契约的不完备性，还是为了协调企业利益相关者相互利益关系从而保障各利益主体的特定利益，都离不开企业利益相关者对企业的共同治理。在涉及利益相关者共同治理的错综复杂的利益关系中，企业要综合考虑其不同的主要互动对象的要求，进行自身定位。最重要的是，企业要避免与互动对象在价值取向上的冲突，如此才能保证长期稳定的合作关系。同时，企业必须考虑其所处的社会环境，尤其是社会的文化传统、价值取向，企业的价值理念应顺应社会的价值取向。在新经济、新时代下，如何创造价值，以及实现价值在利益相关者共同治理下的和谐分配，企业如何认识和把握内部控制的职能成为关键所在，同时它也是培育和提高企业核心竞争力，实现可持续增长的重要手段。综上所述，把紧密相关的内部控制、价值管理合二为一，整体促进企业价值提升成为本文思索的重要理论课题。
二、内部控制和价值管理的融合研究：基于时变特征的互动性分析
合同管理价值篇7
关键词 ：价值 基于价值的管理 人力资源管理 企业价值 员工价值
在21世纪这个飞速发展的时代，管理的着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理。企业价值形式体现于产品，实质却体现于企业组织、员工和社会价值的增加，从而，彼此之间形成相互依存、共同发展的价值体系。因此，人力资源管理就应是基于价值的管理。
基于价值的人力资源管理的提出
价值工程（Value Engineering，简称VE）的发明者迈尔斯提出，价值公式（见式①）中的功能指价值管理的对象（产品）能满足某种需求的属性。价值工程中的成本不是指企业日常财务核算的成本，而是指对象（产品）的寿命周期成本。首先，价值需要解决功能问题，即某种物品是否应该生产的问题，这是由消费者或用户对之是否因其可靠的功用、形象和服务而产生购买动机和需求所决定的，只有在是否应该生产或经营的问题解决之后，才谈得上价值交换的问题，否则这种生产劳动对社会就没有任何贡献，这种劳动本身也就没有价值。其次，要解决的问题是保证必要的功能应付出最低的必须成本。按马克思的劳动价值理论，价值工程或价值分析公式中的价值，同样应是社会关系的一种表现，是一般抽象劳动的凝结；即一个组织、一个管理者乃至一个员工，对生产的贡献乃至对社会的贡献或价值，在于他自身的花费即劳动的花费。在市场中交换，是企业组织中人与人之间的劳动交换。在此价值公式中，物本身的作用已被撇开，对事或物发生作用的人与人之间的贡献关系被产品的功能与成本相对一致性的内在关系揭示出来。价值工程不是单纯地强调高功能或片面地追求低成本，而是致力于用最低的寿命周期成本实现必要的功能，正如恩格斯所揭示的那样：“价值是费用对效用的关系”。费用对效用的关系怎样，是由企业组织中的管理者、劳动者的劳动所创造、决定的。价值工程的目标是提高价值，即管理者或劳动者力求以最低必要成本保证必要功能或实现更高功能。基于价值工程的基本原理,后来又产生了价值分析(Value Analysis)。价值工程着力于处理和对待以自然科学为主的问题和机会，而价值分析则着力于处理和对待与管理、行政系统分析及过程为主（与人有关）的问题和机会。价值工程和价值分析的公式都描述了提高价值的使用方式（参见式①）。
价值管理（Value Management ，简称VM）是在价值工程（或价值分析）理论与技术的基础上形成和发展起来的。价值管理继承了价值工程“以功能为中心，以提高价值为目的”的核心管理思想，实现了以提高产品或系统的价值为中心到以提高企业的价值为中心的转移，发展了价值工程，是以提高价值为目的的一种现代化管理思想、管理理论与管理方法。
价值管理强调企业价值，要求企业以价值最大化为目标安排组织生产经营活动，从企业价值角度提出了一种全新的管理思路。价值管理的主导思想是，企业价值的增加，源于管理者制定的每一项正确的投资决策和经营决策，企业价值形式上体现于产品，实质上体现于股东、员工和社会价值的增加，从而，由企业产品、员工、消费者、社会财富及社会之间形成了相互依存、共同发展的价值体系。
基于价值的管理（Value-based Management，简称VBM），是管理特别是人力资源管理的核心理论和基础理论。管理者的价值观是形成企业管理理念或管理哲学的基础，人力资源管理就是将组织的价值观转换成个人价值观的过程，即建立共享价值观的过程，由建立共同的价值观走向建立共享的远景过程。
企业管理的发展经历了经验管理、科学管理、现代管理和文化管理等阶段，大致经历了从“人治”到“法制”再到“以人为本的过程”。人本管理是20世纪80年代以来风靡全球的一种新型管理模式，它是管理学与伦理学的融合趋势。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和重要的资源，把组织内全体成员作为管理主体，围绕如何充分利用和开发人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。人本管理的理念标志现代企业管理的着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理。以人为本的理念尽管在国内外企业中盛行，但企业组织对人的管理上一般显现出以下三大问题：一是难以形成个人层面和组织层相一致的价值观，以至难以制定与组织战略相一致的个人成功战略；二是难以形成业绩考核及激励体系并有效地发挥激励的作用；三是无科学标准决定对人员的甄选、调配和流动，无法保证人才队伍符合实现组织目标的要求。显然，人的价值管理是核心问题，只有以符合企业价值要求的人为本，才是以人为本的真正意义所在，由此可以作出这样的结论：即人本管理就是以人的价值为本的管理。只有以人的价值为本的管理才能真正适应新的环境要求并真正有效地推动企业的发展，实现企业所追求的价值最大化目标。“财富的创造者比财富更有价值”，人力资源管理作为对财富创造者的管理，理所当然地成为企业管理链上最重要的环节。显然，在以价值为本的理念下，企业中个人的能力才能得到最大的发挥，个人的价值才能得以实现，从而实现企业价值的最大化。因此，基于价值的人力资源管理的提出，就成为历史的必然。
实施基于价值的人力资源管理的必要性与意义
创造企业价值的方法论
美国的考夫曼在《价值管理》一书中将价值管理定义为“一项有组织的行动，通过分析货物和服务的功能，用最有利的方式实现那些必需的功能和主要的特性”。其目标就是“采取精心的行动以提高成本效率”。他指明，作为一种方法论，公司将价值管理用于新产品开发、项目和企业策划、企业系统重组、技术及管理过程开发等一系列项目。并指明，迈尔斯所提出的价值公式（见式①）就是价值管理的奠基石。在此，考夫曼特别强调价值管理作为一种方法论在实现提升企业价值为目标，不断地创造价值，持久地实现企业价值增值中的作用。
美国管理学者肯・布兰佳在《基于价值的管理》一书中指出，唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此组织目标，组织必须逐步建立成员广泛接受的“核心信念”，并且在部工作与外部服务上付诸实施，成为组织的标准行为典范，才能获得真实的与全面的顾客满意。基于价值的人力资源管理使企业摆脱了以产品成本为中心的研究，转向以员工为中心的研究，注重人力成本和职位功能的相对一致性，以提高职位功能为中心的研究，是以提高员工价值和企业价值为目的的一种现代化管理思想、理论与方法。
形成对个人层面和组织层面的统一价值观
在各国企业的管理实践中，价值已被视为沟通组织内外，达到组织、员工、市场客户及社会四个方面统一协调平衡的纽带，价值不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条的理念，而且能在组织内部进行各层面的沟通，融合组织、群体、团队与个人的目标成为共同信念，形成组织的持续竞争力和获得久远的事业成功思想和价值观念。肯・布兰佳基于价值管理的核心就是建立以创造价值为核心的管理理念或管理哲学和决策意识，这是管理的根本，管理的源头。在此，可以看出，基于价值管理是管理特别是人力资源管理的核心理论和基础理论。管理者的价值观是形成企业管理理念或管理哲学的基础，人力资源管理就是将组织的价值观转换成个人价值观的过程，是建立共享价值观的过程，由建立共同的价值观走向建立共享的远景过程。
那么，基于价值的人力资源管理怎样使得个人层面和组织层面形成统一的价值观呢？在此，需要建立一个价值关系式（见式②），其含义是组织价值是员工价值和职位价值的一致性关系。
从式②不难看到，要提高组织价值仍要保持组织绩效和员工总报酬的比值即价值系数为1的平衡，这是必然的，但这种平衡不应是静止不变的，而应是一种积极的平衡，也就是以提高职位价值为核心的平衡。企业要提升价值，职位功能与绩效和员工报酬的任何一方提高，则另一方必须提高。那么，从价值管理提高的途径来看，也应选择第5个途径，即增加人力资本的投资，使所有职位功能有更大程度的提高，则企业价值提高。而具体某一职位的价值提高如途径5所表示的F/C那样，这里主要取决于职位价值这个核心因素，在于使任职者处在一个彻底释放价值效能的环境或岗位上且任职者价值效能能够更有效地发挥。同时，员工价值也必须相应地提升。提升员工自身价值的基本前提有两个：一是企业组织增加对员工的投资，二是员工自身持续、有效地提高自身知识、技能、经验的丰富程度，增加含金量以提升自身价值，职业生涯才能是一条稳步向上的直线。只有这样，才能适应和提升职位的功能价值，从而提升企业值。
真正实现人的全面发展
基于价值的人力资源管理能形成业绩考核及激励体系，有效地发挥激励作用，真正实现人的全面发展。
价值工程在开发产品、改善管理流程中应用的一个重要目的是寻求以最低的成本实现必要的功能，基于价值的人力资源管理中，对象完全不同，可以清楚地看到，所谓“人力成本”，比式①中的产品（或功能）成本具有深刻和复杂得多的含义：“人力”一方面构成组织所要付出“人力成本”即薪酬，另一方面又是组织的资产，作为“资本投资”。为研究问题起见，在此提出“员工价值”这一概念。所谓员工价值，是一个相对数，指“人员绩效素质功能”即任职者实现绩效目标所具备的知识、技能、能力、资历、经验、态度等，与人力成本即按任职者在特定环境、特定条件下实际体现出来的价值所付出的报酬比值，见式③。
在此，价值工程所揭示的规律同样发生作用：当价值系数V值较低时，说明任职者的价值未能有效发挥和实现，薪酬支付过高而造成浪费；当价值系数V值较高时，说明任职者的功能有较大的发挥和实现，而薪酬支付过低，这容易产生人才流失或影响员工士气，挫伤人的积极性；当价值系数为1时，任职者所付出的努力与其所得相当。此时，任职者最有可能在该岗位上保持发挥最佳工作效能，效率达到最优，又得到理想的回报，处于一个理想的平衡状态。管理的终极目的是人的发展，提升人的价值。人性化管理的一个重要方面，就是将合适的人放到合适的环境和岗位上，最大限度实现其价值，使其工作效率最大化，这也是管理者的重要职能和存在依据。发现并开发员工的潜力，提高员工价值，是组织内人力资源管理重中之重的头等大事，是工作的重点。式③可以看出，组织进行员工发展管理，要以提高任职者绩效素质价值核心，加强员工的培训与人力开发；相应提高人力成本，包括职位绩效薪酬、培训经费、改善工作环境条件。基于价值的人力资源管理所显现出新的生命力在于，对“人力”这个不同于产品和工作流程的管理对象，只能是以追加投资而提升其价值，因此只能采取上述价值管理提高价值的途径5所表示的F/C，即提高人力成本，而使员工绩效素质功能有更大程度的提高，从而使员工价值提高。
实施基于价值的人力资源管理的几个主要问题
基于价值的“工作分析”作为保证人力资源管理与组织战略对接的首要环节
工作分析是人力资源管理的基础和前提性的管理工作内容，工作分析指根据企业组织的目标，设置实现企业目标所需的岗位，及对各岗位（职位）特定工作的性质、内容、任务和责任进行分析研究并做出明确规定，对承担该类工作的人员所应具备的素质与能力予以分析研究并做出明确规定的系统过程。
工作分析最终必须形成职位说明书，包括两个部分：一是工作说明书（职务描述书），规定组织中各岗位（职位）特定工作的性质、内容、任务、责任及环境等；二是工作规范（工作者说明书），对岗位任职者必须具备的素质能力作出规定。
从工作分析的含义和最终形成的结果来看，工作分析实质上是为保证实现组织的总体经营目标而确定职位的必要功能，明确各职位功能的性质、地位及其相互关系，确定组织合理的功能结构，对组织的功能系统作定位设计，这就确立了组织所有职位与组织目标的一致性关系。
同时，工作分析还明确规定对任职者的功能要求，对所有实现组织目标所必须的岗位和任职者进行功能定义和定位，即确立了所有职位的任职者与组织所有职位的一致性关系。工作分析应基于价值管理思想的体现和提升，是价值工程技术和方法的创新。同功能分析是价值工程活动的核心和关键环节一样，工作分析也是人力资源管理的核心和关键环节，是实现企业战略目标的前提和保证。
绩效管理作为基于价值的人力资源管理的核心内容
绩效是一个所有组织都关注的话题，Bates和Holton（1995）指出，绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面；从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺；从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。德鲁克在《有效的管理者》一书中指出：“工商企业的实质、决定其性质的根本原理就是经济绩效。企业为经济绩效而存在。这是企业与公共部门或公共组织的根本区别。”价值是任何经济组织和个人所追求的目标，绩效是任何经济组织和员工所追求的目标，价值置换到不同的学科领域对绩效的认定是一样的贴切，那么笔者在此作一大胆假设，即绩效等同于价值。
赞同对绩效管理的界定,即一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程，一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路、程序或方法。这里强调的是以对人的管理提高绩效，绩效管理与基于价值的人力资源管理显得几乎一致。
彼得・德鲁克在《有效的管理者》一书中提出，管理的三大任务：实现组织的特定目的和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响与承担社会责任。这里德鲁克所提出的管理的三大任务可简化为一句话，即最大程度地实现企业组织的社会价值和员工价值，简单地说，管理就是基于价值的管理。那么，从这个意义上来说，基于价值的管理，就是以绩效为目标的管理，基于价值的绩效管理是人力资源管理的核心内容。
功能分析作为开发和利用人力资源的基本手段
功能分析是价值工程也是价值管理的核心和关键环节，为了保证组织的人才队伍符合实现组织目标的要求，应将功能分析作为开发和利用人力资源的基本手段。
功能分析为职位评价和职位分类的量化管理提供了可能 职位评价，实质上是对职位的功能评价，指以工作分析的结果为依据，在对所有职位进行科学分析之后，按一定的客观标准、采用科学的评价手段，对岗位的功能进行系统评比与估价的过程。职位评价的目的是要对组织内各个职位相对价值大小做出科学的评定。在此必须明确的是：工作分析是从企业组织整体目标出发，以整体“事”为中心，也就是以“战略”为中心对所有个别“事”和“任职人”的功能条件做出规定，是落实企业战略的过程；而职位评价也是以“事”为中心的评价，是对以单个的“事”与整体“事”相比的相对价值做出评价，衡量个别“事”的功能对总体“事”的目标实现的保证程度和职位价值状态，为职位的科学合理设置与管理提供了依据。
职位分类是在职位评价基础上进行的，职位分类具体是指将组织中所有的职位，从横向上按其工作(业务)性质也就是按职位的功能差异划分为若干职组和职系；从纵向上按其工作责任大小、工作难易程度、任职者应具有的教育程度和技能水平高低等划分为若干职级和职等的工作过程，职位分类的结果则是将所有的职位划分为若干职组、职系、职级和职等。
从职位分类的含义及其产生的四个结果的概念来看，明显地职位分类可看成价值工程的核心步骤功能分析中的功能分类，价值管理技术得到创造性发展，职位的功能不仅从横向被分类、分系、分组，而且从纵向被分级分等。而推动价值管理技术发展的真正原因是：人力资源管理的对象即人力资源的功能与价值管理起源时的研究对象即产品、作业的功能相比，具有独特性、复杂性和个性差异性。
功能分析可为组织的各项管理提供科学的依据 从员工所处从不同职类、职系、职群和职等及其绩效，可衡量出员工的不同价值，可为组织的各项管理提供科学依据：一是有利于制定更为精确的人事预算；二是有利于进行合理的薪酬设计、建立合理的薪酬制度提供了更加科学的依据，使员工薪酬与其职位切实挂钩，真正做到同工同酬、薪酬与职位相宜；三是便于掌握企业内员工职位和职务升降的幅度与横向调转的可能性，使企业对员工任用及调配时，在职位和职务的纵向升降及横向调转上，做到有序、适度和合理；四是有利于企业调整编制定员，使组织富于弹性，尤其是规模较大的组织，其职位数目众多，实行职位分类可为其动态地合理调整组织结构和职位配置提供便利条件；五是职位的功能分类还对系统工程、行为科学、电子计算机在企业组织的人力资源管理中的应用，提供了可能性与必要条件；六是有利于帮助员工对自己的职业生涯进行设计，促进员工发展。企业组织可根据员工的功能价值分析评价，帮助员工根据自身的优势和潜能设计不同的职业生涯，根据发展要求，不断调整自己的职业。
从上述研究中可以看出，尽管价值本身是个泛泛的概念，很难做精确的量化和评估，但本文提出的企业价值、职位价值、员工价值概念，把产品或活动价值的一些特性和理论运用到人力资源开发和管理工作中，展示了价值应作为贯穿人力资源管理始终的主线，为基于价值的人力资源管理打开了崭新思路，也预示了基于价值的管理原理、技术和方法在人力资源管理领域将有一个广阔的发展前景。
同时可以推断，诸如企业对培训需求评价，组织气氛的需求评价，对职位对知识、技能的需求评价，对胜任特征(petency)的需求评价，对于改进培训需求评价的内容结构设计等等一系列的人力资源管理的内容，都有待于以基于价值管理的思想、原理和方法进行探讨解决。可以断言，人力资源管理正迈进基于价值管理的新时代。
参考文献：
1、中国年度管理大会、财富创造者比财富更有价值[J]、TOM财经,2004、12、6
2、（美）杰瑞・考夫曼、价值管理[M]、机械工业出版社,2003
3、付亚和,许玉林主编、绩效管理 [M]、复旦大学出版社, 2003
4、德鲁克、有效的管理者[M]、工人出版社,1989
合同管理价值篇8
【摘要】我国企业的成本管理经历了传统成本管理、价值链成本管理,正向着价值星系成本管理发展。文章对我国企业基于价值管理的成本管理模式进行梳理,希望能为价值管理理清思路,为企业成本管理模式选择提供依据。
【关键词】传统成本管理;价值链;价值星系
随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。
一、传统成本管理中的价值管理
传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。
(一)成本计划
传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。
(二)成本控制(即成本日常管理)
针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。
(三)成本计算
运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。
(四)成本分析
一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。
通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。
二、价值链成本管理中的价值管理
迈克尔·波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。
内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。
纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。
横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。
价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。
优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。
外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。
战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。
三、价值星系成本管理中的价值管理
随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。
价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(Value-CreatingConstellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:
1、价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。
2、价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,Internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的BtoB电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。
3、价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。
基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。
四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析
由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。
传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。
【参考文献】
[1]petitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance[M]、NewYork,1985、
[2][美]阿瑟·汤姆森,斯迪克兰德、战略管理:概念与案例[M]、北京:北京大学出版社,2004:105-112、